從相殺到相愛的平臺戰(zhàn)略思考

鄭偉

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)巨頭的合并來得如此“迫不及待”。然而，我們應(yīng)當(dāng)看到平臺式商業(yè)巨頭的整合，“熱鬧”背后必然有一定的“門道”。

2015年的互聯(lián)網(wǎng)圈可謂熱鬧非凡，巨頭們的并購、合并大戲頻頻上演。2月14日，滴滴與快的這兩家冤家對頭實現(xiàn)戰(zhàn)略合并，情人節(jié)愉快牽手。4月17日，58同城和趕集網(wǎng)合并新聞發(fā)布會召開，宣布“在一起”。10月8日，美團(tuán)網(wǎng)與大眾點評網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同成立一家新公司。10月26日，百度宣布旗下在線旅游網(wǎng)站去哪兒將和攜程進(jìn)行換股合作，攜程變成去哪兒的最大機(jī)構(gòu)股東。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)巨頭的合并來得如此“迫不及待”，從浴血奮戰(zhàn)，到握手言歡，快得令人為之驚嘆。正如本輪合并潮主角之一的美團(tuán)網(wǎng)CEO王興在內(nèi)部郵件中所說的，“從相殺到相愛轉(zhuǎn)變只需一個長假”。 然而，我們應(yīng)當(dāng)看到，平臺式商業(yè)巨頭的整合，需要的不僅僅是一個長假，“熱鬧”背后必然有一定的“門道”。

以美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)的“閃婚”為例，二者均在本地生活服務(wù)市場深耕多年，并已分別坐上細(xì)分領(lǐng)域第一和第二兩把交椅。大眾點評網(wǎng)成立于2003年4月，作為國內(nèi)最早開發(fā)本地生活移動應(yīng)用的企業(yè)，也是全球最早建立的獨立第三方消費點評網(wǎng)站，在深挖吃喝玩樂等傳統(tǒng)本地生活領(lǐng)域之外，又發(fā)力結(jié)婚、旅游和到家服務(wù)等新的垂直領(lǐng)域。由團(tuán)購網(wǎng)站發(fā)展而來的美團(tuán)網(wǎng)成立于2010年3月，比大眾點評網(wǎng)的成立晚了近7年。在堅守住團(tuán)購市場陣地的基礎(chǔ)上，美團(tuán)網(wǎng)提出新的戰(zhàn)略，逐漸涉足電影、酒店、外賣等垂直領(lǐng)域，占據(jù)了團(tuán)購市場60%以上的市場份額。此外，兩家平臺均在2015年第二季度宣布接入家政、美業(yè)等上門服務(wù)商。

調(diào)研公司易觀國際數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，中國團(tuán)購市場規(guī)模為770億元人民幣，美團(tuán)網(wǎng)處于領(lǐng)先地位，市場份額達(dá)到了51.9%，而大眾點評網(wǎng)市場份額為29.5%。

從融資情況來看，至2015年4月，大眾點評網(wǎng)共獲得六輪融資，其估值達(dá)到40.5億美元。相比之下，美團(tuán)網(wǎng)2010年3月上線，當(dāng)年9月獲得紅杉資本1200萬美元首輪投資； 2014年獲得3億美元C輪融資；2015年1月，美團(tuán)網(wǎng)宣布完成金額7億美元的新一輪融資。

