領(lǐng)導(dǎo)對建言反應(yīng)的動機(jī)感知作用機(jī)制：基于歸因理論的闡釋

嚴(yán) 瑜 何亞男

(武漢大學(xué)哲學(xué)學(xué)院心理學(xué)系, 武漢 430072)

1 前言

建言能夠提高組織效率、開發(fā)組織潛力、增強(qiáng)組織活力(Detert & Edmondson, 2011; Whiting,Maynes, Podsakoff, & Podsakoff, 2012)。因而, 建言受到了企業(yè)管理者的重視, 同時(shí)也引起了大量學(xué)者的廣泛關(guān)注。目前, 國內(nèi)外對建言行為的研究日益深入,除了對建言行為概念的擴(kuò)展(段錦云,凌斌, 2011; Maynes & Podsakoff, 2014; van Dyne,Ang, & Botero, 2003), 以及各種前因變量(王永躍,段錦云, 2015; Morrison, 2011; Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011)、結(jié)果變量(Bashshur & Oc,2015)的探索外, 對建言行為的發(fā)生機(jī)制(段錦云,黃彩云, 2014; Liu, Zhu, & Yang, 2010), 建言行為的有效性(Detert & Trevi?o, 2010; Liang, Farh, &Farh, 2012)等方面也進(jìn)行了研究。

近來研究顯示, 作為建言對象的領(lǐng)導(dǎo)是影響建言行為的關(guān)鍵因素(Ashford, Sutcliffe, & Christianson,2009; Burris, 2012; Morrison et al, 2011), 其對建言的態(tài)度和行為直接影響員工的建言態(tài)度和行為,因?yàn)楣芾碚叩男袨轶w現(xiàn)了組織對建言的開放程度(Morrison & Milliken, 2000)。建言能夠提高管理者的決策質(zhì)量以及組織績效(Burris, 2012; Morrison& Milliken, 2000), 由此推測, 參與建言的員工會得到領(lǐng)導(dǎo)的積極反饋。然而, 研究結(jié)果并不一致, 有些研究表明, 員工參與建言會獲得較高的績效評價(jià)和組織公民評價(jià)(Thomas, Whitman, & Viswesvaran,2010; Whiting, Podsakoff, & Pierce, 2008), 而另一些研究表明, 建言的員工會獲得較低的績效評價(jià)、較少的晉升機(jī)會以及較低的薪水增長率(Milliken,Morrison, & Hewlin, 2003)。

針對上述相互矛盾的研究結(jié)論, 一些學(xué)者對其原因進(jìn)行了分析與驗(yàn)證。Burris, Detert和Romney(2013)彌補(bǔ)了先前研究者僅從領(lǐng)導(dǎo)或下屬單一視角來研究領(lǐng)導(dǎo)對建言員工績效評價(jià)的缺陷, 經(jīng)實(shí)證研究得出領(lǐng)導(dǎo)與下屬對建言評價(jià)的差異性影響了領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效評價(jià)。當(dāng)員工對自身建言做出較高評價(jià), 而領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)較低時(shí), 則員工會獲得較低的績效評價(jià), 反之, 則會得到較高的績效評價(jià)。而另一些研究者通過引入一些中介變量,如：領(lǐng)導(dǎo)對員工的喜愛、領(lǐng)導(dǎo)對建言建設(shè)性的感知(Whiting et al., 2012)、領(lǐng)導(dǎo)對建言員工忠誠性的感知和對建言威脅性的感知(Burris, 2012), 對這種矛盾結(jié)論進(jìn)行了解釋, 探討了領(lǐng)導(dǎo)對建言反應(yīng)的內(nèi)部機(jī)制。

為了更為全面地了解員工參與建言獲得不同后果的原因, 本文從領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為動機(jī)的認(rèn)知視角, 對此矛盾狀況提供一種解答。由歸因理論可知, 人們對他人行為原因的認(rèn)知, 決定了對他人的反應(yīng)。所以要充分理解領(lǐng)導(dǎo)如何對建言做出反應(yīng), 關(guān)鍵在于了解領(lǐng)導(dǎo)如何歸因員工的建言行為(Bashshur & Oc, 2015; Morrison, 2011)。因此, 本文以領(lǐng)導(dǎo)為視角, 基于歸因理論, 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對建言背后動機(jī)的感知, 來解釋領(lǐng)導(dǎo)對建言的差異反應(yīng)。

