組織導師制研究述評

● 黃思行 黃亮

組織導師制研究述評

● 黃思行 黃亮

組織導師制是理論界和實踐界關注的熱點之一，但尚缺乏對其研究成果的系統(tǒng)歸結。文章重點梳理了組織導師制的概念、效益以及其影響導師/徒弟的中介作用（包括情感、學習、激勵、社會交換和角色壓力源的傳導機制）和調(diào)節(jié)作用（包括徒弟/導師的個性特質(zhì)、認知和價值觀等個體因素以及導師制類型、組織文化和制度等組織因素的干擾機制）的研究進展，并在此基礎上闡明了未來研究值得深化的方向以及實踐應用的建議，這既為推進組織導師制研究的發(fā)展提供了依據(jù)，也為提升組織導師制實踐的效能提供了啟示。

導師制 導師 徒弟

在知識經(jīng)濟時代，人才成為了組織發(fā)展壯大最為關鍵的資源。為了解決組織人才的培養(yǎng)與發(fā)展問題、構建持續(xù)學習的組織氛圍，組織導師制應運而生。越來越多組織將導師制視作培育和發(fā)展高素質(zhì)人才、提升個體和組織績效的重要手段。隨著社會化媒體的飛速發(fā)展和員工自我意識的覺醒，職場環(huán)境產(chǎn)生了重大的變化，“多變性”、“靈活性”和“無邊界”逐漸成為了現(xiàn)今工作環(huán)境發(fā)展的新趨勢，這使得當代組織的導師制實踐呈現(xiàn)出一些新發(fā)展和新變化。例如，華為的導師制實踐打破了以往導師制年長導師指導年輕徒弟的傳統(tǒng)，即使員工工齡短、年齡小，只要在某一領域有所成就，照樣能成為導師。又如，財富500強公司之一的陶氏化學建立的全球范圍內(nèi)的電子導師平臺，為來自不同國別的員工提供職業(yè)指導；而IBM公司也設立了志工導師計劃（mentorplace program），鼓勵員工以遠程教育的方式輔導在校學生，這類電子導師制打破了時間和空間的限制，為師徒關系的發(fā)展和維持提供了新的有效途徑。此外，在當前結構扁平化和強調(diào)團隊合作的組織環(huán)境中，以往一對一的導師制發(fā)生了微妙的變化，導師和徒弟多對一形成的多元導師制/導師制網(wǎng)絡逐漸興起。一個對15位不同行業(yè)企業(yè)管理者的訪談發(fā)現(xiàn)，這些管理者的職業(yè)成功在相當程度上可歸功于其同事、上司和其他組織的管理者等眾多“導師”在不同領域為他們提供的各種指導（Janasz & Biech， 2003）?？傊瑢嵺`界需要對組織導師制出現(xiàn)的新發(fā)展和新變化給予更多的關注和重視，同時其也迫切期望理論界能夠為這些新發(fā)展和新變化提供理論指導和實踐依據(jù)。

與此同時，理論界也在密切關注組織導師制實踐發(fā)展的新動向，其近年來在組織導師制的研究上發(fā)展較為迅速并取得了不少成果，其中有以下兩個方面的研究成果值得重視：第一，隨著組織導師制運用的日益普遍，一些新元素已經(jīng)成為導師制的核心要素，但理論界對它們在組織導師制概念中的作用仍缺乏系統(tǒng)歸結。第二，隨著組織導師制研究的深入，越來越多研究開始剖析導師制對導師/徒弟的積極影響及其中介機制和調(diào)節(jié)機制，但這些研究成果卻尚未得到系統(tǒng)的梳理。因此，本文將在系統(tǒng)梳理上述兩個問題的研究進展基礎上提出組織導師制研究的未來發(fā)展方向，以推動這類研究的進一步深化完善；并為實踐界有效駕馭組織導師制的新發(fā)展和新變化，進而提升組織導師制的作用效能提供管理啟示。

