理性布局，創(chuàng)新管理

秦婉欣

下棋可分為布局、中盤、收關(guān)3個(gè)階段。高手在布局階段，盤面上的顆顆落子貌似孤立無關(guān)，實(shí)則不然，越到中盤對(duì)弈展開，越能品味出布局中用子構(gòu)思之巧，呼應(yīng)之妙。

在阿提（北京）國(guó)際投資管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱阿提國(guó)際）董事長(zhǎng)張飚看來，經(jīng)營(yíng)企業(yè)猶如下棋，講究一個(gè)布局，潛心運(yùn)籌的戰(zhàn)略布局才能讓后期經(jīng)營(yíng)展開得順風(fēng)順?biāo)?、相得益彰。張飚的阿提?guó)際管理著聚焦IT產(chǎn)業(yè)的企業(yè)群，主要有5個(gè)業(yè)務(wù)方向。首先，在教育領(lǐng)域，公司主要針對(duì)大學(xué)生開展了IT方面的就業(yè)培訓(xùn)、K12教育等；其次，公司還聚攏起眾多高端IT技術(shù)專家顧問和技術(shù)人才，為有這方面需求的企業(yè)提供智庫(kù)咨詢和人才外派服務(wù)；第三，公司還積累了眾多領(lǐng)域的IT解決方案，廣泛承接政府或企業(yè)的IT項(xiàng)目；第四，運(yùn)營(yíng)“U+X”創(chuàng)業(yè)孵化器，為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供多維度的創(chuàng)業(yè)服務(wù)；第五，在李克強(qiáng)總理提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”口號(hào)的引領(lǐng)下，公司在物聯(lián)網(wǎng)方面布局研發(fā)了智慧農(nóng)業(yè)、智慧城市等方面的創(chuàng)新產(chǎn)品。此外，張飚還積極與中國(guó)生物信息專業(yè)委員會(huì)合作，籌備組建互聯(lián)網(wǎng)+生物信息方向的公司。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)追求在垂直領(lǐng)域深入發(fā)展、做精做專的時(shí)候，張飚卻選擇將公司橫向發(fā)展，多觸角經(jīng)營(yíng)。但是張飚告訴《經(jīng)濟(jì)》記者，這些看似互不相關(guān)的業(yè)務(wù)，其實(shí)都在聚焦IT這一核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

1990年本科畢業(yè)后，張飚一直從事軟件、硬件等IT方向的技術(shù)研發(fā)和顧問，這段經(jīng)歷讓他和行業(yè)高層、創(chuàng)業(yè)者以及專業(yè)技術(shù)人員有了很密切的接觸?？恐@段時(shí)間積累下來的人脈，2001年，張飚開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。IT行業(yè)的最高獎(jiǎng)是以計(jì)算機(jī)之父圖靈的名字命名，張飚也用這個(gè)充滿智慧的名字注冊(cè)了一家高端IT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。培訓(xùn)業(yè)務(wù)讓張飚進(jìn)一步完成了對(duì)IT人才的儲(chǔ)備，其個(gè)人品牌培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“圖靈云”的學(xué)員僅在北京就有5000余人。這些IT人才在十幾年的發(fā)展中也大多進(jìn)入了公司的中高層，這使得無論在技術(shù)上還是資金上、項(xiàng)目上都有很多資源，為他進(jìn)一步擴(kuò)展公司規(guī)模提供了高質(zhì)量的人脈資源和專業(yè)儲(chǔ)備?？恐@些積累，張飚開始為IT企業(yè)提供專業(yè)的技術(shù)咨詢，并提供項(xiàng)目外包服務(wù)和人才獵聘服務(wù)?！皠e人看我們的布局是雜而多，我卻將之比喻為棋盤，每一步我們都走得前后呼應(yīng)?！睆堨f。

業(yè)務(wù)種類和數(shù)量的增加給公司帶來了較大的管理難度，張飚則在企業(yè)扁平化運(yùn)作的基礎(chǔ)上，積極研究、思考、實(shí)踐全新的管理模式，創(chuàng)立了“三化”管理模式，即企業(yè)平臺(tái)化、內(nèi)部事業(yè)部網(wǎng)格化和員工創(chuàng)客化。

“企業(yè)平臺(tái)化有對(duì)內(nèi)對(duì)外兩個(gè)內(nèi)涵。對(duì)內(nèi)，公司投資的企業(yè)都是在統(tǒng)一平臺(tái)上進(jìn)行集約管理，功能高度解耦內(nèi)聚；對(duì)外，建立拓展企業(yè)外部合作邊界的管理機(jī)制，以不斷地整合為驅(qū)動(dòng)力。簡(jiǎn)單來說就是，公司下設(shè)的企業(yè)雖然比較多，但都在一個(gè)大平臺(tái)上進(jìn)行管理。比如人力資源部要管理所有子公司的人力事務(wù)，當(dāng)下設(shè)子公司達(dá)到一定數(shù)量后，這個(gè)人力資源部門就可以單獨(dú)出來成立一家公司，對(duì)內(nèi)對(duì)外都可提供服務(wù)。再比如，各部門都有法務(wù)需求，我們也可以成立一家律師事務(wù)所，對(duì)內(nèi)提供法務(wù)服務(wù)，對(duì)外承接法律咨詢等業(yè)務(wù)?！睆堨f。