另外, Bashshur和Oc (2015)在綜述建言研究的基礎(chǔ)上, 認(rèn)為研究建言和結(jié)果變量之間的關(guān)系需要考慮調(diào)節(jié)變量的作用。他們進(jìn)一步指出, 如果以建言接受者為視角, 顯然接受者的期望、態(tài)度、認(rèn)知及情感可以有效地調(diào)節(jié)建言和由建言所導(dǎo)致的結(jié)果變量之間的關(guān)系(Bashshur & Oc, 2015;van Dyne et al., 2003)。與此同時(shí), 研究者一致認(rèn)為文化價(jià)值觀對于理解組織成員的態(tài)度和行為具有關(guān)鍵作用(Yoon, 2012),而且了解文化對組織成員行為的影響已經(jīng)成為一種策略需要而不再是一種科學(xué)興趣(Umar & Hassan, 2014)。權(quán)力距離作為一個(gè)核心的文化維度(Hofstede, 1980), 反映了人們對權(quán)力的認(rèn)知觀念, 并影響個(gè)體的期望, 以及對行為的認(rèn)知(Lian, Ferris, & Brown, 2012)。所以領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力距離可能會在動機(jī)感知中起調(diào)節(jié)作用。

此外, 研究領(lǐng)導(dǎo)對員工建言反應(yīng)的文獻(xiàn), 大都關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效評價(jià)(Bashshur & Oc, 2015)。然而, 本文討論的結(jié)果變量并不是績效, 而是領(lǐng)導(dǎo)對建言直接的行為反應(yīng), 既包括積極的行為反應(yīng), 如表揚(yáng)/認(rèn)可、執(zhí)行, 又包括消極的行為反應(yīng),如批評/懲罰、忽視、報(bào)復(fù)。選取領(lǐng)導(dǎo)的行為反應(yīng)作為結(jié)果變量的原因如下：首先, 績效評價(jià)對于建言的員工來說是延遲反饋, 因?yàn)榭冃гu定有一定的周期(一般每個(gè)月或每個(gè)季度進(jìn)行一次績效考核)。此外, 這種反饋并不明朗, 不能使員工了解領(lǐng)導(dǎo)是否提倡建言。因?yàn)檠芯匡@示, 領(lǐng)導(dǎo)對建言的評定與領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效評定是顯著相關(guān)的,而員工對建言的自我評定與領(lǐng)導(dǎo)對員工的績效評定之間不相關(guān)(Burris, 2012; van Dyne & LePine,1998), 也就是說作為一個(gè)信息有損的溝通過程,員工對自我建言的感知與領(lǐng)導(dǎo)感知的建言是有差異的。因此, 員工不能從績效評定中了解領(lǐng)導(dǎo)對建言的態(tài)度。其次, Bashshur和Oc (2015)認(rèn)為, 領(lǐng)導(dǎo)對建言會做出怎樣的反應(yīng)(諸如忽視、認(rèn)可或執(zhí)行等)是建言行為研究中應(yīng)給予高度重視的內(nèi)容。而且, 現(xiàn)有研究文獻(xiàn)也沒有證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)會通過認(rèn)可或執(zhí)行員工提出的觀點(diǎn), 來表達(dá)對建言的支持(Burris, 2012)。第三, Bashshur和 Oc (2015)提倡將建言作為一個(gè)過程來研究, 即領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的反應(yīng)會繼續(xù)影響員工后續(xù)的態(tài)度和行為, 而且他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對員工的建言會出現(xiàn)忽視(neglect)、懲罰(punishment)與改進(jìn)(improvement)的反應(yīng)?，F(xiàn)有研究也表明, 領(lǐng)導(dǎo)對建言的忽視會導(dǎo)致員工沮喪、缺勤、逃避、乃至離職(Bashshur & Oc, 2015)。當(dāng)管理者實(shí)施了員工的提議, 會提高員工斗志, 降低離職率(McClean, Burris, & Detert, 2013)。而且,將建言作為一個(gè)過程可以促使學(xué)者采取縱向的研究方法深入研究建言, 因?yàn)楦鶕?jù)社會學(xué)習(xí)理論和社會交換理論可知, 當(dāng)某些團(tuán)隊(duì)成員做出建言后,其他成員會因這些人所獲得的后果, 來決定是否建言(Bashshur & Oc, 2015)。這樣循環(huán)往復(fù), 會形成與 Bowen和 Blackmon (2003)提出的沉默螺旋效應(yīng)(隨著時(shí)間變化, 由建言所導(dǎo)致的消極后果會使員工更沉默)相似的建言螺旋效應(yīng), 可以對建言氛圍的形成作出一定的解釋。因而, 我們將領(lǐng)導(dǎo)對建言的反應(yīng)具體化為領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行為, 而不是績效。

綜上, 基于歸因理論, 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對建言行為動機(jī)的認(rèn)知, 探討領(lǐng)導(dǎo)對員工建言差異反應(yīng)的原因, 期望更好地理解員工的建言行為以及建言對個(gè)體和組織的作用, 從而促使建言在實(shí)踐中發(fā)揮有利作用, 增強(qiáng)企業(yè)競爭力、提高員工滿意度(Whiting et al., 2012)。