一、組織導師制的概念和類型

（一）組織導師制的概念

經(jīng)過近三十年的發(fā)展，組織導師制的定義得到了逐步完善，不同的學者對其定義提出了不同的見解。Kram（1988）在學術界最先提出組織導師制是指在組織環(huán)境中年長、資深的個體向年輕、資淺的個體投入時間、知識和精力的過程，它為年輕員工的職業(yè)規(guī)劃、人際關系發(fā)展和專業(yè)技術能力提升提供支持、指導和反饋。Chao等（1992）將組織導師制定義為導師和徒弟之間密切的工作關系，導師可以通過自身的影響力和權力促進徒弟的職業(yè)發(fā)展。類似地，Mullen和Noe（1999）指出，組織導師制是組織內(nèi)資深個體對資淺個體進行信息傳遞和知識轉(zhuǎn)移的過程。然而，上述定義強調(diào)導師對徒弟自上而下的指導和培養(yǎng)，徒弟受益得到職業(yè)發(fā)展，卻忽視了導師制是師徒雙方互惠互利的過程（Eby et al.， 2006）。

隨后，研究者開始從社會交換的視角對組織導師制進行探索（Ensher et al.， 2001）。Ragins和Scandura（1999）指出，導師制是導師和徒弟形成的一種發(fā)展型關系，師徒雙方都可以從這種關系中受益。Young和Perrewé（2000）指出導師制是導師和徒弟在互利互惠的社會交換基礎上形成的一種相互關系?；谏鐣粨Q的視角，Haggard等（2011）系統(tǒng)地提出了導師制定義的三個核心要素：互惠、發(fā)展效益和定期/持續(xù)的互動?；セ輳娬{(diào)師徒雙方是一個相互的社會交換關系而非單向的關系。發(fā)展效益不僅僅局限在導師制對徒弟工作和職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的積極影響，它更強調(diào)師徒雙方的相互學習，促進師徒雙方在組織要求以外的發(fā)展。定期/持續(xù)的互動強調(diào)導師制形成的師徒關系持續(xù)時間長。

總之，現(xiàn)有研究對組織導師制概念的關注點已從導師對徒弟的單向活動轉(zhuǎn)向師徒間的互動關系。有學者（Higgins & Kram， 2001）還嘗試從社會網(wǎng)絡的角度進一步發(fā)展導師制的概念。他們將導師制視作導師和徒弟構建的發(fā)展型網(wǎng)絡，任何為徒弟職業(yè)發(fā)展提供幫助的個體都可以看作是“導師”，這種觀點拓寬了導師的內(nèi)涵（魏鈞、李淼淼， 2013）。今后的研究可以考慮從社會網(wǎng)絡的視角將徒弟—導師的一對多現(xiàn)象和多對一現(xiàn)象同時納入導師制內(nèi)涵的研究范疇，以深化對組織導師制概念的理論認識。

（二）組織導師制的類型

基于不同的參照標準，組織導師制主要可以分為以下四類。第一，從組織或機構在導師制形成過程中所扮演的角色和產(chǎn)生的作用來看，導師制可劃分為正式導師制和非正式導師制。正式導師制建立在組織為徒弟指定導師的基礎上，導師和徒弟被動形成的相互配對關系（Allen & O'Brien， 2006）。非正式導師制是指不受組織結構和制度等因素的影響，師徒雙方在相互理解和認同的基礎上自發(fā)形成的指導關系（Herrbach et al.， 2011）。第二，按照導師是否為徒弟的直屬主管劃分，導師制可分為主管導師制和非主管導師制（Scandura & Schriesheim， 1994）。主管導師制是指由主管和下屬形成的指導關系，即徒弟的直屬主管是他們的導師（Richard et al.， 2009）。而非主管導師制也稱為同輩指導（peer mentoring），是指導師和徒弟處于相近年齡或者相同職位的導師制度（Ensher et al.， 2001；Smith-Jentsch et al.， 2008）。第三，根據(jù)導師和徒弟的年齡長幼差異，導師制分為傳統(tǒng)導師制和逆向?qū)熤啤haudhuri和Ghosh（2012）認為傳統(tǒng)導師制是指年長導師對年輕徒弟的指導過程。相反，逆向?qū)熤剖侵竿ㄟ^年輕導師和年長徒弟進行搭配，以幫助年長的員工獲得新知識的新型指導方式（Harvey et al.， 2009）。第四，依據(jù)師徒間不同的溝通與交流方式，導師制分為面對面導師制和電子導師制。面對面導師制是指導師通過面對面直接溝通的方式來指導徒弟，而電子導師制是指師徒雙方通過電子郵件、網(wǎng)絡電話等電子媒介建立關系的指導方式（Smith-Jentsch et al.， 2008）。

