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    清潔能源企業(yè)提升市場競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理

    2016-03-02 06:46:30蔣鵬俊韓廣忠等
    中國總會計師 2015年7期
    關(guān)鍵詞:全產(chǎn)業(yè)鏈市場競爭力成本管理

    蔣鵬俊+韓廣忠等

    摘要:提升市場競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理是更好地貫徹國家和母公司加快清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的需要,也是有效應(yīng)對資源市場成本上升壓力以及防控產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的需要。本文將立足產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)調(diào)發(fā)展,以戰(zhàn)略成本的視角,通過建立“全員、全面、全過程”成本管理模式,將成本管理滲透到LNG產(chǎn)業(yè)鏈的勘探、開發(fā)、液化、貿(mào)易、運輸、供應(yīng)、配送和銷售各環(huán)節(jié),打造上中下游一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系,從而大幅提高LNG資源的市場競爭力。

    關(guān)鍵詞:清潔能源企業(yè) 市場競爭力 全產(chǎn)業(yè)鏈 成本管理

    中海石油氣電集團有限責(zé)任公司(簡稱“氣電集團”)是中國海洋石油總公司(簡稱“中國海油”)全資子公司,也是其第二大業(yè)務(wù)板塊,2008年重組成立,注冊資本156億元。氣電集團以引進(jìn)清潔能源液化天然氣(Liquefied Natural Gas,簡稱“LNG”)為主營業(yè)務(wù),目前已經(jīng)形成了從天然氣(含非常規(guī)天然氣)勘探開發(fā)、天然氣液化、LNG貿(mào)易、LNG接收站、LNG液態(tài)分銷、輸氣管道管網(wǎng)、燃?xì)獍l(fā)電、LNG車船加注、城市燃?xì)?、LNG衛(wèi)星站、LNG冷能綜合利用等完整的產(chǎn)業(yè)鏈。控股的天然氣發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)居全國前茅,LNG引進(jìn)合同規(guī)模居世界第三位,是國內(nèi)最大的LNG供應(yīng)商。近年來以提升市場競爭力為核心,逐步構(gòu)建了全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控體系,經(jīng)營業(yè)績屢創(chuàng)新高,奠定了國內(nèi)LNG行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

    一、清潔能源公司提升市場競爭力的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理背景

    (一)應(yīng)對國際采購成本上升壓力并提升國內(nèi)市場競爭力的需要

    根據(jù)中央對節(jié)能降耗和能源結(jié)構(gòu)調(diào)整的強約束政策,又基于國民經(jīng)濟發(fā)展預(yù)期,如果不考慮引進(jìn)LNG,中國天然氣的供需不平衡形勢將日益嚴(yán)峻。但是,中國大規(guī)模引進(jìn)LNG卻面臨著亞太LNG采購價格大幅上漲的壓力。近年來亞太LNG的價格一改2000年至2005年維持在4美元/百萬英熱單位左右的水平,一直攀升到2007年底的11美元/百萬英熱單位,并且上升勢頭沒有減緩的跡象,2014年初已達(dá)到16美元/百萬英熱單位左右的超高價位。

    與國內(nèi)管道氣相比,LNG由于增加了液化、海洋運輸、氣化等環(huán)節(jié)的成本,在國內(nèi)又存在著銷售價格倒掛的風(fēng)險。目前我國通過管道輸送的各種氣源都采用統(tǒng)一定價銷售的方式,平均門站價格基本維持在2元/立方米左右,而2008年新簽的卡塔爾LNG長期合約,到岸價格基本在3-4元/立方米左右(隨油價波動)的超高價位,加上稅費、氣化費和管輸費之后,成本都在4元/立方米以上,如此一來,進(jìn)口LNG如果按照管道氣價格銷售,每銷售1立方米天然氣就要虧損2元左右,進(jìn)口LNG購銷價格嚴(yán)重倒掛。