2 員工為什么建言或沉默？

歸因理論的核心假設(shè)是人們需要對他人的行為作出解釋, 進(jìn)而預(yù)測和控制環(huán)境(Heider, 1958)。由此可知, 人們會對他人的行為做出怎樣的反應(yīng),取決于對行為原因的認(rèn)知(Rioux & Penner, 2001)。組織行為學(xué)的研究表明, 對行為背后動機(jī)的識別以及識別出的動機(jī)類型會影響到領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價(jià)(Cheung, Peng, & Wong, 2014)。

到目前為止, 學(xué)者對建言動機(jī)的研究較少, 我們就已有的研究文獻(xiàn)進(jìn)行梳理總結(jié)。首先, Rioux和Penner (2001)從動機(jī)角度探究員工參與組織公民行為的原因, 用實(shí)證研究得出, 員工參與組織公民行為基于 3種動機(jī)：親社會動機(jī)(prosocial values)、組織關(guān)心動機(jī)(organizational concern)和印象管理動機(jī)(impression management)。親社會動機(jī)代表幫助他人, 使他人獲益, 以建立積極關(guān)系的需要(Grant, 2008; Rioux & Penner, 2001); 組織關(guān)心動機(jī)代表個(gè)體認(rèn)同組織并為組織感到驕傲, 因而關(guān)心組織, 希望組織發(fā)展好的需要(Rioux &Penner, 2001); 印象管理動機(jī)代表創(chuàng)造、維持良好形象, 避免產(chǎn)生消極形象的愿望(Bowler & Brass,2006; Rioux & Penner, 2001)。建言行為作為一種組織公民行為(van Dyne et al., 2003; van Dyne &LePine, 1998), 可想而知, 員工也會受這3種動機(jī)所驅(qū)使而參與建言。

隨后, van Dyne等人(2003)在先前理論和研究的基礎(chǔ)上, 基于動機(jī), 將沉默和建言擴(kuò)展成為獨(dú)立的、多維的概念結(jié)構(gòu), 并探討了沉默和建言對員工造成的影響。他們認(rèn)為, 區(qū)別沉默和建言的關(guān)鍵不在于是否表達(dá)出來, 而在于其背后的動機(jī)。因此, 基于現(xiàn)有沉默和建言的研究文獻(xiàn), 他們提出主要有3種具體的動機(jī)驅(qū)使員工建言或沉默,這 3種動機(jī)是：親社會動機(jī)、自我保護(hù)(selfprotection)動機(jī)和疏離(disengagement)動機(jī)。受親社會動機(jī)驅(qū)使的建言行為是積極主動的、以他人為導(dǎo)向的, 核心在于使他人獲益(van Dyne et al.,2003)。受自我保護(hù)動機(jī)和疏離動機(jī)的影響, 員工會產(chǎn)生防御性建言行為(Defensive Voice)和默許性建言行為(Acquiescent Voice)。這兩種建言行為與學(xué)者M(jìn)orrison和Milliken (2000)提出的防御性沉默(Defensive Silence)和默許性沉默(Acquiescent Silence)相一致。防御性建言行為是通過表達(dá)免責(zé)聲明來達(dá)到自我保護(hù)的目的, 涉及較少的自身責(zé)任(van Dyne et al., 2003)。默許性建言行為是由較低的自我效能感所導(dǎo)致的順從行為(van Dyne et al.,2003)。由此, 按照van Dyne等人(2003)的研究, 員工參與建言的動機(jī)有親社會動機(jī)、自我保護(hù)動機(jī)和疏離動機(jī)。

此外, 提出改變性意見往往會被管理者認(rèn)為是挑釁的行為(Burris, 2012)。因?yàn)楣芾碚哒J(rèn)為這些員工挑戰(zhàn)了權(quán)威, 質(zhì)疑了他們的能力, 會喪失他們在組織中的身份和地位(Burris, 2012; Hung,Yeh, & Shih, 2012), 特別是與領(lǐng)導(dǎo)者觀點(diǎn)不一致,甚至完全反對領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)(Grant, Gino, & Hofmann,2011)。因此, 面對員工建言, 領(lǐng)導(dǎo)很可能會產(chǎn)生威脅感, 認(rèn)為員工是在質(zhì)疑或否定自己(Burris, 2012),本文將感知到的此種動機(jī)命名為挑戰(zhàn)性動機(jī)。

至此, 基于建言的相關(guān)研究(Burris, 2012; Hung et al., 2012; Rioux & Penner, 2001; van Dyne et al.,2003), 領(lǐng)導(dǎo)對建言的動機(jī)歸因可概括為以下幾種：親社會動機(jī)、組織關(guān)心動機(jī)、印象管理動機(jī)、自我保護(hù)動機(jī)、疏離性動機(jī)和挑戰(zhàn)性動機(jī), 具體內(nèi)容框架見圖1。