隨著科學技術和社會人才結構的變化，組織導師制類型研究的關注點已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到了逆向?qū)熤?、電子導師制等新型導師制上。未來研究可以進一步探討這些新型導師制的適用條件和潛在效益，從而幫助管理者更有效地選擇適合組織的導師制。

二、組織導師制的形成分析

不少文獻對組織導師制的形成原因感興趣，它們對組織導師制形成的前置因素及其影響的分析發(fā)現(xiàn)，徒弟因素、導師因素和組織因素都會對組織導師制的形成產(chǎn)生顯著的影響。

（一）徒弟因素

早期的研究中，學者們發(fā)現(xiàn)徒弟的性別、人種、年齡、教育水平和婚姻狀況等人口統(tǒng)計學特征會影響組織對導師制的運用（張正堂， 2008；Ramaswami et al.， 2014）。隨著研究的發(fā)展，研究者識別出其他影響導師制的徒弟因素。首先，在徒弟的個性特質(zhì)方面，組織對具有開放性、親和性、高主動性和學習目標導向的員工更樂意采用導師制（Bozionelos & Bozionelos， 2010； Ghosh， 2014）。其次，在徒弟的能力和潛能方面，Allen等（2000）研究發(fā)現(xiàn)組織更傾向于對有能力和潛能的員工使用導師制，這是因為如果對缺乏能力和潛能的徒弟采用導師制，組織投入了時間、資源往往難以獲得高的回報。最后，Richard等（2009）則研究了徒弟對導師的信任水平對組織運用導師制的影響，并認為徒弟對導師的信任水平越高，組織越傾向于采取導師制。

（二）導師因素

對組織導師制的形成產(chǎn)生影響的導師因素可以從導師的人口統(tǒng)計學特征、導師的個性特質(zhì)、導師指導能力和導師動機等方面進行分析。首先，導師的性別和年齡等人口統(tǒng)計學特征對組織導師制的形成產(chǎn)生顯著的影響。處于年齡適中、職業(yè)發(fā)展中期的員工和男性員工更愿意成為導師從而導師制更易于形成（O’Brien et al.， 2010； Ragins & Cotton， 1993）。其次，導師的個性特質(zhì)對組織導師制的形成也有顯著的影響，外向性人格特質(zhì)的導師容易對徒弟的新想法和新經(jīng)驗感興趣并樂意接受它們，因此愿意為徒弟提供指導從而導師制更易于產(chǎn)生（Bozionelos， 2004）。再次，導師的指導能力越高，越愿意向徒弟分享知識并為徒弟提供職業(yè)指導，因而導師制更容易實現(xiàn)（Tonidandel et al.， 2007）。最后，導師的動機對對組織導師制的形成具有不可忽視的影響。Lankaud等（2005）指出，如果導師具有希望取得組織重要地位和實現(xiàn)自我成就的動機，他們將更傾向于為徒弟提供指導從而導師制更易于產(chǎn)生。

（三）組織因素

目前，導師制的前因變量研究主要集中在對徒弟因素和導師因素的分析和探討，對組織因素的分析則相對較少。導師制的組織前因可從組織結構、組織制度和政策、組織氛圍三方面加以歸納。首先，在組織結構方面，與高度復雜化、正規(guī)化和集權化的機械式組織相比，層次少、扁平式和松散型的有機式組織更加適合于組織采用導師制（O'Neill，2005）。其次， Ghosh（2014）的實證分析表明組織對導師給予薪酬支持、認可導師的地位等制度和政策可以強化導師的指導意愿從而有利于組織采用導師制。最后，O'Neill（2005）指出合作型和競爭型的組織氛圍都適合組織對導師制的采用。因為在合作型氛圍下，員工之間建立了相互信任并傾向于尋求導師的心理指導，因而導師制容易形成；而在競爭型氛圍下，員工為了追求績效的提升而希望得到導師更多的職業(yè)指導，從而導師制也容易產(chǎn)生。

現(xiàn)有研究主要探討了導師/徒弟的人口統(tǒng)計學特征、個性特質(zhì)等兩方面具有相對穩(wěn)定性的個體因素對導師制形成的影響，而對導師/徒弟的能力、動機等具有不穩(wěn)定性的個體因素以及組織因素對導師制形成的前置影響則較少涉及，后者有待未來研究作進一步的探討。

