提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度的流程與方法

吳穎巖

摘要：?jiǎn)渭円罁?jù)財(cái)務(wù)報(bào)表匡算預(yù)算指標(biāo)或?qū)εf預(yù)算指標(biāo)按企業(yè)目標(biāo)作固定比例調(diào)整，強(qiáng)制從上到下執(zhí)行，并要求全員負(fù)責(zé)和納入績(jī)效考核的預(yù)算，在現(xiàn)實(shí)中形同雞肋，不做不行，做了也不行。究其原因，在于預(yù)算流程不科學(xué)、信息不完整、細(xì)節(jié)不到位和缺乏以人為本。為此，本文探討提高預(yù)算準(zhǔn)確度的流程和方法，旨在提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度。

關(guān)鍵詞：預(yù)算準(zhǔn)確度 ?流程 ?方法

一、預(yù)算偏差原因

（一）預(yù)算流程不合理。企業(yè)預(yù)算流程自上而下，剛性有余、柔性很少地要求職能部門嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致職能部門與下屬皆為被動(dòng)執(zhí)行，沒有充分了解年度重點(diǎn)目標(biāo)的情況下，往往認(rèn)識(shí)模糊而難以應(yīng)對(duì)，形成預(yù)算被高層高度強(qiáng)調(diào)卻不被基層重視的現(xiàn)實(shí)狀況。

（二）規(guī)避不確定性風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)借助預(yù)算控制投入，從理論上將成本與費(fèi)用降為最低，實(shí)現(xiàn)用最少投入獲得最大回報(bào)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的。但職能部門為保護(hù)局部利益，竭力回避這一目的，以虛構(gòu)的投入來規(guī)避動(dòng)態(tài)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)（尤其是不可控市場(chǎng)環(huán)境因素），從而求得較多耗費(fèi)資源彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的耗費(fèi)超出，平衡預(yù)算指標(biāo)。

（三）子目標(biāo)與員工利益沖突。預(yù)算最終要落實(shí)到員工，但員工作為經(jīng)濟(jì)人，總希望工作時(shí)間少、工資報(bào)酬高，預(yù)算子目標(biāo)的下達(dá)，固化了工作行為，因此，為確保自身利益，往往多報(bào)工作成本，以預(yù)留部分緩沖完成子目標(biāo)壓力，人為造成預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際的相互脫節(jié)。

（四）教條主義。未考慮地域和文化差異性，不適當(dāng)?shù)乜刂谱庸竟ぷ鞒杀九c費(fèi)用，導(dǎo)致子公司預(yù)算執(zhí)行先緊后松，年末前一旦有節(jié)余便突擊消費(fèi)，失去了預(yù)算調(diào)控資金和控制成本與費(fèi)用的真實(shí)意義。

（五）資源配置不匹配。未建立供應(yīng)鏈平臺(tái)，單純依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)作資源分配，缺乏探析多元化產(chǎn)品生產(chǎn)線之間的不平衡性，出現(xiàn)資源配置不匹配，引發(fā)職能部門間及員工間矛盾。

二、提升企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度的流程與方法

（一）厘清預(yù)算功能。

1.解讀會(huì)計(jì)信息。職能部門和員工要求財(cái)務(wù)提供的是會(huì)計(jì)信息而不是資產(chǎn)表、損益表或現(xiàn)金流量表，落實(shí)預(yù)算需轉(zhuǎn)化成熟悉的指標(biāo)體系與正確的資源匹配額度，而這就要求財(cái)務(wù)把會(huì)計(jì)科目資料通俗化，解讀為日常管理的應(yīng)用性信息，顯性表達(dá)信息的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

2.明確工作目標(biāo)和責(zé)任。職能部門和員工透過預(yù)算清楚知道企業(yè)目標(biāo)、什么時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)、如何完成目標(biāo)及可能存在的差額，從而進(jìn)行內(nèi)部合理分工，明晰責(zé)、權(quán)、利，并在執(zhí)行過程中，通過有機(jī)協(xié)調(diào)與配合，確保目標(biāo)順利達(dá)成。

3.排除工作隨意性。職能部門作為一個(gè)供應(yīng)鏈，部門內(nèi)部、員工間需要協(xié)調(diào)，需對(duì)方及時(shí)填報(bào)或提供完成目標(biāo)的各項(xiàng)信息，使指標(biāo)數(shù)據(jù)在工作環(huán)節(jié)中相互銜接，有效運(yùn)作，形成整體效率。同時(shí)，量化的預(yù)算指標(biāo)體系以明確引導(dǎo)員工有序開展工作為前提，從每個(gè)環(huán)節(jié)避免工作中的隨意性。