圖1 領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的動機(jī)歸因類型

3 領(lǐng)導(dǎo)如何感知員工的建言？

3.1 影響因素

員工的建言行為在一定程度上與社會心理學(xué)中的說服行為相似(Whiting et al., 2012)。根據(jù)說服理論可知, 影響說服效果的因素主要有四個(gè)方面：信息來源(Source)、信息(message)、情境(context)和接受者(receiver) (McGuire, 1985;O’Keefe, 1990)。信息來源因素是指信息傳遞者自身的特點(diǎn); 信息因素是指被傳遞的信息所具有的特點(diǎn); 情境因素是指信息被傳遞時(shí)所在的環(huán)境特點(diǎn); 接受者因素是指被說服者自身的特點(diǎn)。

基于說服理論可從信息來源、信息、情境和接受者, 即建言者、建言信息、組織環(huán)境和建言對象四個(gè)方面探究影響領(lǐng)導(dǎo)對員工建言反應(yīng)的因素。Whiting等(2012)就在此基礎(chǔ)上, 通過實(shí)證研究得出, 建言員工的可信性(trustworthiness)、專業(yè)性(expertise)以及建言時(shí)是否提供解決方案(solution)、建言時(shí)間(time)是否恰當(dāng)?shù)榷紩绊戭I(lǐng)導(dǎo)對建言員工的績效評價(jià)。此外, Burris (2012)研究得出,管理者通常認(rèn)為做出支持性建言的員工比做出挑戰(zhàn)性建言的員工更為忠誠, 也更認(rèn)可支持性建言,并會給予較高的績效評價(jià)。Frazier和Bowler (2015)研究得出, 建言氛圍對團(tuán)隊(duì)績效具有顯著的正向作用。然而, 本文以領(lǐng)導(dǎo)為視角, 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對建言動機(jī)的感知, 進(jìn)而為沖突的研究結(jié)論提供一種解釋。因此, 并不關(guān)注具體的影響因素, 但是為了論述的完整性, 在此予以說明。

3.2 建言動機(jī)的差異感知

受建言者因素、建言類型和組織因素等眾多方面的影響, 領(lǐng)導(dǎo)會對不同員工的建言行為產(chǎn)生不同的反應(yīng), 而歸根在于對員工建言行為的歸因。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)感覺員工的建言是出于認(rèn)同、改善組織的目的, 或出于對組織幸福的承諾(Grant, Parker, &Collins, 2009), 即歸為組織關(guān)心動機(jī), 那么領(lǐng)導(dǎo)很可能支持員工的建言行為, 并給予獎(jiǎng)賞。管理者會支持并獎(jiǎng)賞忠誠員工的意見和看法, 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為忠誠的員工是可靠的、善良慷概的(Bri?ol &Petty, 2009; Grant et al., 2009)。此外, 組織關(guān)心動機(jī)會使管理者產(chǎn)生積極的情感反應(yīng)(如, 高興), 而積極的情感反應(yīng)會產(chǎn)生較高的績效評價(jià)(Halbesleben,Bowler, Bolino, & Turnley, 2010)。親社會建言行為能使組織獲益(Fuller, Barnett, Hester, Relyea, &Frey, 2007), 改善組織的效能及體制(Walumbwa& Schaubroeck, 2009), 有助于形成良好的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系(Lam, Huang, & Snape, 2007)。此外, 當(dāng)管理者認(rèn)為員工參與了大量的親社會建言行為時(shí),會給予員工獎(jiǎng)賞(Burris et al., 2013)。而且, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將下屬的建言最大程度地歸為親社會動機(jī)時(shí),會顯著地影響領(lǐng)導(dǎo)對建言的重視(Huang, 2015)。

自我保護(hù)動機(jī)的建言行為是為了說明原因、借口, 以免除自身責(zé)任, 從而達(dá)到擺脫威脅感、保護(hù)自己的目的(van Dyne et al., 2003), 因此, 更多地通過防御性交流來參與建言, 如討論其它話題或關(guān)注他人(van Dyne et al., 2003), 從而忽略、或扭曲事實(shí), 避免遭受懲罰。受印象管理動機(jī)驅(qū)使參與建言行為的員工, 會迎合領(lǐng)導(dǎo), 給與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人支持(Cheung et al., 2014), 從而使自己獲利。Cheng,Lu, Chang和 Johnstone (2013)研究表明, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工的建言行為是虛假、討好時(shí), 員工將得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。員工印象管理動機(jī)的使用也會造成管理者對其消極的情感反應(yīng), (如, 生氣,Halbesleben et al., 2010), 以及低的績效評價(jià)(Harris,Kacmar, Zivnuska, & Shaw, 2007)。建言行為是指出組織不足, 或提出革新性意見, 以達(dá)到改善組織的目的(Li & Sun, 2015; van Dyne & Lepine, 1998),因而, 會使領(lǐng)導(dǎo)感受到威脅(Detert & Burris, 2007),特別是挑戰(zhàn)性建言。盡管人們關(guān)心所屬組織的利益, 但是他們也追求自身在組織中的形象和地位,避免遭受威脅(De Dreu, Nijstad, & van Knippenberg,2008)。管理者通常將團(tuán)隊(duì)的無異議作為組織健康發(fā)展以及共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的標(biāo)志, 而對現(xiàn)狀的質(zhì)疑則會干擾管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(Morrison & Milliken, 2000)?；谑桦x動機(jī)的建言行為會表達(dá)贊成性意見, 或由于低的自我效能感而支持沒有意義的改變(van Dyne et al., 2003)。經(jīng)典的阿比林悖論(the Abilene Paradox)就描述了一種這樣的狀況, 人們表達(dá)了贊成, 但是沒有花費(fèi)時(shí)間與努力來談?wù)摳髯缘南敕? 最終由于每個(gè)成員的默許以及不準(zhǔn)確的溝通, 導(dǎo)致大家做了一些都不愿意做的事情。做出疏離性建言行為的員工會自動地支持管理者的提議, 即便是他們有相關(guān)的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨玫卣J(rèn)識、解決問題(van Dyne et al., 2003)。