三、組織導師制的積極影響分析

隨著組織導師制的應用越來越廣泛，不少研究指明了組織導師制的價值所在，它們主要從對徒弟、導師和組織三個不同對象的作用剖析導師制的積極影響，這對于導師制的進一步推廣應用提供了重要的理論依據(jù)。

1.對徒弟的積極影響

現(xiàn)有研究表明，導師制對徒弟的工作態(tài)度、行為和職業(yè)發(fā)展等都可以產(chǎn)生積極影響。在工作態(tài)度方面，導師制能夠提升徒弟的職業(yè)預期（Underhill， 2006），增加徒弟的工作滿意度（Tonidandel et al.， 2007），降低徒弟的離職傾向（Baranik et al.， 2010），提升徒弟的幸福感（Chun et al.， 2012）和組織忠誠度（Hegstad & Wentling， 2005）。在行為方面，導師制能夠激發(fā)徒弟的學習行為（Hezlett， 2005）、反饋尋求行為（Qian & Li， 2015）和組織公民行為（Ghosh et al.，2012）。在職業(yè)發(fā)展方面，組織導師制能夠增加徒弟的職業(yè)晉升機會并幫助徒弟取得更高的報酬（Scandura， 1992）。

2.對導師的積極影響

與導師制對徒弟的效益研究相同，導師制對導師的效益也可以從態(tài)度、行為和職業(yè)發(fā)展三個方面加以考察。在工作態(tài)度方面，導師在指導徒弟的過程中不但能獲得他人的尊重和認可（Ragins & Scandura， 1999）、產(chǎn)生心理上的滿足感和成就感（Bozionelos， 2004），而且能提升導師的幸福感和組織承諾（Chun et al.， 2012）。在行為方面，導師對徒弟進行任務分配，會激發(fā)導師的領導行為（Chun et al.， 2012）；導師在指導他人的過程中獲得尊重和認可，這將促進導師產(chǎn)生更多的組織公民行為（Ghosh et al.， 2012）；為了不斷建立自身的信息網(wǎng)絡，導師還會增加信息的獲取和交換行為（Mullen， 1994）。在職業(yè)發(fā)展方面，導師教導出優(yōu)秀的徒弟，能提升導師在組織中的地位，在未來職業(yè)晉升將得到組織的優(yōu)先考慮（Bozionelos，2004）。Wang等（2014）也指出導師制能減少導師的職業(yè)高原認知，并減少由這種認知所產(chǎn)生的負面影響，如降低導師的離職傾向和減少導師的情緒衰竭等。

3.對組織的積極影響

導師制的對組織的影響主要體現(xiàn)在對組織績效的改善、組織人力資源維持和發(fā)展、組織氛圍和組織文化的營造等方面。第一，導師制能提升組織績效。導師制能夠減少徒弟的職業(yè)模糊和增強他們對職業(yè)發(fā)展的期望，使員工更快地融入組織、接受組織的文化，這將提升組織整體的生產(chǎn)力和組織績效（Kram， 1988； Allen et al.， 2009）。第二，導師制能促進組織人力資源的引進、發(fā)展和維持。首先，Allen和O'Brien（2006）認為組織設立正式的導師制度能夠向外界傳達一種關心員工成長和發(fā)展的信號，這有助于增加組織的吸引力，從而獲得更多高質(zhì)量的員工。其次，Hamlin和Sage（2011）認為有效的導師制度促進導師領導能力的發(fā)展，提升員工的職業(yè)技能，從而有效提升組織整體的管理水平，促進組織人力資源的發(fā)展。最后，在人力資源的維持方面，導師制能提升員工的組織承諾和增加員工對組織歸屬感，這將降低組織的離職率，從而為組織留住優(yōu)秀員工（Tong & Kram， 2013）。第三，導師制能形成良好的組織氛圍和文化。Hirschfeld等（2006）認為導師制能夠推動組織成員不斷更新和學習知識，營造良好的組織學習氛圍。其次，導師制能提升組織橫向和縱向溝通的強度，促進組織內(nèi)部信息交流和信息共享，進而形成良好的溝通氛圍（Mullen，1994； Fleig-Palmer， 2011）。再次，導師制可以塑造具有關注個人發(fā)展、鼓舞徒弟挑戰(zhàn)自我和恪守道德準則等優(yōu)良特征的組織文化（Godshalk & Sosik， 2007）。最后，Wilson和Elman（1990）指出，導師制能通過導師對徒弟的指導把組織的光輝事跡和傳奇故事一代又一代向徒弟流傳下去，這有利于組織向新員工傳承正面、積極的組織文化。

