健康資本

王廷飛

借助資本的力量，華邦健康實(shí)現(xiàn)了從單一到多元、從幾億到幾十億的體量升級(jí)。將企業(yè)資本運(yùn)作的步伐牢牢控制在安全又不失速的狀態(tài)，需要智慧財(cái)務(wù)的全面配合。

10月31日，華邦生命健康股份有限公司（股票名稱(chēng)：華邦健康）發(fā)布了三季報(bào)。和8月初的中報(bào)一樣，總營(yíng)收和凈利潤(rùn)依舊有不俗表現(xiàn)。2015年Q3，華邦健康實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收47.41億元，同比增長(zhǎng)25.63%；凈利潤(rùn)5.90億元，同比增長(zhǎng)60.12%。在這份最新報(bào)告中，華邦健康預(yù)計(jì)2015年全年將實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6.22億～7.51億元，和上年相比，漲幅達(dá)45%～75%。

2015年是這家早已于2004年就登陸深圳中小板的重慶藥企的“大華邦醫(yī)療聯(lián)盟”戰(zhàn)略開(kāi)啟之年。在資本市場(chǎng)十余年耕耘，從單一的制藥企業(yè)到多元化集團(tuán)、總營(yíng)收從最初的兩億到現(xiàn)在的近50億，華邦健康的速度很快，但步伐卻絲毫不亂。

就在三季報(bào)正式發(fā)布前一周，華邦健康財(cái)務(wù)總監(jiān)王劍在重慶辦公室向本刊記者笑言，“健康醫(yī)療是個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，醫(yī)藥行業(yè)也并不是傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)影響不大。”王劍認(rèn)為公司持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)一是得益于行業(yè)屬性——即使是在全球范圍內(nèi)，醫(yī)藥行業(yè)和農(nóng)化行業(yè)也保持著每年增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，而這恰恰是華邦健康的兩大重頭業(yè)務(wù)；二是源自公司產(chǎn)品細(xì)分定位帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——華邦健康以皮膚病和結(jié)核病領(lǐng)域的制劑起家，尤其在皮膚病領(lǐng)域，占有全國(guó)市場(chǎng)10%左右的份額；三是由于公司外延式增長(zhǎng)的價(jià)值凸顯——通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的飛躍式發(fā)展一直是華邦健康的戰(zhàn)略特色。

從制藥到健康

今年8月4日，原華邦穎泰股份有限公司董事會(huì)決定將公司名稱(chēng)變更為華邦生命健康股份有限公司；9月8日，公司公告稱(chēng)，為更全面準(zhǔn)確地反映、突出公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，體現(xiàn)公司未來(lái)的發(fā)展方向，公司股票簡(jiǎn)稱(chēng)將從9月9日起變更為“華邦健康”。查閱公開(kāi)信息，可以看到該公司的股票簡(jiǎn)稱(chēng)經(jīng)歷了“G華邦”、“華邦制藥”、“華邦穎泰”，再到最新的“華邦健康”。這一變遷過(guò)程也正是華邦健康的發(fā)展軌跡。

從2001年即已加入華邦的王劍見(jiàn)證并參與了公司所有的重大發(fā)展節(jié)點(diǎn)?！?004年公司上市時(shí)，是單純的制藥企業(yè)，核心產(chǎn)品集中在皮膚病和結(jié)核領(lǐng)域，年收入在兩億左右、利潤(rùn)五六千萬(wàn)?！蓖鮿€清楚記得10年前的情形，“作為一家上市企業(yè)，一直維持這樣的規(guī)?？隙ㄊ遣恍械摹Ｒ?guī)模太小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就差，一旦市場(chǎng)有較大改變，就會(huì)帶來(lái)很大沖擊?！?/p>

在圍繞既有產(chǎn)品線拓展業(yè)務(wù)范圍的思路指導(dǎo)下，華邦在2005年收購(gòu)了陜西漢江藥業(yè)。這是一家從事化學(xué)原料藥、醫(yī)藥中間體、制劑產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理為主的醫(yī)藥企業(yè)，由此華邦的業(yè)務(wù)延伸到了原料藥領(lǐng)域。“但發(fā)現(xiàn)體量還是不夠。”王劍坦言。

時(shí)至今日，原料藥在公司業(yè)務(wù)中也僅占很小的比例，且主要針對(duì)歐洲市場(chǎng)，年利潤(rùn)3000多萬(wàn)元，對(duì)公司影響較小。2009年，華邦收購(gòu)了北京穎泰嘉和生物科技有限公司作為全資子公司。這家公司主要從事農(nóng)藥中間體、原藥及制劑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和技術(shù)服務(wù)，被收購(gòu)后作為上市公司農(nóng)化事業(yè)部總部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)上市公司農(nóng)化經(jīng)營(yíng)資源。

這次收購(gòu)給華邦帶了了質(zhì)的飛躍。“公司體量一下子起來(lái)了，到2012年，公司一年的總營(yíng)收就達(dá)到了38億元左右，從制藥單輪驅(qū)動(dòng)變成了制藥加農(nóng)化的雙輪驅(qū)動(dòng)?！蓖鮿Ρ硎尽?/p>

