財務(wù)變革：從起點到終點

變革管理對于如何將構(gòu)想變成現(xiàn)實非常關(guān)鍵，與企業(yè)的變革計劃同步進(jìn)行。而真正的挑戰(zhàn)在于如何從起點到達(dá)終點。

ACCA 企業(yè)事務(wù)主管里昂（Jamie Lyon）認(rèn)為，改變一向不易。如果想要達(dá)到變革的目的，就必須讓財務(wù)領(lǐng)袖掌控變革流程。

很多CFO 都十分了解財會職能部門的現(xiàn)狀，對整個部門應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)怎樣的面貌也有著清晰的構(gòu)想。合理化、新流程、更先進(jìn)的技術(shù)，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服務(wù)中心或外包，都可能是他們構(gòu)想中十分重要且不可或缺的內(nèi)容。

變革管理對于如何將構(gòu)想變成現(xiàn)實非常關(guān)鍵，與企業(yè)的變革計劃同步進(jìn)行。而真正的挑戰(zhàn)在于如何從起點到達(dá)終點。

不過，財會專業(yè)人士有時可能過于理性，以為遠(yuǎn)大的目標(biāo)和值得期待的投資回報率足以實現(xiàn)變革。變革需要的是能夠看清現(xiàn)實的財務(wù)領(lǐng)袖。只有這樣的人才能帶領(lǐng)團(tuán)隊全身心地投入到變革項目中去，執(zhí)行項目并避免出現(xiàn)文化休克。

ACCA 在近期發(fā)布的報告《財會部門的變革挑戰(zhàn)》（Transformation challenges in finance）中明確指出：財務(wù)領(lǐng)袖必須全身心地投入變革管理，找到合適的支持者力挺變革項目，切實有效地處理好與利益相關(guān)方的關(guān)系，爭取必要的資源，將變革始終置于企業(yè)雷達(dá)的關(guān)注范圍之內(nèi)。

變革的必要性

對于想要轉(zhuǎn)變財會職能的公司而言，問題之一在于很多情況下人們就是看不到變革的必要性。如果整個行業(yè)正在經(jīng)歷一段快速變革期，比如因為互聯(lián)網(wǎng)，或者因為競爭對手悄然發(fā)起一場競賽，那么變革就會容易得多。如果CEO以及董事會其他成員都決心調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同樣也會成為整個企業(yè)變革進(jìn)程的強大推動力。

但如果企業(yè)環(huán)境相對安逸，在經(jīng)營過程中又遵循“穩(wěn)定為先”的戰(zhàn)略，那么想要說服工作人員有必要改變熟悉的工作方式就會困難得多。不過，優(yōu)利公司（Unisys） 負(fù)責(zé)全球共享服務(wù)業(yè)務(wù)的副總裁Chris Gunning 說：“財務(wù)領(lǐng)袖必須要積極主動，而不是消極被動。不能等待公司發(fā)令。我認(rèn)為，財務(wù)領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)成為財會理念和財會戰(zhàn)略的主導(dǎo)者?！?/p>

葛蘭素史克 （GlaxoSmithKline） 全球財務(wù)服務(wù)負(fù)責(zé)人Patrick Hicks 說得更為出彩：“就算還不到非要放手一搏的程度，也要制造出對現(xiàn)狀的不滿，以此為變革加碼。”

這樣做固然不錯。但如果CFO想要發(fā)起一場聲勢浩大的變革項目，而公司其他部門仍然“一切照舊”，那么首先就需要知會CEO，并從CEO那里獲得正式授權(quán)。我們并不是說必須求得尚方寶劍；正如Gunning 所說：“如果公司中的憤世嫉俗派不希望參與財會轉(zhuǎn)型，那么你確實需要CEO拿棍子把他們趕回到正確的軌道上去?！盚icks 同樣認(rèn)為CEO的支持十分重要。這意味著參與變革別無選擇。