總之，現(xiàn)有研究已經(jīng)從態(tài)度、行為和職業(yè)發(fā)展等不同結果變量檢驗了導師制對導師/徒弟的積極影響并取得了不少理論和經(jīng)驗成果，但其對組織的效益分析仍多屬于理論分析，缺乏充分的經(jīng)驗證據(jù)支撐，未來研究有必要開展更多的實證分析以檢驗各理論觀點的可靠性。

四、組織導師制影響結果變量的中介作用機制分析

現(xiàn)有研究主要從情感、學習、激勵、社會交換和角色壓力源等視角揭示組織導師制影響結果變量的中介作用機制。

1.情感視角

情感視角通過探討徒弟的情感反應來研究組織導師制影響導師、徒弟結果變量的途徑。這種視角主要基于情感事件理論分析情感承諾在導師制和導師徒弟心理、行為的中介作用。Craig等（2013）引入情感承諾這一中介變量，認為接受積極心理指導的徒弟會產(chǎn)生情感承諾，進而降低徒弟的離職傾向。Ghosh等（2012）也認為師徒雙方的互動使二者間關系更加密切，進而可以增加師徒的情感承諾，從而促進師徒組織公民行為的增加。

2.學習視角

學習視角從社會認知理論出發(fā)研究導師制，該理論認為人們具有認知和學習的能力，并且可以通過持續(xù)地努力學習來尋求技能與能力的提高和個人的發(fā)展。Srivastava和Thakur（2013）以及Pan等（2011）指出個人學習起到主管導師制和徒弟工作結果之間的部分中介作用。這是因為導師制是師徒之間相互分享和相互交換的平臺，徒弟能夠通過觀察導師的言行來提升自己的工作能力和人際交往能力，進而影響徒弟的工作績效、角色績效和職業(yè)滿意度等。

3.激勵視角

激勵視角認為導師制能對導師和/或徒弟產(chǎn)生激勵效應（例如組織自尊、心理授權的形成），進而影響他們的行為和績效。首先，導師制使師徒雙方都認識到自己在組織中存在的意義和價值，這提升了導師和徒弟組織自尊，并最終增加導師和徒弟的組織公民行為，提高徒弟的關系績效（Ghosh et al.， 2012； Sun et al.， 2014）。其次，Sun等（2014）指出徒弟的心理授權在導師制和徒弟關系績效和職業(yè)晉升之間起傳導作用。當導師給予徒弟充分自主權、向徒弟提供具有挑戰(zhàn)性的工作會激發(fā)徒弟的心理授權，進而提升徒弟關系績效、促進徒弟的職業(yè)晉升。

4.社會交換視角

Baranik等（2010）基于社會交換理論指出，組織支持感起到了主管導師制和徒弟工作滿意度、組織承諾和離職傾向的部分中介作用。因為導師是組織的代理人，導師為徒弟的發(fā)展提供幫助，徒弟會以更好的表現(xiàn)來回報導師和組織，從而提升徒弟的工作滿意度和組織承諾、降低徒弟的離職傾向。Chen等（2014）基于類似的理論視角認為導師制促進了徒弟技能的改善、并為徒弟提供了鼓勵和支持，從而將增加徒弟的心理安全感和減少徒弟對工作的緊張感，使徒弟產(chǎn)生對組織的認同感，進而提升徒弟的情感承諾并減少其離職傾向。

5.角色壓力源視角

角色壓力源是指組織成員在組織中獲得工作或擔任職位所產(chǎn)生的壓力，它包括角色模糊和角色沖突兩個維度。Lankau等（2006）指出角色模糊和角色沖突在導師制和徒弟工作滿意度之間起中介作用，導師制有助于徒弟明晰在工作中的角色認知，幫助徒弟避免角色沖突和緩解角色模糊，最終提升徒弟的工作滿意度。

總之，這類研究文獻在導師制影響徒弟的態(tài)度、行為和職業(yè)發(fā)展的心理機制方面具有顯著的解釋力，但對導師制影響導師態(tài)度、行為和職業(yè)發(fā)展的心理機制卻相對較少涉及。