    (二)防控氣電集團產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的需要

    氣電集團清楚地認(rèn)識到,在LNG產(chǎn)業(yè)鏈上中下游各個環(huán)節(jié)是相輔相成的,成本管理不能顧此失彼。因此,需要構(gòu)建涵蓋上中下游的全產(chǎn)業(yè)鏈管控體系,既要打通產(chǎn)業(yè)鏈管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié),依托信息化和科技創(chuàng)新,加強產(chǎn)業(yè)鏈診斷,通過上中下游每一環(huán)節(jié)的全過程成本管控,形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)成本管理模式;又要通過管理創(chuàng)新,依托財務(wù)資金直接創(chuàng)造價值、計劃預(yù)算分類管理、精細(xì)化物流管理、集中采辦管理、人工成本管理和考核機制等全方位的成本管控手段,降低資源采購、運營管理等各種成本并廣開源路,以有效增強自身抵御產(chǎn)業(yè)鏈整體運營風(fēng)險的能力,做到迎風(fēng)而不倒。

    二、提升市場競爭力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的主要做法

    (一)明確全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理目標(biāo),健全成本管控體系

    氣電集團全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的目標(biāo)是:充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體規(guī)模效應(yīng),控本降耗,廣開源路,有效降低運營過程中的成本壓力,提升市場競爭力,為氣電集團打造“國際一流清潔能源供應(yīng)公司”保駕護(hù)航。圍繞這一目標(biāo),氣電集團基于“戰(zhàn)略引領(lǐng)、預(yù)算引導(dǎo)、過程控制、科技驅(qū)動、風(fēng)險管控、全員參與”的指導(dǎo)思想,堅持“系統(tǒng)性、協(xié)同性、差異性”三大原則,依托“責(zé)任明確、流程清晰、要素細(xì)分、措施有力”的管理思路,通過“產(chǎn)業(yè)鏈流程與項目生命周期結(jié)合,產(chǎn)業(yè)鏈特性與成本要素相結(jié)合,財務(wù)管控與全員參與相結(jié)合”的成本管理理念,建立“全員、全面、全過程”的橫向和縱向交錯的立體式全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系。

    (二)多舉措降低上游LNG資源采購成本

    1.探索LNG采購定價新模式

    首先,探索把JCC定價直線公式改變?yōu)镾曲線公式,通過設(shè)定斜率拐點的方式有效減弱了油價波動過大帶來的價格風(fēng)險,2010年3月與BG集團的一攬子合作,首次在長期合同中將S曲線價格引入亞洲市場;其次,探索部分與北美低廉氣價掛鉤的合同定價方式,2013年與BG集團新簽訂500萬噸LNG/年的長期合同是亞洲首次采用油價、氣價混合掛鉤定價的合同,為亞太LNG價格與油價脫鉤打開了缺口;同時,繼續(xù)探索完全與北美氣價掛鉤的合同模式,2013年與GDF蘇伊士集團簽訂100萬噸/年的LNG采購框架協(xié)議是國內(nèi)首次采用100%與美國HH天然氣指數(shù)掛鉤價格公式的采購合同。這些定價機制的創(chuàng)新不僅有效平抑了氣電集團資源池的整體價格,而且也為亞洲同行擺脫高位運行的JCC價格方面樹立了榜樣。

    2.貫徹“國貨國運、國船國造”戰(zhàn)略,降低物流運輸成本

    LNG運輸不同于常規(guī)的海上運輸,LNG貿(mào)易供應(yīng)鏈的自身特點(包括照付不議的履約責(zé)任,保障安全、穩(wěn)定和可靠的供應(yīng)要求以及LNG運輸市場不完全競爭性等特點)決定了貿(mào)易商將LNG海上運輸作為其貿(mào)易供應(yīng)鏈中的一個管道來看待,所以稱LNG船舶為浮動的海上管道。如果長期依賴國外船舶運輸,不僅難以控制海上管道的穩(wěn)定性,而且相對于國內(nèi)船舶,其租借成本高昂。因此,中國海油聯(lián)合國內(nèi)造船公司,先后建造了服務(wù)于廣東LNG項目的“大鵬昊”、“大鵬月”、“大鵬星”和服務(wù)于福建LNG項目的“閩榕號”、“閩鷺號”等五艘大型LNG運輸船舶,另外幾條新船也即將下水。有了國內(nèi)的運輸船隊,就可以根據(jù)成本分析,靈活運用DES和FOB運輸方式,增強物流運輸?shù)某杀究刂屏Α?