快還是慢？

是要逐步推進(jìn)還是要徹底革命？英國百貨商店John Lewis 合作伙伴服務(wù)業(yè)務(wù)的財務(wù)總監(jiān)Simon Newton 說得好：“行動盡量要快，甚至要逼得緊一點?！?/p>

如果資金緊張，或者必須以小步前進(jìn)、快速取勝的方式推進(jìn)，變革就不可能是革命式的。不過每個人都應(yīng)該不會反對：變革計劃如果過于拖沓、資源不足或缺少一定的侵略性，都無法傳遞正確的信息。但無論變革速度是快還是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建議是：“尊重文化?！?/p>

變革戰(zhàn)略的性質(zhì)或許是企業(yè)最重大的決定。究竟是采用內(nèi)包模式還是全部外包出去，并不是一個簡單的問題。對于任何一次變革，公司與公司之間在“自制還是外購”決策上的“正確”答案都可能不一樣，很多則會選擇兩者兼有的模式。

因此，如何判斷什么決策才是正確的決策？你需要牢記的幾點包括：對財會職能的構(gòu)想（是希望其成為“卓越中心”還是“企業(yè)合作伙伴”？）、業(yè)務(wù)規(guī)模（財會部門是否達(dá)到一定規(guī)模，外包是否具有經(jīng)濟可行性？），以及企業(yè)成熟度。

文化很重要。Hicks 說：“我們習(xí)慣于解決自身問題?！钡嗌瘓F(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)全球主管John Ashworth 則認(rèn)為，轉(zhuǎn)型模式的選擇是“翻轉(zhuǎn)文化”的一次機遇。他所在的企業(yè)選擇了外包，將“震懾與驚訝”作為變革計劃的一部分。你們公司是否也有如此高的風(fēng)險偏好呢？

以不同的視角看問題

關(guān)于風(fēng)險偏好的問題，任何答案都意味著財會職能部門的文化發(fā)生顯著變化。而這個部門的內(nèi)在仍然是控制與合規(guī)。朝外包模式甚至共享服務(wù)轉(zhuǎn)變意味著財務(wù)經(jīng)理將負(fù)責(zé)大局，而不是具體流程。他們通過儀表盤把握業(yè)務(wù)的概況，而不是分析表格追蹤每一筆交易。而“真正的”會計師在東歐、印度或者馬尼拉。報告指出，CFO 需要“關(guān)閉過去的門，積極溝通，投入新的職業(yè)模式，凸顯商業(yè)需要”。

合適的外部專家能夠為問題注入新鮮視角。但他們需要從無到有、同公司內(nèi)部各部門建立關(guān)聯(lián)。內(nèi)部管理者或許已經(jīng)建立起了這樣的關(guān)聯(lián)，但卻不是滿足變革需求的最佳人選。內(nèi)部管理者和外部專家需要建立真正的合作關(guān)系，這才是Hicks 所說的解決之道。

成功的要素很多。為釋放變革計劃的價值，這些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的準(zhǔn)備與資源、擺正能力與抱負(fù)之間的關(guān)系，如果做不到上述幾點，變革計劃就無法取得成功。不過，最重要的一點或許是明確傳達(dá)變革構(gòu)想，讓每個人都清楚地知道自己應(yīng)當(dāng)做什么，并相信自己能夠、且必須做到。

變革推動者

四位財務(wù)高管分享了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的經(jīng)驗以及主動性之于變革的重要性。

財務(wù)變革——活力拍檔

Jason Karaian認(rèn)為，成功的企業(yè)高管團(tuán)隊往往是CEO 和CFO 之間能夠以相互尊重為基礎(chǔ)，建立充滿張力的良好關(guān)系。

財會行業(yè)本身的特點決定了這是一個充滿晦澀難懂的行話的技術(shù)領(lǐng)域，幾乎只有業(yè)內(nèi)人士才能心領(lǐng)神會。當(dāng)CFO 與他的財會團(tuán)隊互動時，大家都能自如地運用這種“密語”。但如果CFO 希望在財務(wù)部門以外發(fā)揮作為企業(yè)合作伙伴的重要作用的話，則要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz說：“你必須要能設(shè)身處地地了解對方的需求。他們不會告訴你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么?！?