4.科學(xué)界定工作績(jī)效。在量化預(yù)算指標(biāo)成為職能部門與員工工作目標(biāo)后，管理人員通過系統(tǒng)化橫向?qū)φ毡?，整體化縱向?qū)φ毡恚ㄆ诜治霾块T與員工的實(shí)際工作狀態(tài)、工作效率和工作質(zhì)量，為評(píng)定工作績(jī)效提供科學(xué)的依據(jù)。

5.控制成本與費(fèi)用。在目標(biāo)分解落實(shí)過程中，職能部門與員工通過領(lǐng)會(huì)目標(biāo)內(nèi)涵與要求，理解激勵(lì)和懲罰條例，知道如何以最小資源耗費(fèi)去獲得工作業(yè)績(jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)，促成真正意義的成本與費(fèi)用控制。

6.提升員工管理水平。預(yù)算需要全員參與預(yù)算編制和執(zhí)行，每個(gè)人都能用全面眼光看待企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并從自身工作崗位實(shí)際出發(fā)，分析完成目標(biāo)的途徑和方法，規(guī)避可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率，提升管理水平。

7.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。預(yù)算要求企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈按規(guī)范運(yùn)作，促使每一個(gè)工作環(huán)節(jié)達(dá)到預(yù)期量化指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn);達(dá)到環(huán)節(jié)之間緊密銜接和平衡進(jìn)展;達(dá)到供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的平衡推進(jìn);達(dá)到職能部門利益和員工利益的平衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)既定的利潤(rùn)目標(biāo)。

（二）執(zhí)行正確的預(yù)算流程。

1.搜集信息。成立專業(yè)調(diào)查小組，抽調(diào)精干人員，統(tǒng)一口徑去搜集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)發(fā)展信息，當(dāng)信息來源越寬泛，內(nèi)容越細(xì)致，事實(shí)越真實(shí)，預(yù)算準(zhǔn)確度就越高。信息包括原始資料、二手資料，具體為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)、人力資源、財(cái)務(wù)、管理、國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、國(guó)家法律和政策、科技發(fā)展、自然和人文等。

2.SWOT分析法。通過市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅、機(jī)會(huì)四方面定性和定量分析，掌握不確定性風(fēng)險(xiǎn)在哪里？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)、營(yíng)銷策略、資源變化、產(chǎn)品調(diào)整、價(jià)格變化態(tài)勢(shì)是什么？合作伙伴變化？消費(fèi)者需求變化？從而做出關(guān)聯(lián)性的正確決策。

3.規(guī)劃年度預(yù)算指標(biāo)體系。通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)可控與不可控因素之間的并聯(lián)分析，考慮供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈運(yùn)作要求，合理規(guī)劃與編制年度預(yù)算指標(biāo)體系，讓職能部門與員工都明白為什么這樣做，做什么，計(jì)劃怎么做，達(dá)成目標(biāo)途徑和方法是什么，保障預(yù)算的真實(shí)落實(shí)。

4.召開預(yù)算會(huì)議。參會(huì)人員不僅有總經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員，還應(yīng)有職能部門負(fù)責(zé)人和員工，會(huì)議要讓大家知道和理解預(yù)算體系、要求與內(nèi)容，而多次召開預(yù)算會(huì)議，目的是讓各部門和員工有充分機(jī)會(huì)溝通和協(xié)商，有充分權(quán)利表達(dá)自己認(rèn)識(shí)或觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，把不確定因素降至最少，不確定風(fēng)險(xiǎn)降為最低。

5.構(gòu)建組織機(jī)制。成立預(yù)算執(zhí)行中心，統(tǒng)一實(shí)施管理，對(duì)投資回報(bào)率延伸出營(yíng)銷目標(biāo)、成本與費(fèi)用控制、供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈成本定額、流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)比例、庫存和應(yīng)收款、目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果等事項(xiàng)，列出目標(biāo)與計(jì)劃下傳職能部門和員工，經(jīng)互動(dòng)反復(fù)討論和修改，回傳后再進(jìn)行部門磋商，確保預(yù)算指標(biāo)體系和方案的認(rèn)同與執(zhí)行。

6.確定目標(biāo)和計(jì)劃。目標(biāo)是預(yù)算基礎(chǔ)，計(jì)劃是完成目標(biāo)主體事項(xiàng)，對(duì)從上而下目標(biāo)分解，從下而上計(jì)劃獲批的流程而言，確定預(yù)算目標(biāo)不能單向，需雙向多次往返。所以，職能部門與員工任務(wù)目標(biāo)必然通過多次討論、反復(fù)論證才能達(dá)成，形成最終的工作任務(wù)、工作計(jì)劃和工作目標(biāo)。

7.填列預(yù)算。一旦編制的預(yù)算是切實(shí)、可操作、可完成的，則采用ABB（Activity Based Budget）工具填列，細(xì)化供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)子目標(biāo)。如在執(zhí)行過程中，遇不可控因素變化，但有新信息和數(shù)據(jù)，新目標(biāo)與計(jì)劃能很快生成并發(fā)揮應(yīng)有的作用。