此后，華邦便開(kāi)始沿著雙輪主線尋找合適的收購(gòu)項(xiàng)目。2012年～2014年，先后收購(gòu)了山東福爾有限公司、山東凱盛新材料有限公司及西藏林芝百盛藥業(yè)有限公司。其中，對(duì)百盛藥業(yè)的收購(gòu)讓華邦從皮膚病專(zhuān)科領(lǐng)域延伸到了心腦血管、呼吸、兒科等大病種全科用藥。

今年7月，華邦收購(gòu)德國(guó)萊茵醫(yī)院；9月，又用自籌資金從關(guān)聯(lián)方受讓重慶植恩醫(yī)院30%的股權(quán)；幾乎同期，公司變更股票名稱(chēng)為“華邦健康”；10月20日，其全資子公司北京穎泰獨(dú)立掛牌新三板。王劍說(shuō)，公司需要保持快步前行，這是必須進(jìn)行的戰(zhàn)略性調(diào)整。無(wú)論是制藥還是農(nóng)化，支撐10～20年內(nèi)的飛速增長(zhǎng)都幾乎不可能。

在“大華邦醫(yī)療聯(lián)盟”的戰(zhàn)略之下，公司未來(lái)將更多轉(zhuǎn)向健康和醫(yī)療領(lǐng)域，比如嘗試康復(fù)醫(yī)療、合作民營(yíng)醫(yī)院甚至養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等。有研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，華邦健康剝離一直唱“重頭戲”的農(nóng)化業(yè)務(wù)至新三板，對(duì)集團(tuán)未來(lái)的戰(zhàn)略布局和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化都意義重大。

梳理財(cái)務(wù)體系

處于不同階段的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)體系有不同的要求。王劍介紹了從“華邦制藥”時(shí)期到“華邦健康”時(shí)期財(cái)務(wù)角色的變化，“剛剛上市的華邦制藥，所有的財(cái)務(wù)都在一起。華邦穎泰時(shí)期，發(fā)現(xiàn)這樣的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿足公司的多元化需求，于是我們進(jìn)行了梳理?！?/p>

2013年，制藥業(yè)務(wù)從公司剝離出去，成立了新的重慶華邦制藥有限公司?！霸瓉?lái)的上市公司華邦穎泰實(shí)際上就沒(méi)有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)了，成為了集團(tuán)控股型公司?！被貞涁?cái)務(wù)體系的建立過(guò)程，王劍頗感欣慰，“當(dāng)時(shí)基本上沒(méi)有財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我過(guò)來(lái)總部的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門(mén)只有兩個(gè)人?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)基本已經(jīng)建設(shè)起來(lái)，人員擴(kuò)充到15人左右?！?/p>

他的思路很清晰：第一步，先把基礎(chǔ)工作做好，充實(shí)財(cái)務(wù)架構(gòu)；第二步，建立內(nèi)部審計(jì)流程；第三步，成立資金管理科，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的投融資，為整個(gè)集團(tuán)提供融資平臺(tái)；第四步，盡快成立專(zhuān)門(mén)的稅務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)稅收籌劃。“公司規(guī)模大了，在稅務(wù)方面肯定會(huì)有籌劃空間的?！?014年剛剛上任華邦健康財(cái)務(wù)總監(jiān)的王劍，迅速理清了急需落實(shí)的工作重點(diǎn)。

解決完這些框架問(wèn)題，王劍認(rèn)為就可以從容推進(jìn)一些具體措施了?！氨热缱庸驹黾又螅獙?duì)核算進(jìn)行統(tǒng)一。但各個(gè)子公司又屬于不同行業(yè)，很難在特別明細(xì)的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。我們要去制定一個(gè)合適的標(biāo)準(zhǔn)。再有就是集團(tuán)的信息化，每個(gè)子公司用的系統(tǒng)都不同，數(shù)據(jù)分析很困難。”曾有過(guò)財(cái)務(wù)軟件公司工作經(jīng)歷的王劍坦言“盡管是老本行，也不好做?！?/p>

在信息化方面，王劍首先選了幾家子公司做試驗(yàn)，從調(diào)研、系統(tǒng)選型到上線試運(yùn)行，循序漸進(jìn)，“先看效果，再把其他公司陸續(xù)加進(jìn)來(lái)，計(jì)劃在年底全部完成?！?