《平臺戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》一書的作者、中歐國際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如認(rèn)為，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)的合并并不意外。在移動互聯(lián)網(wǎng)基本已經(jīng)成為生活構(gòu)成要素的今天，本地生活服務(wù)市場的競爭愈演愈烈。作為BAT之一的百度，將向糯米業(yè)務(wù)重金追投200億元布局本地生活服務(wù)市場；阿里巴巴與螞蟻金服宣布各自注資30億元成立本地生活服務(wù)平臺公司“口碑”；此外，58同城與京東也不約而同地以“到家”等產(chǎn)品從上門領(lǐng)域蠶食本地生活服務(wù)市場。陳威如認(rèn)為，O2O本地生活平臺的大量涌現(xiàn)，正是平臺商業(yè)模式從互聯(lián)網(wǎng)蔓延到線下和傳統(tǒng)行業(yè)的最好佐證?！叭绾卧诒镜厣頞2O這片紅海中立于不敗之地？平臺企業(yè)除了針對對方的利潤池進(jìn)行反擊或者分散自我利潤池的風(fēng)險之外，還可以通過并購的方式來消解競爭者的威脅?！标愅缃淌谠诮邮堋妒紫攧?wù)官》專訪時分享了他對于這樁合并案的真知灼見。

《首席財務(wù)官》：作為平臺商業(yè)模式的代表，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)分別有哪些競爭優(yōu)勢？

陳威如：平臺戰(zhàn)略顛覆著傳統(tǒng)的商業(yè)模式，甚至可能釋放出革命性的威力，推翻傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，改變著社會行為。平臺模式的精髓在于連接多方不同市場，讓他們通過彼此來滿足需求?；ヂ?lián)網(wǎng)的存在使得平臺戰(zhàn)略的影響力與范圍均得到了擴(kuò)大，復(fù)雜度也有所加深。美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)同作為本地生活平臺，兩邊分別連接了商家和消費者，分別經(jīng)過多年的發(fā)展，搭建起能夠運轉(zhuǎn)的平臺生態(tài)圈，并捕捉到了商機(jī)，因此。兩家公司均實現(xiàn)了快速增長。

在平臺服務(wù)綜合化程度都越來越高的前提下，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)各有各的優(yōu)勢。相對而言，美團(tuán)網(wǎng)的競爭優(yōu)勢，在于一是執(zhí)行力非常強(qiáng)；二是對場景的延伸都非常有遠(yuǎn)見，而且都是出于主動進(jìn)行的延伸。從場景的延伸來看，無論是貓眼電影還是酒店，或是到家業(yè)務(wù)，美團(tuán)網(wǎng)都是所有O2O平臺中較為超前的。如果把這兩大優(yōu)勢相結(jié)合，在O2O時代的初始階段，這兩個優(yōu)勢都是時代所需要的。

大眾點評網(wǎng)的優(yōu)勢在于其從北上廣深等一線城市中產(chǎn)階級的消費習(xí)慣和產(chǎn)品中累積的用戶數(shù)據(jù)，這在業(yè)界是無人可以比超的。這種用戶貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)有很強(qiáng)的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是自然產(chǎn)生的互相增長的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。而且其公正性、客觀性是為人信任的，這是大眾點評網(wǎng)的最大優(yōu)勢。

《首席財務(wù)官》：您對美團(tuán)和大眾點評的合并時機(jī)有何評價？

陳威如：從本質(zhì)上來講，本地生活服務(wù)是一個缺乏贏家通吃的市場。所謂贏家通吃的市場，是指公司通過燒錢，把競爭對手逐出市場，最大的公司可占有70%以上的市場份額；市場具有正向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但在O2O領(lǐng)域，商家之間一般不會產(chǎn)生正向的同邊效應(yīng)。

從轉(zhuǎn)換成本來看，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)都沒有很好地鎖住消費者。消費者持續(xù)留在一個平臺多數(shù)是因為習(xí)慣，而不是因為具有黏性。所以，這個市場有可能是兩家或三家均分市場份額的市場，而很難變成贏家通吃。

在這樣的局面下，如果美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)兩方的投資方愿意繼續(xù)燒錢，雙方也沒有合并的必要。因此，不管是股票市場的下跌，還是PE＼VC等市場的資金開始縮緊，雙方合并的短期原因都可能是近期資本市場寒冬的即將到達(dá)，投資方希望循著“滴滴+快的”的模式，來避免惡性燒錢競爭，從而實現(xiàn)積極效果。