4 權(quán)力距離——領(lǐng)導(dǎo)對建言反應(yīng)動機(jī)感知作用中的調(diào)節(jié)變量

權(quán)力距離是指社會中人們接受權(quán)力不平等分配的程度(Hofstede, 1980), 是社會文化價(jià)值觀的一種體現(xiàn)。針對個(gè)體來說, 權(quán)力距離是指個(gè)體期望及接受權(quán)力不平等分配的程度(Winterich &Zhang, 2014)?；蛘哒f權(quán)力距離是指個(gè)體接受地位較高者告知做什么及如何做的喜歡程度(Madlock,2012)。權(quán)力距離能夠有力地影響人們的認(rèn)知及行為(Umar & Hassan, 2014)。而且, 個(gè)體對自己權(quán)力大小的看法會形成現(xiàn)實(shí)中對他人的影響力(段錦云, 黃彩云, 2013)。

4.1 權(quán)力距離與建言行為的研究現(xiàn)狀

近幾年來, 研究權(quán)力距離與建言行為之間關(guān)系的文獻(xiàn), 都把建言行為作為結(jié)果變量來研究,而權(quán)力距離多作為自變量或調(diào)節(jié)變量。在組織中,因?yàn)槿藗兘邮軝?quán)力不平等分配程度的文化價(jià)值觀會影響到員工對領(lǐng)導(dǎo)—下屬行為的認(rèn)知(Botero &van Dyne, 2009), 所以權(quán)力距離對員工是否參與建言行為有重要的影響作用。Botero和van Dyne(2009)用實(shí)證研究得出, 權(quán)力距離與建言行為消極相關(guān)。因?yàn)楦邫?quán)力距離的員工更可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)擁有優(yōu)越的權(quán)力和地位, 傾向于順從領(lǐng)導(dǎo), 避免與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生沖突(Kirkman, Chen, Farh, Chen, &Lowe, 2009), 更可能無異議地遵從領(lǐng)導(dǎo)的意見(Javidan, Dorfman, Sully de Luque, & House, 2006);而低權(quán)力距離的員工較少意識到他們與領(lǐng)導(dǎo)之間的層級及權(quán)力差異(Lian et al., 2012), 更可能與領(lǐng)導(dǎo)形成一種平等的關(guān)系(Li & Sun, 2015), 重視平等地參與決策過程(Kirkman et al., 2009)。而且,低權(quán)力距離意識會增加員工的安全感(Zhang &Begley, 2011), 因而更可能表達(dá)意見和想法(Li &Sun, 2015)。將權(quán)力距離作為自變量的研究中, 學(xué)者還深入地探討了其他變量在權(quán)力距離與建言行為之間所起的中介或調(diào)節(jié)作用, 因?yàn)榕c主題關(guān)系不大, 不再贅述。

除了將權(quán)力距離作為因變量來研究, 更多的學(xué)者將權(quán)力距離作為調(diào)節(jié)變量, 更為深入地探索了權(quán)力距離與建言行為之間的關(guān)系。Botero和van Dyne (2009)研究得出權(quán)力距離與建言行為消極相關(guān)后, 又進(jìn)一步研究了權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系對建言行為的影響, 發(fā)現(xiàn)權(quán)力距離能夠調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系與建言行為之間的關(guān)系。Li和Sun (2015)研究發(fā)現(xiàn), 權(quán)力距離在獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)與建言行為之間的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)對建言行為具有消極作用, 但是低權(quán)力距離能夠緩解獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的消極作用。他們對此的解釋是, 低權(quán)力距離的員工傾向于認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和下屬是平等的, 不太關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的地位。因此, 如有需要, 他們會打破常規(guī), 表達(dá)自己的看法。此外,權(quán)力距離能夠調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)和建言行為之間的關(guān)系(Liu & Liao, 2013)。Liu和Liao (2013)發(fā)現(xiàn),員工感知的變革型領(lǐng)導(dǎo)與建言行為正相關(guān)。但高權(quán)力距離減弱了這種正向關(guān)系。與此相似, Yoon(2012)研究了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與建言行為之間的關(guān)系,權(quán)力距離在其中也具有調(diào)節(jié)作用。國內(nèi)段錦云和黃彩云(2013)通過實(shí)證研究表明, 員工的權(quán)力距離調(diào)節(jié)了個(gè)人權(quán)力感與認(rèn)知靈活性以及個(gè)人權(quán)力感與心理可得性之間的關(guān)系, 進(jìn)而影響員工的建言行為。由此可見, 大多數(shù)學(xué)者關(guān)注的是權(quán)力距離在領(lǐng)導(dǎo)力與建言行為之間所起的作用, 而且大都是從員工角度出發(fā), 關(guān)注員工權(quán)力距離在建言行為研究中的作用。