此外，王劍加強(qiáng)了對(duì)整體財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理，“子公司越來(lái)越多，原有的財(cái)務(wù)人員水平參差不齊，我們經(jīng)過(guò)調(diào)研，設(shè)計(jì)了多項(xiàng)指標(biāo)，制定了一個(gè)針對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)體系?！蓖鮿φf(shuō)，每年都會(huì)將各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)人員納入這個(gè)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出不足及時(shí)改進(jìn)?！暗覀兡壳爸皇窃u(píng)價(jià)，暫時(shí)不進(jìn)行考核。在中國(guó)做管理，要講究順勢(shì)而為。你施加多大壓力，一定會(huì)收到多少反作用力?！蓖鮿μ匾鈴?qiáng)調(diào)一下，笑了起來(lái)。

“隨著公司發(fā)展，財(cái)務(wù)的作用確實(shí)也在發(fā)生改變，在從基礎(chǔ)核算向管理會(huì)計(jì)傾斜。資金管理是目前華邦健康財(cái)務(wù)部門(mén)最重要的工作，包括我本人也會(huì)將大部分精力放在這里?！蓖鮿Ρ硎?。

資金挑戰(zhàn)

王劍坦言，醫(yī)藥行業(yè)毛利率較高、資金充裕，在早期資金壓力不是很明顯。但隨著公司從單一制藥到多元化集團(tuán)的發(fā)展，為了支撐企業(yè)的并購(gòu)擴(kuò)張、國(guó)際化和大健康戰(zhàn)略，資金需求越來(lái)越大。“我們的資產(chǎn)負(fù)債率也從低到高，去年達(dá)到了50%左右?！弊鳛樨?cái)務(wù)總監(jiān)，王劍開(kāi)始覺(jué)得“壓力山大”。

他說(shuō)，在資金充裕的時(shí)候，可能連銀行貸款都很少用到。但現(xiàn)在就要考慮融資組合，以取得更劃算的資金成本、滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求?！般y行融資的特點(diǎn)是快，基本可以隨時(shí)用，但缺點(diǎn)是需要和各個(gè)銀行去打交道，溝通成本高；股權(quán)融資的好處是可以?xún)?yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)，且不需要支付利息，但會(huì)稀釋大股東和實(shí)際控制人對(duì)公司的控制力。債券融資前期準(zhǔn)備時(shí)間較長(zhǎng)，但很穩(wěn)定，期限可以自主設(shè)計(jì)一年、三年、五年等?！?為了優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、降低融資成本，王劍對(duì)銀行融資、股權(quán)融資、債券融資等渠道都反復(fù)衡量仔細(xì)測(cè)算。

王劍表示，對(duì)于華邦健康這樣類(lèi)型的公司而言，資金管理絕對(duì)是財(cái)務(wù)工作的主線。從2014年底開(kāi)始，華邦健康上了一套資金管理系統(tǒng)。

王劍希望通過(guò)這個(gè)希望實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的高效管控：第一步是實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控，年底前所有子公司都要加入到這個(gè)系統(tǒng)，集團(tuán)隨時(shí)掌控子公司大額資金流向；第二步是根據(jù)這些數(shù)據(jù)體現(xiàn)，爭(zhēng)取讓子公司閑置資金發(fā)揮最大效益。

“不過(guò)我們不會(huì)把子公司管的太死。我們是采用市場(chǎng)化手段，把子公司的閑置資金歸集到集團(tuán)。比如，集團(tuán)給出的資金調(diào)度決算杠桿要高于市場(chǎng)，子公司的閑置資金從集團(tuán)可以取得更高收益，這樣自然就有積極性?！蓖鮿σ餐瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)寬嚴(yán)適度，“但是子公司沒(méi)有權(quán)限理財(cái)，這是一條限制紅線?！?/p>

資源平衡

在外延式增長(zhǎng)明顯的企業(yè)，財(cái)務(wù)資源的分配就會(huì)尤為慎重。王劍向本刊記者介紹了華邦健康的投資規(guī)則：

首先是建立起一套評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。不同業(yè)務(wù)線上的子公司同時(shí)提出資金需求，集團(tuán)會(huì)通過(guò)其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率、上年度的資金使用率及以往的投資回報(bào)率等指標(biāo)進(jìn)行平凡。比如，資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)70%的，一般就不會(huì)支持，要讓子公司先想辦法把負(fù)債率降下來(lái)。如果子公司的資金使用率高，集團(tuán)給的資金成本就會(huì)相對(duì)較低；反之，則較高。

其次，投資項(xiàng)目必須符合公司大的戰(zhàn)略原則。比如健康醫(yī)療等輕資產(chǎn)方面的，就會(huì)優(yōu)先投入。如果相同或類(lèi)似的項(xiàng)目由不同子公司報(bào)上來(lái)，則成立評(píng)價(jià)小組，由子公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員、投資運(yùn)營(yíng)部人員、業(yè)務(wù)線上的相關(guān)人員等組成，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，由集團(tuán)確定優(yōu)先投向哪里。

“穩(wěn)和安全始終是第一位的。”王劍說(shuō)這是他在多年財(cái)務(wù)工作中一直堅(jiān)持的原則。提及對(duì)2016年的企業(yè)形勢(shì)預(yù)判，王劍半開(kāi)玩笑說(shuō)，“從財(cái)務(wù)總監(jiān)的角度，我永遠(yuǎn)預(yù)判下一年是困難的。我們一直是儲(chǔ)存干糧、預(yù)備過(guò)冬。下一年度的任務(wù)，仍然是首先保證資金安全，其次確保集團(tuán)資金的良好流動(dòng)性，在這兩個(gè)基礎(chǔ)上，再去談更高收益?！?