此外，O2O領(lǐng)域的競爭愈演愈烈。百度斥重資扶持糯米顯示了其布局O2O生態(tài)圈的決心；阿里巴巴集團(tuán)和螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)合力打造的“口碑”，有支付寶超過3億實名用戶作為其主要入口。有消息稱，口碑、淘點點、聚劃算在短短幾個月的單量已經(jīng)逼近大眾點評網(wǎng)。所以，阿里和百度在本地生活O2O的積極布局，迫使美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)此時考慮抱團(tuán)取暖。

《首席財務(wù)官》：二者的合并是不是意味著O2O行業(yè)的無序增長已經(jīng)到了邊界？對于本地O2O行業(yè)的競爭格局有哪些影響？

陳威如：滴滴和快的合并并沒有降低Uber和神州專車躍升的野心，燒錢游戲依舊在持續(xù)。這在本地生活O2O領(lǐng)域也是一樣的，美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)合并以后，百度和阿里的競爭態(tài)勢更加積極，所以我感覺這種無序增長非但不會停止，可能還會繼續(xù)。

我們希望巨頭之間最好的競爭應(yīng)該是差異化競爭，在不同的市場呈現(xiàn)不同的產(chǎn)品，不踐踏彼此的領(lǐng)域。我認(rèn)為在目前的本地生活O2O市場，還沒有人開發(fā)、設(shè)計出某種超級產(chǎn)品，來滿足多變供應(yīng)機(jī)制的需求。因此，這種現(xiàn)象最后就會變成誰短期燒錢的力度越大，誰的交易額以及用戶數(shù)量更多，從而導(dǎo)致各平臺還是在同質(zhì)化的業(yè)務(wù)模式下以價格來競爭。

《首席財務(wù)官》：美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)宣布合并的同一天，百度糯米宣布了“發(fā)10億紅包”的反擊方案，并稱在未來三年砸200億做大百度糯米。O2O市場持續(xù)燒錢的趨勢短期內(nèi)會有哪些改變？

陳威如：對于中國的本地生活O2O來說，各大平臺尚處在找尋適當(dāng)?shù)挠Ｊ降碾A段。在還沒有人找到之前，目前這種通過補(bǔ)貼吸引消費者的情形仍將繼續(xù)。一旦停止補(bǔ)貼，缺乏黏性的消費者就會離開平臺。通過降低價格聚攏用戶，而不是累積長期競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)增值，這是各大平臺目前的問題所在。

中國式團(tuán)購與美國式團(tuán)購在商業(yè)模式上有著本質(zhì)區(qū)別。中國式團(tuán)購使得參與各方的價值均出現(xiàn)了減低，消費者只要有團(tuán)購才會去消費，而商家如果提供的折扣大，就會設(shè)定一些不公平條款，如餐飲行業(yè)的食物差、座位、服務(wù)、體驗差，造成消費者不滿意，平臺本身也無法實現(xiàn)較高的盈利目標(biāo)，從而造成三方共輸?shù)木置?。因此，我認(rèn)為只有探索新的商業(yè)模式，使消費者愿意為享受到的增值買單，平臺可以從中盈利，商家對顧客管理更細(xì)致。只有三方共贏才有可能找到更好的方向。

本地生活O2O是一個萬億級的市場機(jī)會，通過搭建互聯(lián)網(wǎng)O2O平臺可以連接起眾多消費者和線下商家，滿足多方的需求、實現(xiàn)共同盈利。同質(zhì)企業(yè)的整合有利于以規(guī)模取勝、美團(tuán)網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)的合并有利于企業(yè)降低燒錢成本，有利于累積平臺長期的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，兩大平臺在產(chǎn)品形態(tài)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格方面的差異決定了各自不同的強(qiáng)項，只有用不同的產(chǎn)品匹配各自擅長的市場，不踐踏對方的市場，才有可能實現(xiàn)更大盈利。