8.執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算必須得到認(rèn)真貫徹和落實(shí)，否則就是一個(gè)良好的愿望而已。在全員執(zhí)行過程中，每個(gè)人皆嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算執(zhí)行中心下達(dá)的子目標(biāo)，每月進(jìn)行一次橫向?qū)φ毡砗驼w縱向?qū)φ毡碜圆?，掌控預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際進(jìn)展，分析需要調(diào)整的目標(biāo)值。

9.編制比較表。預(yù)算執(zhí)行中心編制指標(biāo)體系實(shí)績(jī)與預(yù)算指標(biāo)對(duì)照表，把職能部門與員工預(yù)算執(zhí)行工作納入統(tǒng)一管理軌道上，通過每月核查完成程度，隨時(shí)抽查實(shí)際完成情況，以發(fā)現(xiàn)實(shí)績(jī)與預(yù)算之間差距，共同尋找發(fā)生差距的原因，求得改善。

10.修正預(yù)算。動(dòng)態(tài)市場(chǎng)在環(huán)境因素發(fā)生量變或不可控因素發(fā)生質(zhì)變時(shí)，預(yù)算執(zhí)行中心通過企業(yè)局域網(wǎng)，迅速與職能部門和員工溝通和協(xié)調(diào)，進(jìn)行子目標(biāo)調(diào)整或修正，以最大的合理性，降低預(yù)算的偏差度。

（三）提升預(yù)算準(zhǔn)確度。

1.內(nèi)部信息及分析。預(yù)算執(zhí)行中心依據(jù)近5年內(nèi)部信息，分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基本規(guī)律與現(xiàn)象，正確判斷變化趨勢(shì)，建立預(yù)算模型。（1）生產(chǎn)對(duì)照表：產(chǎn)品、規(guī)格與型號(hào)、質(zhì)量、技術(shù)原理、工藝水平、產(chǎn)能水平、性價(jià)比、技術(shù)研發(fā)、包裝、新產(chǎn)品開發(fā)周期、材料供應(yīng)商變化等。（2）營(yíng)銷對(duì)照表：品牌知名度、營(yíng)銷計(jì)劃、市場(chǎng)細(xì)分及目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位、核心競(jìng)爭(zhēng)力、營(yíng)銷組合策略、銷售收入變化、市場(chǎng)占有率及變化、營(yíng)銷渠道變化、公共關(guān)系、服務(wù)水平等。（3）經(jīng)營(yíng)能力對(duì)照表：以資產(chǎn)負(fù)債表信息為依據(jù)，搜集負(fù)債比例、財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)、速動(dòng)比例、固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（4）獲利能力對(duì)照表：以損益表信息為依據(jù)，搜集成本在銷售收入中所占的比例、總資產(chǎn)回報(bào)率、股東權(quán)益回報(bào)率、應(yīng)收款比率和應(yīng)付款比率等。（5）資金籌集能力對(duì)照表：資金需求預(yù)算數(shù)據(jù)、銀行貸款額度和實(shí)際貸款數(shù)據(jù)、融資能力、租賃成本等。（6）產(chǎn)品獲利能力對(duì)照表：?jiǎn)晤惍a(chǎn)品毛利率、周轉(zhuǎn)率等。（7）費(fèi)用對(duì)照表：材料成本和人員成本、生產(chǎn)費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及比例等。（8）人力資源對(duì)照表：崗位設(shè)置、各層次員工數(shù)量、員工流動(dòng)比例、員工引進(jìn)和培訓(xùn)成本、員工福利、績(jī)效考核與激勵(lì)成本等。（9）資本支出對(duì)照表：固定資產(chǎn)購置、數(shù)據(jù)處理、通訊及辦公設(shè)備、倉儲(chǔ)、材料處理、運(yùn)輸設(shè)備、環(huán)境保護(hù)等。

2.外部信息及分析。預(yù)算執(zhí)行中心以近3年外部信息作分析，了解不可控因素變化特征，避免風(fēng)險(xiǎn)或減少其沖擊與影響。（1）國(guó)家法律與政策、地方政府政策：法律與政策是否有變化？變化的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？對(duì)未來會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？隱含的機(jī)遇是什么？（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)民生產(chǎn)總值、發(fā)展速度與增長(zhǎng)速度（GDP）、人均收入增長(zhǎng)速度、福利條件、物價(jià)指數(shù)變動(dòng)趨勢(shì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、能源價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)扶持投向等。（3）消費(fèi)者：消費(fèi)需求變化、消費(fèi)群收入變化、消費(fèi)者可完全支配收入變化、購買決策者變化、購買產(chǎn)品時(shí)間和地點(diǎn)變化、消費(fèi)者文化程度、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、宗教信仰、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣等。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：品牌知名度、營(yíng)銷組合策略應(yīng)用、人文資源變化、材料供應(yīng)和物流變化、細(xì)分市場(chǎng)及目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位、營(yíng)銷渠道變化、服務(wù)能力與水平、產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品使用價(jià)值等。（5）科技發(fā)展：行業(yè)新技術(shù)發(fā)明、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)速度和變化、替代產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、產(chǎn)品性價(jià)比變化、應(yīng)用新技術(shù)類型或項(xiàng)目、專利技術(shù)等。（6）公共關(guān)系：媒體宣傳和評(píng)價(jià)、消費(fèi)者口碑、行業(yè)協(xié)會(huì)和民間協(xié)會(huì)綜合評(píng)價(jià)、公益事業(yè)投入、應(yīng)急危機(jī)處理能力等。