五、組織導師制影響結果變量的調(diào)節(jié)作用機制分析

現(xiàn)有研究主要探討了組織導師制對結果變量具有權變影響的導師、徒弟和組織三類調(diào)節(jié)因素及其作用機理，這有助于揭示導師制作用效果的邊界條件和厘清導師制的適用范圍。

（一）徒弟因素

1.性別

Tharenou（2005）指出，導師制的職業(yè)支持功能使女徒弟比男徒弟獲得更多的職業(yè)成功，而導師制的心理支持功能對女徒弟的職業(yè)發(fā)展阻礙程度比男徒弟更加顯著。因為女性在男性主導的科層結構中處于劣勢并缺少職業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡，導師制對女徒弟的培養(yǎng)會使她們會收獲更多職業(yè)發(fā)展的效益。然而，過度關注女性的情感，則會對其職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生更大的阻礙。

2.個性特質(zhì)

Byrne等（2008）指出徒弟的主動性人格特質(zhì)對導師制與徒弟職業(yè)發(fā)展之間的關系起調(diào)節(jié)作用，即導師制對具有主動性人格徒弟的職業(yè)發(fā)展起到更明顯的促進作用。這是由于具有主動性人格的徒弟能夠更加主動地利用機會、尋求信息來提升自我，因此他們能夠更好利用導師資源，尋求更多導師指導以提升自己的能力，從而獲得更大的職業(yè)成就。

3.價值觀

Qian等（2014）指出與低傳統(tǒng)性的徒弟相比，高傳統(tǒng)性的徒弟更愿意服從導師并接受來自導師的影響，從而導師制對高傳統(tǒng)性徒弟的壓力減輕作用更明顯。類似地，Qian等（2014）認為由于低權力距離傾向的徒弟善于發(fā)展和利用導師的社會資源來促進自身的職業(yè)發(fā)展，故與高權力距離傾向的徒弟相比，導師制對低權力距離傾向徒弟的工作倦怠緩解效果更明顯。

4.認知

當徒弟對導師的信任程度較高時，導師通過導師制向徒弟的知識轉(zhuǎn)移效果和導師制對徒弟工作壓力的減輕效果更加明顯（Fleig-Palmer， 2011； Qian et al.， 2014）。Pan等（2011）指出徒弟自我效能對導師制影響徒弟的工作態(tài)度和結果起不同的調(diào)節(jié)作用。當徒弟具有高自我效能時，他們會提高自己的努力程度，徒弟的工作績效的改善也更加顯著；當徒弟具有低自我效能時，他們認為自己的職業(yè)發(fā)展受到不可控的因素影響，導師對徒弟指導和支持就會讓徒弟產(chǎn)生很高的工作滿意度。

（二）導師因素

1.性別

Wallace（2001）指出導師的性別在導師制和女性徒弟的結果變量之間起調(diào)節(jié)作用。與男導師相比，女導師對女徒弟的指導會使女徒弟獲得更多職業(yè)滿意度；與女導師相比，男導師的指導使女徒弟獲得更多的職業(yè)發(fā)展和收入。因為女導師能幫助女徒弟解決性別歧視和家庭—工作沖突等問題，進而提升女徒弟對職業(yè)發(fā)展的滿意度；而男導師掌握更多優(yōu)勢資源，從而能為女徒弟的職業(yè)發(fā)展和收入提高提供幫助。

2.政治技能

Sun等（2014）指出，具有強政治技能的導師不但能準確理解徒弟的需要、對徒弟采取正確的指導方式，而且能夠掌控師徒關系，從而與徒弟和諧愉快地相處。因此，與具有弱政治技能的導師相比，具有強政治技能的導師在導師制中對徒弟關系績效的改善和對徒弟的職位晉升的積極影響更加顯著。

（三）組織因素

1.導師制類型

導師制的類型是影響導師制實施效果的重要因素。由于非正式導師制是組織成員自發(fā)形成而非組織或機構指派形成的導師制度，因此，與正式導師制相比，在非正式導師制中徒弟會獲得更多的心理支持感和工作滿意度（Chao et al.， 1992； Weinberg & Lankau， 2011）。另外，與非主管導師制相比，員工在主管導師制中與主管的接觸最為頻繁，主管對下屬的情況也最為了解，故主管導師制能更好地促進徒弟的職業(yè)發(fā)展（Richard et al.， 2009）。