4.2 權(quán)力距離的調(diào)節(jié)機(jī)制

個(gè)體權(quán)力距離的差異不僅在很大程度上影響個(gè)體對領(lǐng)導(dǎo)的期望, 而且還會影響到個(gè)體對領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)知, 以及采取什么樣的反應(yīng)(Lian et al.,2012)。由此反推, 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力距離信念也會影響到領(lǐng)導(dǎo)對員工行為的認(rèn)知, 以及對員工行為作何反應(yīng)。

高權(quán)力距離的文化規(guī)范將人們之間權(quán)力的不平等合法化, 而低權(quán)力距離的文化規(guī)范降低了不同身份個(gè)體之間的權(quán)力差異(Brockner et al., 2001)。低權(quán)力距離的管理者,會較少意識到層級與權(quán)力差異(Lian et al, 2012), 強(qiáng)調(diào)決策的平等參與(Kirkman et al., 2009), 更可能與低于他們地位的員工分享決策權(quán)力(Brockner et al., 2001)。因而,低權(quán)力距離可能會增強(qiáng)專業(yè)性、可信性、解決方案及建言氛圍與積極動機(jī)感知的關(guān)系, 減弱挑戰(zhàn)性建言與消極動機(jī)感知的關(guān)系; 而高權(quán)力距離的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)權(quán)力并傾向于用權(quán)力來控制下屬(Li &Sun, 2015), 對負(fù)面反饋感到厭惡(Heslin, Latham,& VandeWalle, 2005), 總是盡可能地避免來自下屬的負(fù)面意見, 因此, 對做出挑戰(zhàn)性建言的員工更可能做出消極的動機(jī)感知, 而對那些專業(yè)性及可信性較高的員工, 或即便是提出解決方案的員工, 也不太容易做出積極動機(jī)感知, 所以面對員工建言, 傾向于批判和壓制, 甚至動用權(quán)力懲罰員工(周建濤, 廖建橋, 2012)。

此外, 高權(quán)力距離的中級管理者, 傾向于獨(dú)裁統(tǒng)治來維護(hù)自身的權(quán)力, 表現(xiàn)為更少與員工進(jìn)行交流(陳文平, 段錦云, 田曉明, 2013)。而且, 與低權(quán)力距離文化規(guī)范下的建言相比, 在高權(quán)力距離文化規(guī)范下, 人們支持較少的建言(Brockner et al., 2001), 也說明高權(quán)力距離的管理者不大希望員工參與建言。因此, 我們認(rèn)為, 權(quán)力距離可能調(diào)節(jié)諸多影響因素與領(lǐng)導(dǎo)對建言動機(jī)感知之間的關(guān)系。譬如, 低權(quán)力距離領(lǐng)導(dǎo)者更為開放, 對建言更為接納, 可能會增強(qiáng)專業(yè)性、可信性及建言氛圍與積極動機(jī)感知的關(guān)系, 減弱挑戰(zhàn)性建言與消極動機(jī)感知的關(guān)系; 而高權(quán)力距離領(lǐng)導(dǎo)更注重自身地位與權(quán)威, 會減弱專業(yè)性、可信性及建言氛圍與積極動機(jī)感知的關(guān)系, 增強(qiáng)挑戰(zhàn)性建言與消極動機(jī)感知的關(guān)系。

圖2 領(lǐng)導(dǎo)對員工建言反應(yīng)的動機(jī)感知機(jī)制模型

5 領(lǐng)導(dǎo)對員工建言反應(yīng)的歸因闡釋總結(jié)

基于歸因理論及說服理論, 從動機(jī)感知角度及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用兩個(gè)方面, 論述了領(lǐng)導(dǎo)對建言差異反應(yīng)的原因, 在此基礎(chǔ)上得出動機(jī)感知機(jī)制模型, 如圖2所示。