    (三)強化中游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營成本控制

    1.創(chuàng)新銀團貸款模式,節(jié)約融資費用

    2008年重組后,氣電集團進(jìn)入快速投資建設(shè)的階段,建設(shè)項目多,融資金額大,做好建設(shè)項目融資,降低融資成本對建設(shè)項目成本控制意義重大。為此,氣電集團成立融資工作小組,創(chuàng)新銀團貸款模式,除四大國有銀行外,積極引入交通銀行、進(jìn)出口銀行等其他優(yōu)質(zhì)銀行資源,力推競爭機制,逐步打破銀行間同業(yè)默契,增強企業(yè)議價能力;同時改變銀團由企業(yè)指定的模式,賦予牽頭銀行適度組團權(quán)、份額分配權(quán),建立良好的競爭互動機制。經(jīng)融資工作小組和項目公司的共同努力,利用新的融資模式先后順利完成了海南LNG和珠海LNG的項目融資工作,后續(xù)項目融資工資穩(wěn)步有序推進(jìn),融資成本大幅降低,增收節(jié)支成效明顯。

    2.推出“標(biāo)準(zhǔn)化帶動集中采辦”的管理模式,大幅節(jié)約采辦成本

    氣電集團為了產(chǎn)業(yè)做強、做大,需要布局許多同類基礎(chǔ)設(shè)施項目。通過加強規(guī)劃引領(lǐng)和項目設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化工作,氣電集團推出了“標(biāo)準(zhǔn)化帶動集中采辦”的管理模式,對確定要開工的同類項目一起進(jìn)行招標(biāo)、采辦工作,再根據(jù)各自項目進(jìn)度在合同中規(guī)定好不同的交貨時間,大大節(jié)約了設(shè)備和工程承包的招標(biāo)、采辦成本。2012年氣電集團出臺了《加氣站項目設(shè)計手冊》,推動了加氣站建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化,進(jìn)而對加氣站建設(shè)全面啟動了集中采辦工作,效果非常明顯,2013年通過集中采辦的首批30套加氣設(shè)備,整體節(jié)約近1000萬元。同時逐漸把集中采辦工作延伸到其他具有同類性、同質(zhì)性的物資采購,2013年氣電集團僅通過物資集中采辦就節(jié)約了1.82億元。

    3.推動CDM項目交易,獲取國際碳交易收益

    做好聯(lián)合國清潔能源發(fā)展機制(CDM)及碳資產(chǎn)的開發(fā)和儲備工作,將會為企業(yè)降本增效起到重要作用。2013年7月31日,氣電集團“LNG汽車加注方法學(xué)”獲得聯(lián)合國清潔發(fā)展機制執(zhí)行理事會(EB)的審批,成為全球首個成功注冊的LNG公交規(guī)劃類項目。對于前期已在聯(lián)合國注冊成功的氣電集團中山嘉明電廠、惠州電廠、莆田電廠等CDM項目,到2013年為止已獲取國際碳交易收益約3.7億元,有力地平抑LNG資源成本,提高氣電集團LNG市場競爭力。

    (四)高效推進(jìn)下游市場開發(fā)工作

    氣電集團按照“決策集中、資源集中、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、區(qū)域管理”的總體原則探索了大區(qū)制市場開發(fā)管理模式,先后成立了華東、華南、西南、華北、東北、華中銷售大區(qū),統(tǒng)一配置和協(xié)調(diào)大區(qū)內(nèi)部的銷售工作,并搭建了“貿(mào)易公司本部——地區(qū)銷售大區(qū)——省級貿(mào)易分公司”三級集約化管理架構(gòu)。根據(jù)車船加注市場的專業(yè)特殊性,專門成立了交通新能源事業(yè)部,并按照“完善本部,做強區(qū)域公司,精簡優(yōu)化加氣公司(站)”的總體原則,搭建了“事業(yè)部本部——省級公司——地級公司”三級管理架構(gòu)。