2.組織文化和制度

Hegsta和Wentling（2005）認為重視團隊合作的組織文化能更好地發(fā)揮組織導師制的積極影響。Hegstad（1999）認為當組織鼓勵師徒之間相互溝通時，導師制能為徒弟帶來更多的職業(yè)和心理指導成果；當組織將導師的薪酬與其徒弟的表現(xiàn)掛鉤時，導師會更積極地培養(yǎng)徒弟，促進徒弟的職業(yè)發(fā)展。

總之，這類研究較多地探討了徒弟因素如何調(diào)節(jié)導師制對結果變量的影響，但對于導師因素和組織因素的調(diào)節(jié)作用卻關注相對較少。

六、研究展望與實踐啟示

（一）研究展望

盡管研究人員在組織導師制的概念、前因后果及其傳導因素和影響因素研究上取得了不少成果，但至少還有以下三個方面值得未來研究作進一步的探討。

1.挖掘組織導師制的新中介作用機制。雖然現(xiàn)有的研究已經(jīng)開始基于不同視角分析導師制影響的中介作用，但是仍可考慮以新的理論視角加以解釋。例如，研究人員可以基于自我調(diào)節(jié)理論嘗試檢驗導師制和徒弟產(chǎn)出之間的自我調(diào)節(jié)中介作用機制。自我調(diào)節(jié)是指個體能夠在不同的環(huán)境下持續(xù)不斷地引導自身產(chǎn)生目標導向活動的過程，包括對認知、情感等方面的自我調(diào)整（Karoly， 1993）。根據(jù)自我調(diào)節(jié)理論（Karoly， 1993），導師在對徒弟的指導過程中不僅可以激發(fā)徒弟在工作中形成自我調(diào)節(jié)的學習和認知深化機制，而且可以促進徒弟掌握更多的情緒控制策略和情緒智力的提升，從而有助于徒弟產(chǎn)生更高的工作績效和職業(yè)發(fā)展?jié)M意度。未來研究可以考慮檢驗上述理論預測以深化對導師制影響的中介機制認識。

2.結合中國社會文化情境特質(zhì)對導師制效應的調(diào)節(jié)影響機制進行探討。由于中國獨有的社會文化情境對人們的心理和行為有著深遠的影響，導師制在我國組織的實施效果和影響因素應有其獨特性。首先，應發(fā)掘反映中國文化傳統(tǒng)的個體特質(zhì)對導師制效應的調(diào)節(jié)影響。例如，研究徒弟的面子傾向?qū)ν降芊答亴で笮袨楹蛯W習行為的調(diào)節(jié)影響。由于擔心給導師留下不好的印象，愛面子的徒弟可能抑制其反饋尋求行為和學習行為。其次，可以從人際互動的角度出發(fā)，探討師徒間上下級關系對導師制效果的調(diào)節(jié)影響。與西方平等的人際交往不同，“關系”代表了國人人際交往中特定的“差序”格局，探討上下級關系對導師制影響結果變量的調(diào)節(jié)機制可以揭示導師制作用效能在不同社會的差異性，從而推進組織導師制研究的跨文化理論發(fā)展。

3.剖析導師制對組織結果的影響機制。由于現(xiàn)有研究對導師制影響組織層面結果變量的研究仍缺乏充分的認識（Allen et al.， 2009），未來有必要加強這方面的研究。例如，研究者可以考慮基于知識管理視角考察導師制與組織創(chuàng)新之間的關系。根據(jù)知識管理理論（Hung et al.， 2008），導師制可以促進組織內(nèi)部的知識獲取、共享和創(chuàng)造過程的形成，從而有助于推動組織創(chuàng)新的形成。檢驗這一理論邏輯將可豐富導師制的組織效益理論。