3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。預(yù)算執(zhí)行中心以近2年內(nèi)市場(chǎng)的信息，分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）研發(fā)和創(chuàng)新能力：研究發(fā)展能力、引進(jìn)新技術(shù)能力、研發(fā)人員素質(zhì)與能力、設(shè)備的革新與效能、新產(chǎn)品研發(fā)能力和周期、專利項(xiàng)目、產(chǎn)品更替時(shí)間等。（2）生產(chǎn)能力：設(shè)備運(yùn)行質(zhì)態(tài)、設(shè)備質(zhì)量和產(chǎn)能、設(shè)備維修與維護(hù)、原材料供應(yīng)保障、生產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理模式、員工工作態(tài)度、效率、成本、激勵(lì)制度、獎(jiǎng)罰情況等。（3）財(cái)務(wù)管理能力：財(cái)務(wù)人員素質(zhì)與能力、資金鏈營(yíng)運(yùn)質(zhì)態(tài)、現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)率、負(fù)債融資能力、資本再投資能力、財(cái)務(wù)費(fèi)用比例等。（4）管理能力：中高層管理人員素質(zhì)與能力、忠誠(chéng)度、制定管理方案的適用性與價(jià)值增值能力等。（5）營(yíng)銷能力：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)、員工工作態(tài)度、成本、品牌影響力、市場(chǎng)拓展能力、市場(chǎng)鞏固能力、市場(chǎng)占有率、資金回籠狀況、物流能力、銷售網(wǎng)絡(luò)體系建立、服務(wù)響應(yīng)速度與質(zhì)量、公共關(guān)系等。（6）客戶管理能力，客戶區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng)速度、CRM客戶互動(dòng)管理系統(tǒng)應(yīng)用、客戶忠誠(chéng)度、客戶溝通能力、客戶支持力度等。

4.統(tǒng)一口徑，全員參與。員工是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要驅(qū)動(dòng)因素，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有相互緊密銜接性，如果沒有統(tǒng)一口徑的預(yù)算，在將預(yù)算分解到供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈時(shí)易引發(fā)職能部門間相互問責(zé)，割裂責(zé)任協(xié)調(diào)，瓦解合作關(guān)系。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行必須依靠全體員工，這是提高預(yù)算準(zhǔn)確度的關(guān)鍵因素之一。

5.制定獎(jiǎng)懲制度，責(zé)任到人。預(yù)算執(zhí)行中心以“公開、公平、公正”為原則，明確以獎(jiǎng)為主、以罰為輔，使員工將壓力轉(zhuǎn)成動(dòng)力，挖掘自身潛力。預(yù)算執(zhí)行中心與人力資源部門合作，運(yùn)用績(jī)效表，促成員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，與企業(yè)利益的緊密捆綁。

6.運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)，編制零基預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行中心提供3至5年預(yù)算管理歷史數(shù)據(jù)，指導(dǎo)所有員工如何分析數(shù)據(jù)，了解變化態(tài)勢(shì)，并以預(yù)算編制零基礎(chǔ)開始，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)，圍繞投資回報(bào)率確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工思考達(dá)成的途徑和方法，避免無效益和錯(cuò)誤成本與費(fèi)用出現(xiàn)，減少或消除職能部門和員工博弈資源而不該發(fā)生的成本。

7.運(yùn)用ABB工具，提高預(yù)算準(zhǔn)確度。ABB不以財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)，而以企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈為平臺(tái)，通過供應(yīng)鏈優(yōu)化，制定預(yù)算指標(biāo)體系，然后由財(cái)務(wù)將信息還原成會(huì)計(jì)科目資料，達(dá)到控制成本與費(fèi)用，創(chuàng)造附加價(jià)值，并幫助員工了解供應(yīng)鏈運(yùn)作是否有效、成本與費(fèi)用是否控制在低限、職能部門與員工工作效率是否達(dá)到高限等，在能動(dòng)順應(yīng)環(huán)境因素變化修正指標(biāo)過程中，完成調(diào)控預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果。Z

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