任何優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要根據(jù)情況調(diào)整自己表達(dá)知識與傳達(dá)影響力的方式，以迎合聽眾的口味，只有這樣才能產(chǎn)生最大效果。而CFO最看重的無疑是與CEO 的關(guān)系。

光輝國際（Korn/Ferry Institute）曾在2010年針對在《財富》500 強企業(yè)擔(dān)任CFO超過六年的人士做過一次調(diào)查?！芭cCEO建立相互信任的合作關(guān)系”首次成為CFO最為看重的成功要素。排在后面的才是對業(yè)務(wù)運作的理解、投資者關(guān)系以及其它在成為財務(wù)負(fù)責(zé)人時所要承擔(dān)的職責(zé)。

很多時候，高管拍檔的特征是他們的互補性。如果CEO是一家公司的心臟，那么CFO就是公司的大腦。CEO賦予熱情，CFO注重實用。但令人略感不快的是，CFO有些時候需要在“好警察壞警察”的策略中扮演那個壞人，負(fù)責(zé)削減成本；而CEO則會不斷拋出令人興奮的增長計劃。無論雙方合作關(guān)系的本質(zhì)如何，CFO都必須同CEO建立積極且富有成果的關(guān)系。

杜克大學(xué)的研究人員在一次對CEO和CFO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，兩者在做出資本支出決策時有非常顯著的不同。雙方對凈現(xiàn)值和現(xiàn)金流時機的把握打分相同。但除了這些已被廣泛認(rèn)同的方式，雙方對資源配置的其它理由則各有側(cè)重。CEO更經(jīng)常將“直覺”作為一個重要的考慮因素；而CFO則更可能將之前類似項目的回報考慮進(jìn)來。CEO在資本配置時會偏重項目創(chuàng)意經(jīng)理的信譽；或許正因為如此，CFO比CEO更經(jīng)常引入“公司政治”作為支出決定的一個因素。

如果雙方都能考慮對方的立場，CEO 與CFO 關(guān)系之中的陰陽平衡才能達(dá)到最佳。在實務(wù)操作中，這需要CFO 具有極強的獨立性?！澳阈枰凶銐虻穆曂⒌玫紺EO 足夠的尊重，這樣你才能說‘不。”曾在英國多家媒體與市場營銷公司擔(dān)任過財務(wù)負(fù)責(zé)人的Peter Harris 肯定地說道，“絕對不能盲從?！?/p>

警惕盲從

實際上，鑒于CFO肩負(fù)的受托責(zé)任，盲從很可能闖禍。2011年，對美國70多家存在操縱賬目行為的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司是否做假賬的一個重要區(qū)別在于CEO得到的獎金多少與股價掛鉤的程度。而給予CFO的類似獎金福利和是否操作公司的賬目沒有明顯的區(qū)別。因此，研究者總結(jié)認(rèn)為“CFO卷入會計操縱主要是屈服于CEO的壓力，而不是因為希望在股權(quán)激勵中謀取個人經(jīng)濟利益”。

在發(fā)現(xiàn)賬目操縱的公司中，CFO更換頻率較高的現(xiàn)象也說明，阻礙CEO篡改公司利潤數(shù)據(jù)往往導(dǎo)致財務(wù)負(fù)責(zé)人失去工作。

不過，對戰(zhàn)略的不同意見比赤裸裸的不法行為更常出現(xiàn)在CFO和CEO的關(guān)系之中。絕大部分公司會閉門解決這些爭議，然后在公眾面前達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)線。英國環(huán)保咨詢公司ADAS的財務(wù)負(fù)責(zé)人Michael Clarke介紹了自己在長期供職于規(guī)模不同的上市公司和私營公司期間與CEO 的相處之道。他說：“不論我們在何問題上產(chǎn)生分歧，都不會在董事會上表現(xiàn)出來。我記得我們的一位董事曾說：‘我多希望看到他們并不總是在會議之前做好一切準(zhǔn)備，而會不時地爭論一番。董事們看不見的是，我們其實一直在爭論?！?/p>