組織行為研究表明：對組織公民行為背后具體動機(jī)的識別以及感知到的動機(jī)類型, 會影響領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價(jià)以及獎(jiǎng)賞晉升決定(Cheung et al.,2014)。領(lǐng)導(dǎo)對下屬利他性動機(jī)的歸因積極影響領(lǐng)導(dǎo)對下屬的組織公民行為評價(jià)(Cheung et al.,2014)。因此, 領(lǐng)導(dǎo)會通過對建言潛在動機(jī)的推測,判斷員工建言是出于利他性動機(jī), 還是利己性動機(jī), 進(jìn)而對員工建言做出不同的反饋。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工建言出于親社會動機(jī)和組織關(guān)心動機(jī), 即建言是為了使組織和他人受益(Grant et al., 2009),就會表揚(yáng), 并考慮實(shí)施建言提議; 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為建言出于印象管理動機(jī)、疏離性動機(jī), 或是為了挑戰(zhàn)權(quán)威, 使領(lǐng)導(dǎo)尷尬, 那么領(lǐng)導(dǎo)就會忽視建言, 甚至懲罰、報(bào)復(fù)員工(Burris et al., 2013; Burris, 2012)。積極動機(jī)感知會產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為反應(yīng), 而消極的動機(jī)感知?jiǎng)t會產(chǎn)生消極反應(yīng)。

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力距離會調(diào)節(jié)其對建言的動機(jī)感知,進(jìn)而影響對建言的反應(yīng)。低權(quán)力距離領(lǐng)導(dǎo), 對建言行為更為接納、支持(Brockner et al., 2001;Detert & Burris, 2007; Liu & Liao, 2013), 在一定程度上, 對任何員工(無論專業(yè)性及可信性高低)的任何建言行為(無論是否提供解決方案及是否為支持性建言), 都更可能認(rèn)為員工是出于利他目的, 因而, 更能肯定員工的建言, 并考慮建言的落實(shí)。而高權(quán)力距離領(lǐng)導(dǎo)者, 認(rèn)為自身有絕對優(yōu)勢的權(quán)力和對下屬的控制, 需要下屬按照他們的要求, 毫無異議地完成任務(wù)(Zhang & Begley, 2011),因而, 面對任何員工建言, 更可能認(rèn)為員工是為自己獲益或是挑戰(zhàn)權(quán)威, 干擾領(lǐng)導(dǎo)順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo),從而產(chǎn)生批評、懲罰等消極反應(yīng)。

6 未來研究展望

我們針對領(lǐng)導(dǎo)對建言差異反應(yīng)的問題, 在已有文獻(xiàn)和研究的基礎(chǔ)上, 進(jìn)行了理論解釋和思路探析, 需要進(jìn)一步用實(shí)證研究予以證實(shí)。此外, 未來研究還可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討, 以進(jìn)一步加強(qiáng)對建言的理解, 進(jìn)而推動建言的實(shí)際應(yīng)用：

第一, 本文關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對建言動機(jī)的認(rèn)知, 沒有詳細(xì)討論影響領(lǐng)導(dǎo)對建言動機(jī)感知的因素。正如文中提到過的, Whiting等(2012)認(rèn)為, 員工對領(lǐng)導(dǎo)的建言在一定程度上與社會心理學(xué)中的說服嘗試相似, 因而研究者可以參照影響說服效果的重要因素—發(fā)送者、信息因素、情境, 研究建言者因素、建言類型以及組織因素如何影響領(lǐng)導(dǎo)對建言的動機(jī)感知。此外, 研究者Burris (2012)發(fā)現(xiàn),建言時(shí)是否針對問題或不足提出了解決方案, 會影響到領(lǐng)導(dǎo)對建言員工的績效評價(jià)。所以, 建言內(nèi)容的組織結(jié)構(gòu)、建言的時(shí)效性等多個(gè)方面是否也會影響領(lǐng)導(dǎo)對建言的動機(jī)感知, 甚至可以深入研究員工建言過程中, 語氣語調(diào)、肢體語言是否會影響建言效果。

第二, 在團(tuán)體水平上, 探討建言行為的研究仍然是比較缺乏的(Detert, Burris, Harrison, & Martin,2013)。MacKenzie, Podsakoff和 Podsakoff (2011)認(rèn)為, 在個(gè)體和團(tuán)體水平上, 社會學(xué)習(xí)理論和社會交換理論對于理解建言及其作用的產(chǎn)生是相當(dāng)有效的。根據(jù)社會學(xué)習(xí)理論可知, 在團(tuán)隊(duì)中, 每個(gè)成員向其他同事學(xué)習(xí)何時(shí)建言、如何建言及建言什么內(nèi)容。社會交換理論認(rèn)為, 團(tuán)隊(duì)中某個(gè)成員的建言行為會使其他成員產(chǎn)生責(zé)任感, 進(jìn)而會促使他們積極表達(dá)自己的觀點(diǎn)。未來, 學(xué)者可以在社會學(xué)習(xí)理論和社會交換理論的基礎(chǔ)上研究團(tuán)隊(duì)水平上的建言行為, 探索同事的態(tài)度、認(rèn)知和行為如何影響員工參與建言行為, 以及建言行為對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的作用。此外, 團(tuán)隊(duì)中建言的個(gè)體可能會成為一個(gè)榜樣, 鼓勵(lì)他人參與建言, 影響團(tuán)隊(duì)規(guī)范的建立, 從而影響團(tuán)隊(duì)建言氛圍的形成(MacKenzie et al., 2011)。建言氛圍(團(tuán)隊(duì)成員對建言支持程度的共享信念)是一個(gè)相當(dāng)新的概念(Frazier & Bowler, 2015)。建言氛圍是怎樣形成的,建言氛圍對個(gè)體、團(tuán)隊(duì)及組織有哪些影響等等,都需要學(xué)者去探索研究。