（二）實踐啟示

基于上述的文獻梳理和研究展望，本文對提升組織導師制的實踐效能具有以下三方面的啟示。

1.根據(jù)組織面臨的實際情況選擇合適的導師制類型。

不同的導師制類型具有不同的特點，管理者需在充分認識不同導師制優(yōu)缺點的基礎上，結合組織的現(xiàn)狀以及面臨的問題采用合適的導師制。例如，正式導師制在促進新員工社會化、保障女性和少數(shù)民族的權益方面具有積極作用（Gibb， 1999）；但是，在徒弟遇到正式導師的不良指導行為時，由于在正式導師制中師徒雙方無法隨意終止師徒關系，徒弟只能選擇忍氣吞聲，進而可能會產(chǎn)生更多的不良后果（Haggard， 2012）。可見，組織應該在新入職員工的培養(yǎng)方面可采用正式但為期較短的導師制。又如，逆向?qū)熤齐m然能夠通過年輕導師與年長徒弟搭配，向年長的員工傳遞更多的新技術和新能力，但需要考慮員工對該導師制類型的接受程度。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和文化創(chuàng)意企業(yè)可以考慮選擇這種導師制，而在相對比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)可能就不太合適了?？偟膩碚f，組織在選擇導師制的實踐中應揚長避短，有針對性地發(fā)揮不同導師制的優(yōu)勢。

2.需要甄選出合格的導師和徒弟。在導師的選擇方面，需要從能力和意愿兩方面進行考察。在能力方面，導師需要過硬的職業(yè)技能、管理能力和溝通技巧，才能提高徒弟的工作能力、培養(yǎng)徒弟積極的工作態(tài)度以及成為徒弟良好的榜樣。在指導意愿方面，需要尋找性格外向、樂于助人、能夠包容他人不足之處以及具有強烈自我實現(xiàn)愿望的員工作為導師，這些員工將更有意愿成為導師并為他人提供幫助。而在徒弟的選擇方面，應該選擇性格外向、主動性高、學習意向強烈以及具有發(fā)展?jié)撃艿膯T工作為徒弟，具有這些特質(zhì)的徒弟將更愿意接受導師制并能夠在接受指導后獲得更大的成功。總之，組織應該重視選擇合適的導師和徒弟人選，以更大程度上確保企業(yè)投入的資源在未來取得應有的回報。

3.創(chuàng)造有利于導師制實施的組織環(huán)境。如果組織能夠創(chuàng)造有利于導師制實施的環(huán)境，導師制將有望取得事半功倍的效果。例如，企業(yè)可以營造溝通、合作和知識共享的組織氛圍，鼓勵員工之間的溝通和相互幫助，進而促進導師向徒弟傳授知識、技能的意愿。同時，企業(yè)可以給予導師相應的物質(zhì)性獎勵，對導師的能力和作用進行表揚和肯定，并在職業(yè)發(fā)展上優(yōu)先考慮提拔和任用在培養(yǎng)徒弟方面具有卓越貢獻的導師，這將提高導師指導徒弟的積極性，更好地發(fā)揮導師制的效用?？傊?，組織應該在組織氛圍和文化、組織制度和政策以及組織結構方面等方面創(chuàng)造有利的條件，為導師制的運用奠定良好的基礎。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

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A Literature Review of Organizational Mentoring Research

Huang Sixing and Huang Liang
（College of Business Administration， Guangdong University of Finance & Economics）

Organizational mentoring is one of the hot topics in the theoretical circle and practical field， but few reviews have tried to summarize its research achievements comprehensively yet. This paper focuses on recapitulating the concept， benefits， and mediating effect mechanisms （including the mediating roles of emotion， learning，motivation， social exchange and role stressors） and moderating effect mechanisms（including moderating roles of individual factors such as protégés’/mentors’personality traits， cognition and values and organizational factors containing types of mentorship， organizational cultures and institutions） of organizational mentoring in the literature. On this basis， we shed light on the promising directions and practical implications in organizational mentoring research， which help provide theoretical arguments for advancing this research field， and offer managerial enlightenments for improving the effectiveness of organizational mentoring practices.

Mentoring； Mentor； Protégé

黃思行，廣東財經(jīng)大學工商管理學院，碩士研究生。

黃亮（通訊作者），廣東財經(jīng)大學工商管理學院，副教授，管理學博士，碩士生導師。電子郵箱：lam_ huang@163.com。

本文受國家自然科學基金青年科學基金項目“真實型領導對員工創(chuàng)新行為影響的多層次分析”（71202100）、教育部人文社會科學研究青年基金項目（12YJC630066）“工作幸福感及其對員工創(chuàng)新績效的影響機制研究”、教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目“正式控制對銷售人員行為的影響：中國人傳統(tǒng)性的調(diào)節(jié)作用”（12YJA630095）、教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目“新生代員工工作價值取向的結構內(nèi)容、形成機制及影響效應研究：一項跨層次研究”（15YJA630025）資助。