毫無疑問，CFO作為地位僅次于CEO的角色，他們之間的爭執(zhí)多少會有些敏感。但隨著CFO 的權(quán)力和影響力不斷提升，這賦予了他們更多討價還價的資本。不過，CFO和CEO公開針鋒相對的情況仍屬少見，而且基本上都會以財務(wù)負(fù)責(zé)人落敗而收場。Joe Kaeser是為數(shù)不多的反例之一。2013 年7 月，這位在德國知名企業(yè)西門子工作了33年，擔(dān)任CFO也有6 年之久的老將見證了他的搭檔，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西門子連續(xù)幾個季度利潤下滑，并沒能達(dá)成營收目標(biāo)。

據(jù)報告顯示，這位財務(wù)負(fù)責(zé)人并不是旁觀者。正如人們對這位前財務(wù)負(fù)責(zé)人的期待一樣，Kaeser在從西門子CFO晉升為CEO 之后，強調(diào)了保守立場。他在一次電話會議上對分析人士說“我們一直都太心急、太貪心”，并指出他自己的首要任務(wù)就是“穩(wěn)住公司，穩(wěn)定內(nèi)部”。

逆境并不一定都會造成CEO和CFO反目。來自諾和諾德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至認(rèn)為，逆境有時反而還會讓兩者的關(guān)系更為牢固。2000 年11 月，他就任該公司CFO，與他同時上任的還有公司CEO LarsRebienSrensen。18 個月之后的某天，利潤預(yù)警導(dǎo)致公司股價蒸發(fā)一半。他們兩人的關(guān)系在那時迎來了關(guān)鍵時刻。Brandgaard回憶說：“我們不得不調(diào)整計劃，面對現(xiàn)實?！?/p>

作為CFO，Brandgaard巧妙謀劃，通過精心制定的溝通計劃安撫住了盛怒之下的投資者。這讓CEO 對他青睞有加：“在某次會議上，Lars 意識到我能夠明確表達(dá)自己的意思，為投資者勾畫合理的藍(lán)圖。這是我們工作方式上的巨大轉(zhuǎn)變。我們都將那次的利潤預(yù)警稱之為‘不幸中的大幸。我們發(fā)現(xiàn)雙方的能力可以互補?！?/p>

在Brandgaard和Srensen分別作為CFO和CEO合作的13年間，諾和諾德的股價翻了7倍以上。

換個視角看兩者關(guān)系

對于曾身兼兩職的高管來說，他們對兩者關(guān)系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英國保誠集團(tuán)（Prudential）擔(dān)任CEO 之前，曾在標(biāo)準(zhǔn)人壽集團(tuán)（Standard Life）和英杰華集團(tuán)（Aviva）擔(dān)任過財務(wù)負(fù)責(zé)人。而作為她前上司的CEO 也有過擔(dān)任CFO 的經(jīng)驗。作為都曾身兼兩職的CEO，他們很欣賞敢于同自己正面對話的CFO。她說：“他們并不會介意此事?！?/p>

Jim Buckle 在成為英國在線體育用品零售公司W(wǎng)iggle 的CFO 之前，曾是DVD 郵購和視頻點播提供商Love Film 的執(zhí)行總裁。2011 年，Love Film 被亞馬遜收購。之后不久，Jim Buckle 從CFO 晉升為CEO。他對CFO 的必要性產(chǎn)生了疑問，因為公司已經(jīng)成為亞馬遜這艘巨型航母的一部分，而CFO 肩負(fù)的很多財務(wù)責(zé)任都已移交給新的母公司。