“內(nèi)部事業(yè)部網(wǎng)格化方面，在‘互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)間的資源整合和疊加、合作變得十分重要，可以分析平臺(tái)內(nèi)眾多事業(yè)部的共性職能，提取出專業(yè)化的新事業(yè)部。事業(yè)部之間互相支撐，并且互相購(gòu)買服務(wù)?！睆堨f，“每個(gè)內(nèi)部的事業(yè)部都需要接受內(nèi)部測(cè)評(píng)，同時(shí)還要經(jīng)受外部市場(chǎng)的考驗(yàn)，事業(yè)部要以面向外部市場(chǎng)的態(tài)度和質(zhì)量，對(duì)內(nèi)部事業(yè)部進(jìn)行服務(wù)支撐?！?/p>

“從平臺(tái)角度看，如果控制所有的股份，各事業(yè)部的員工恐怕也不可能抱有真正的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。因此，我會(huì)對(duì)每一個(gè)事業(yè)部的每一個(gè)員工進(jìn)行充分地測(cè)評(píng)，涵蓋工作績(jī)效達(dá)成、核心價(jià)值觀等多方面。根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，選拔各級(jí)合伙人，并釋放最高49%的股權(quán)給他們。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，多維度的創(chuàng)業(yè)支撐，還釋放出大比例股權(quán)，必然會(huì)點(diǎn)燃每一位員工和合伙人的創(chuàng)業(yè)熱忱?！睆堨f。

這種網(wǎng)格化管理的新模式，張飚從2011年就開始嘗試了，經(jīng)過4年的思考、實(shí)踐、反省、總結(jié)，終于形成核心的框架體系。張飚認(rèn)為，在以新技術(shù)為支撐的大背景下，基于誠(chéng)信和互惠互利的企業(yè)合作會(huì)更加廣泛地展開，企業(yè)的邊界會(huì)進(jìn)一步模糊，跨界聯(lián)盟、虛擬團(tuán)隊(duì)、開發(fā)社區(qū)等創(chuàng)新組織形態(tài)會(huì)進(jìn)一步涌現(xiàn)。企業(yè)邊界弱化、平臺(tái)合作強(qiáng)化已成為必然趨勢(shì)。他表示，在知識(shí)價(jià)值得到進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)代，尤其在高新技術(shù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的以資本控制為中心的股份制企業(yè)形態(tài)，必然逐漸讓位于以人本貢獻(xiàn)為中心的合伙人制企業(yè)模式。

對(duì)內(nèi)可以為其他部門提供服務(wù)，對(duì)外可以面向市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，張飚的事業(yè)部變成了創(chuàng)業(yè)公司，為創(chuàng)業(yè)公司提供孵化服務(wù)也順理成章地成了他的業(yè)務(wù)之一。但除了理性布局，個(gè)人情懷在張飚的創(chuàng)業(yè)之路上也起著重要作用。比如在IT行業(yè)摸爬滾打多年的朋友有了創(chuàng)業(yè)設(shè)想?yún)s無法在本公司實(shí)現(xiàn)時(shí)，他就自己掏錢孵化該創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。由于管理機(jī)制的創(chuàng)新和事業(yè)部間的互相支撐，張飚的孵化器已經(jīng)可以為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供多維度的服務(wù)?！氨热绗F(xiàn)在正在孵化一個(gè)名為‘途聽的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們不僅提供基本的物理空間，還有品牌事業(yè)部、法務(wù)部門、人資部門等的支撐。在這些專業(yè)部門的支撐下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)才能得到良好地發(fā)展。”張飚舉例說。

但是“資本冬天”還是給張飚和他孵化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來了融資難題，“比如我孵化的一家企業(yè)，拿到天使輪的投資后，第二輪投資怎么也融不上來了，深刻體會(huì)到了這個(gè)‘冬天的寒冷?！辈贿^張飚倒更傾向于等待，他認(rèn)為是“春天”來得過早，很多資本都比較盲動(dòng)，項(xiàng)目的審核水平也欠佳，加上早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)的過剩包裝，導(dǎo)致項(xiàng)目注水，也造成創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的虛夸。在國(guó)家政策的支持下，“大量資本轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)投資，質(zhì)量參差不齊，這個(gè)‘冬天反而是對(duì)這些資本的洗牌，之后才能迎來更好的‘春天。”

采訪最后，當(dāng)談到對(duì)于年輕創(chuàng)業(yè)者的建議時(shí)，張飚給出了兩點(diǎn)：一是高度重視企業(yè)的“無我利他”初心并踐行，夯實(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)資源互補(bǔ)；二是腳踏實(shí)地地賺到第一桶金，過度包裝只能帶來空洞的估值，堆砌的模式永遠(yuǎn)不會(huì)形成戰(zhàn)略創(chuàng)新?！叭绻诖髮W(xué)階段，100個(gè)學(xué)生中有10個(gè)創(chuàng)業(yè)的話，到了畢業(yè)時(shí)還堅(jiān)持的可能就只剩一個(gè)了。這樣的比例是有一定價(jià)值的，那10個(gè)創(chuàng)業(yè)者必然能夠?qū)ψ陨砭蜆I(yè)有積極影響，也會(huì)帶動(dòng)身邊的同學(xué)對(duì)自己專業(yè)的進(jìn)一步關(guān)注。而那一個(gè)堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的學(xué)生，其引領(lǐng)作用也是十分強(qiáng)大的。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，無論是對(duì)提高就業(yè)率，還是提高專業(yè)的關(guān)注度、促進(jìn)科研成果的轉(zhuǎn)化都有著積極的作用?！?