    (五)提升全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的軟實力

    1.加強集團化財務(wù)成本管控

    創(chuàng)新“預(yù)算、資金、核算、考核”協(xié)同管理模式,借助信息化手段,打通“預(yù)算、資金、核算、考核”壁壘,形成高度集成的管理閉環(huán),建立“預(yù)算引導(dǎo)型管控體系”,通過計劃預(yù)算引導(dǎo)LNG資源在產(chǎn)業(yè)鏈的配置,提升計劃預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。強化資金管理,資金運作收益穩(wěn)步增長。氣電集團依托國際貿(mào)易業(yè)務(wù)背景,結(jié)合境內(nèi)境外兩個市場、兩種利率、兩種匯率的差別走勢,通過對多種金融產(chǎn)品進(jìn)行無縫組合運用,有效控制匯率風(fēng)險的同時獲得無風(fēng)險收益。截至2013年底,氣電集團已創(chuàng)造性地開發(fā)并應(yīng)用了近20種貿(mào)易融資理財操作模式,涉及交易筆數(shù)139筆、交易金額75.09億美元,累計實現(xiàn)無本金資金運作收益10.59億元人民幣。按照2008-2013年氣電集團理財業(yè)務(wù)對應(yīng)的進(jìn)口氣量137.64億方計算,平均節(jié)約天然氣采購成本0.077元人民幣/立方米。

    2.提升成本管控信息化水平

    氣電集團從產(chǎn)業(yè)鏈特性著眼,從流程、制度、信息化等方面著手,在2013年進(jìn)行了財務(wù)共享服務(wù)中心的探索和實踐,成功上線了加注板塊北方財務(wù)共享服務(wù)中心,以14人配置完成了17家成員單位的會計資金等業(yè)務(wù),相對于原來一家單位一套“經(jīng)理+會計+出納”的分散式財務(wù)機構(gòu)設(shè)置模式,直接降低了60%的財務(wù)人力資源管理成本。2014年正持續(xù)優(yōu)化北方共享中心,并積極推進(jìn)加注板塊南方片區(qū)共享中心和貿(mào)易板塊共享中心的建設(shè)工作,預(yù)計將為60家單位提供財務(wù)服務(wù)工作,并逐步將采辦、人事等業(yè)務(wù)都納入共享范圍,有效地規(guī)避管理風(fēng)險,節(jié)約管理成本。

    氣電集團資金管理信息化系統(tǒng)于2013年6月30日成功上線,功能涵蓋了13項資金管理業(yè)務(wù),實現(xiàn)了264個功能點,達(dá)到了財務(wù)業(yè)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)前端,形成全員財務(wù)、整體協(xié)同的效果,同時實現(xiàn)了集團化資金管理的五個統(tǒng)一:統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一賬戶管理、統(tǒng)一籌資安排、統(tǒng)一支付流程、統(tǒng)一信息平臺。促進(jìn)了集團整體資金管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,有效降低資金管理成本和操作風(fēng)險,提高了氣電集團資金運作的效率。

    3.通過自主創(chuàng)新為成本管控提供科技支撐

    掌握了260萬噸大型液化技術(shù),填補了國內(nèi)空白,大力降低了天然氣液化廠項目的建設(shè)成本。2013年12月18日,采用氣電集團自主設(shè)計液化工藝包的營口天然氣液化廠順利投產(chǎn),裝置各項性能指標(biāo)穩(wěn)定。同年12月30日,菏澤焦?fàn)t尾氣制LNG項目液化裝置成功出液,這是氣電集團自主液化技術(shù)在焦?fàn)t氣液化領(lǐng)域的首次成功應(yīng)用。經(jīng)兩個投產(chǎn)項目的驗證,采用氣電集團的自主液化技術(shù),設(shè)備國產(chǎn)化程度高,達(dá)到90%,項目總體投資低,相比于進(jìn)口技術(shù)和設(shè)備,總體建造費用降低了約4000萬元人民幣。

    三、提升市場競爭力的能源公司全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理的實施效果

    (一)降本增效成果突出,市場競爭力大幅提升

    2008年至2013年,亞太LNG采購價格從9美元/百萬英熱單位左右上升到16美元/百萬英熱單位左右的水平,增幅約77%,相比之下,氣電集團的LNG單位成本費用增長了850元/噸,增幅僅為38%,而單位固定成本(包括設(shè)備折舊費用、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、物流費用等)不僅沒有上升反而下降了34元/噸LNG,降幅為9%。