事實上，他完全可以依靠自己的財務(wù)嗅覺和現(xiàn)有的財務(wù)分析專家，這些人都是他在擔(dān)任CFO 時的舊部下。

然后他說道：“我發(fā)現(xiàn)CFO 的作用非常大。管理公司可能會讓你覺得高處不勝寒。所以CFO 的作用就相當(dāng)重要。你要能在CFO 面前暢所欲言，聽他挑戰(zhàn)你的觀點。你需要有人告訴你這個點子究竟怎么樣，并以建設(shè)性的方式提意見。”

CFO 和CEO 之間正常的劍拔弩張是可以接受的，甚至是受到鼓勵的。但一旦做出決定，無論CFO 的意見是否得到了采納，他都需要支持CEO，并本著財務(wù)專業(yè)人士的謹(jǐn)慎落實行動。如果CFO 不能接受CEO 選擇的方向，那么最好的解決辦法就是辭職，或者鋌而走險，說服董事會否決CEO 的決定。

Julie Spillane FCCA

埃森哲全球服務(wù)總經(jīng)理

“唯一最重要的成功因素就是CFO 或企業(yè)領(lǐng)袖要能夠討論變革需求。我們?yōu)楹涡枰兏铮孔兏锇l(fā)生時的感受是怎樣的？哪些方面會有所不同？描繪出一幅令人向往的未來藍(lán)圖，然后確保整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊把承諾落實到行動中去。”

Paula Kensington FCCA

澳大利亞和新西蘭雷格斯（Regus）

集團(tuán)首席財務(wù)官兼首席運營官

“我覺得自己像公司的顛覆者，因為我知道只有不斷質(zhì)疑，才能保持前進(jìn)。我不僅是財務(wù)負(fù)責(zé)人，也是所有業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。我關(guān)心的是公司整體，并想確保我們能夠達(dá)成目標(biāo)。對于工作，除了必要的資質(zhì)以外，我還希望大家能擁有熱情。我希望我的團(tuán)隊里能有變革推動者，認(rèn)同我的愿景，與我統(tǒng)一戰(zhàn)線，并幫助我實現(xiàn)這些愿景?！?/p>

董煒 FCCA

耐克大中華區(qū)首席財務(wù)官

“我們有三年戰(zhàn)略規(guī)劃，也有臨時及更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定這些規(guī)劃的過程中，首先需要確定我們希望消費者往什么方向發(fā)展，以及我們?nèi)绾斡绊懰麄?。作為首席財?wù)官，我需要平衡短期和長期投資。但不管怎么樣，創(chuàng)新都是我們的重中之重。在耐克，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有一名財務(wù)人員，他們會根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃屬于各自領(lǐng)域的戰(zhàn)略。他們就好像一個企業(yè)家，運營著一個個微型的企業(yè)。他們會提供方案和意見，我們則結(jié)合每個人的想法制定最終的戰(zhàn)略?！?/p>

Andrew Pollins FCCA

倫敦地鐵財務(wù)總監(jiān)

“2010 年我剛剛加入的時候，整個公司正逐步走出低迷期。當(dāng)時并沒有太多的財務(wù)壓力。在PPP 時代，資金融通非常便捷。彼時倫敦地鐵的重心在于提升質(zhì)量，而非資金的價值。但現(xiàn)在我們需要改變。我希望從公司內(nèi)部開始推行這種變革。在過去數(shù)個月的時間內(nèi)，我們幾乎把所有的事情都停了下來。事實證明，我們不僅成功改變了公司的文化，還替公司節(jié)省了5 千萬英鎊。”

Doug Alexander

殼牌公司財務(wù)運營總監(jiān)