第三, 正如前言中提到的, 把建言作為一個(gè)過程來研究, 可以引進(jìn)一個(gè)反饋路徑(Bashshur &Oc, 2015), 進(jìn)一步研究領(lǐng)導(dǎo)對員工建言的反應(yīng)如何影響員工后續(xù)的態(tài)度和行為, 從而建立一個(gè)“員工建言→領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)→員工建言的態(tài)度和行為”的綜合模型, 深入理解建言。領(lǐng)導(dǎo)聽取員工的建言, 會提高員工的工作熱情、工作滿意度及組織承諾(Thomas et al., 2010), 并與領(lǐng)導(dǎo)形成良好的關(guān)系(Ng & Feldman, 2012), 做出更多有益于組織的行為; 領(lǐng)導(dǎo)的消極反應(yīng)可能會導(dǎo)致員工沮喪,促使員工保持沉默, 對組織漠視, 甚至辭職等消極后果(Bashshur & Oc, 2015)。領(lǐng)導(dǎo)對建言的反應(yīng)如何影響員工后續(xù)的態(tài)度和行為, 即其中的作用機(jī)制需進(jìn)一步研究和探討。

第四, 由于建言是一種自發(fā)地表達(dá)看法、意見、擔(dān)憂, 目的在于改善組織現(xiàn)狀、提高組織效能, 或指出組織中潛在的問題及不足, 進(jìn)而避免組織遭受損失(van Dyne & LePine, 1998)。因此,幾乎每一篇有關(guān)建言研究的文章開始都會談到建言的積極作用(Bashshur & Oc, 2015),然而這過分簡單化了(Morrison, 2011)。盡管建言研究的結(jié)果大都表明建言對于員工和組織是有益的(Morrison& Milliken, 2000), 但由此認(rèn)為建言對于個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或組織總是好的未免太絕對。領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為建言是不必要的、無用的, 從而使員工因建言受到消極影響(如, Burris, 2012)。此外, 太多的建言行為可能會阻礙團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識, 或花費(fèi)太多的時(shí)間來考慮新的觀點(diǎn)和想法, 而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)實(shí)際任務(wù)績效的降低(Morrison, 2011)。因此, 有時(shí)候建言行為不會給個(gè)體、團(tuán)隊(duì)或組織產(chǎn)生有益作用, 而會產(chǎn)生消極影響。關(guān)注建言的消極面, 深入分析建言產(chǎn)生消極作用的邊界條件, 探索建言何時(shí)、如何從積極影響轉(zhuǎn)為消極影響, 則仍需要學(xué)者不斷深入研究, 挖掘建言的真正奧秘, 從而促使建言行為更好地為組織、員工服務(wù)。

最后, 在建言行為的研究中, 關(guān)注情緒、情感對建言作用的研究較少(Liu et al., 2015)?，F(xiàn)有研究表明, 情緒能夠激發(fā)建言行為, 也能夠抑制建言行為(Morrison, 2011)。Harvey, Martinko和Douglas (2009)研究表明, 不道德的行為(wrong doing)會使員工生氣、憤怒, 這種情緒反應(yīng)會促使員工建言。而Edwards, Ashkanasy和Gardner (2009)研究顯示, 不道德的行為會引發(fā)多種情緒反應(yīng),有些情緒反應(yīng)(如, 憤怒、愧疚)會導(dǎo)致員工建言,而另一些情緒反應(yīng)(如, 害怕、羞恥)會使員工保持沉默。生氣和憤怒為什么會促使員工建言, 由這些情緒所引發(fā)的建言效果如何, 則需要進(jìn)一步分析和探討。除此之外, Liu等(2015)以同事作為建言對象, 發(fā)現(xiàn)同事的積極情緒可以增強(qiáng)建言者的心理安全感, 從而使其參與更多的建言行為。同事的積極情緒還有沒有其他途徑對建言者產(chǎn)生影響？同事的消極情緒對建言又有什么樣的影響呢？此外, 作為組織中最有權(quán)力解決建言問題的領(lǐng)導(dǎo)(Ashford et al., 2009), 其情緒狀態(tài)是否會影響員工建言, 領(lǐng)導(dǎo)的哪些情緒會促使員工建言, 哪些情緒會促使員工保持沉默, 其作用機(jī)制是怎樣的,這些都是待解決的問題, 需要學(xué)者去研究分析。

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