    在成本得到有效控制的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)了經(jīng)營效益迎難而上,并屢創(chuàng)新高。與2007年底相比,2013年資產(chǎn)總額增加了958億元,年平均增長率為34.3%;營業(yè)收入增加了382億元,年平均增長率為35.8%;利潤總額增加了69億元,年平均增長率為44.6%。尤為重要的是,通過嚴(yán)格執(zhí)行全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理,有效地提升了市場競爭力,氣電集團在全國天然氣消費市場上的占有率從2007年的7.2%上升到2013年的12.5%。

    (二)產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模高效擴充,行業(yè)影響力顯著提升

    2008年至2013年,母公司向氣電集團累計撥付資金214億元,氣電集團利用214億元,通過產(chǎn)業(yè)鏈每一環(huán)節(jié)的開源節(jié)流,創(chuàng)造了近千億元(958億元)的總資產(chǎn)增加額,順利擁有了一條總資產(chǎn)超過1100億元并涵蓋上、中、下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈,為氣電集團將來更加穩(wěn)健、快速發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

    氣電集團在全球行業(yè)的影響力也得到了大幅提升。2013年,氣電集團從全球上百家LNG業(yè)內(nèi)公司中脫穎而出,在第十四屆全球LNG峰會中榮獲全球LNG行業(yè)最重要的獎項——“2013年度世界LNG行業(yè)杰出貢獻(xiàn)獎”,成為首家獲得該獎項的中國公司。

    (三)有效貫徹國家清潔能源戰(zhàn)略,社會和生態(tài)效益凸顯

    氣電集團通過全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控,社會經(jīng)濟效益在多方面都有體現(xiàn),例如通過自主創(chuàng)新,使中國成功擁有了大、中、小型天然氣液化核心技術(shù),同時打造了全國唯一一個國家級重型燃?xì)廨啓C實驗平臺,填補了多項國內(nèi)技術(shù)空白。又如率先在全國開展車船LNG加注產(chǎn)業(yè),不僅環(huán)保,而且使車船燃料費用降低20%以上,社會經(jīng)濟效益非常突出。更為重要的是,自氣電集團成立至今,已累計實現(xiàn)節(jié)能量544,677噸標(biāo)準(zhǔn)煤,其中“十二五”前三年已累計實現(xiàn)節(jié)能量253,224噸標(biāo)準(zhǔn)煤,有望提前一年完成中國海油下達(dá)的“十二五”節(jié)能量269,800噸標(biāo)準(zhǔn)煤的目標(biāo)。

    此外,氣電集團引進(jìn)清潔能源的能力大幅增強,從而為我國特別是東部主要市場區(qū)域創(chuàng)造了巨大的生態(tài)環(huán)保效益。截至2013年底,累計引進(jìn)LNG總量達(dá)5698萬噸,相當(dāng)于7009萬噸油當(dāng)量,相當(dāng)于替代了約1億噸標(biāo)準(zhǔn)煤(1噸LNG的熱值相當(dāng)于1.84噸標(biāo)準(zhǔn)煤的熱值),與燃煤相比,實現(xiàn)二氧化碳減排3313萬噸、二氧化硫減排270萬噸,為東部主要市場地區(qū)降低溫室氣體排放、減輕霧霾、酸雨等大氣污染方面做出了巨大貢獻(xiàn)。

    通過LNG全產(chǎn)業(yè)鏈成本管理體系的打造,氣電集團克服經(jīng)濟復(fù)蘇乏力、國際油價長期居高不下(從2008年1月的91.15$/MMBTU上漲到2013年12月的112.1$/MMBTU,漲幅23%)以及下游銷售市場疲軟等不利影響,通過有效的全產(chǎn)業(yè)鏈成本管控模式,外抓資源和市場,內(nèi)抓項目管理,在戰(zhàn)略思維、經(jīng)營理念、管理思路、經(jīng)營效益、運營效率等方面都取得了持續(xù)的優(yōu)化和提升,在經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)影響力、社會效益等方面做出了突出成績,大力提升了風(fēng)險防控能力和市場競爭力,為氣電集團邁入全面建設(shè)國際一流清潔能源供應(yīng)公司的新階段作出了重大貢獻(xiàn)。

    (作者單位:中海石油氣電集團有限責(zé)任公司)

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