“殼牌公司在成立財務(wù)運營團(tuán)隊之初只是想從根本上改善工作流程的效率，但隨著多年來的發(fā)展，我們的工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化。拿最簡單的例子來說，對于開具發(fā)票并負(fù)責(zé)供應(yīng)商付款的員工而言，一旦他們養(yǎng)成了按時付款的習(xí)慣，要進(jìn)一步改善流程的效率就必須要求一線負(fù)責(zé)合同談判的員工把所有的（付款條件）設(shè)置清楚。在這個過程中，（共享服務(wù)）中心工作的價值從基本的事務(wù)處理得到了提升。隨著時間的推進(jìn)，不僅是這些中心的規(guī)模得到擴張，我們在其中的工作性質(zhì)也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變?！?/p>

【延伸閱讀】

ACCA 企業(yè)事務(wù)主管里昂（Jamie Lyon）認(rèn)為，改變一向不易。如果想要達(dá)到變革的目的，就必須讓財務(wù)領(lǐng)袖掌控變革流程。

很多CFO 都十分了解財會職能部門的現(xiàn)狀，對整個部門應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)怎樣的面貌也有著清晰的構(gòu)想。合理化、新流程、更先進(jìn)的技術(shù)，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服務(wù)中心或外包，都可能是他們構(gòu)想中十分重要且不可或缺的內(nèi)容。

變革管理對于如何將構(gòu)想變成現(xiàn)實非常關(guān)鍵，與企業(yè)的變革計劃同步進(jìn)行。而真正的挑戰(zhàn)在于如何從起點到達(dá)終點。

不過，財會專業(yè)人士有時可能過于理性，以為遠(yuǎn)大的目標(biāo)和值得期待的投資回報率足以實現(xiàn)變革。變革需要的是能夠看清現(xiàn)實的財務(wù)領(lǐng)袖。只有這樣的人才能帶領(lǐng)團(tuán)隊全身心地投入到變革項目中去，執(zhí)行項目并避免出現(xiàn)文化休克。

ACCA 在近期發(fā)布的報告《財會部門的變革挑戰(zhàn)》（Transformation challenges in finance）中明確指出：財務(wù)領(lǐng)袖必須全身心地投入變革管理，找到合適的支持者力挺變革項目，切實有效地處理好與利益相關(guān)方的關(guān)系，爭取必要的資源，將變革始終置于企業(yè)雷達(dá)的關(guān)注范圍之內(nèi)。

變革的必要性

對于想要轉(zhuǎn)變財會職能的公司而言，問題之一在于很多情況下人們就是看不到變革的必要性。如果整個行業(yè)正在經(jīng)歷一段快速變革期，比如因為互聯(lián)網(wǎng)，或者因為競爭對手悄然發(fā)起一場競賽，那么變革就會容易得多。如果CEO以及董事會其他成員都決心調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同樣也會成為整個企業(yè)變革進(jìn)程的強大推動力。

但如果企業(yè)環(huán)境相對安逸，在經(jīng)營過程中又遵循“穩(wěn)定為先”的戰(zhàn)略，那么想要說服工作人員有必要改變熟悉的工作方式就會困難得多。不過，優(yōu)利公司（Unisys） 負(fù)責(zé)全球共享服務(wù)業(yè)務(wù)的副總裁Chris Gunning 說：“財務(wù)領(lǐng)袖必須要積極主動，而不是消極被動。不能等待公司發(fā)令。我認(rèn)為，財務(wù)領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)成為財會理念和財會戰(zhàn)略的主導(dǎo)者?！?/p>

葛蘭素史克 （GlaxoSmithKline） 全球財務(wù)服務(wù)負(fù)責(zé)人Patrick Hicks 說得更為出彩：“就算還不到非要放手一搏的程度，也要制造出對現(xiàn)狀的不滿，以此為變革加碼?！?/p>

這樣做固然不錯。但如果CFO想要發(fā)起一場聲勢浩大的變革項目，而公司其他部門仍然“一切照舊”，那么首先就需要知會CEO，并從CEO那里獲得正式授權(quán)。我們并不是說必須求得尚方寶劍；正如Gunning 所說：“如果公司中的憤世嫉俗派不希望參與財會轉(zhuǎn)型，那么你確實需要CEO拿棍子把他們趕回到正確的軌道上去?！盚icks 同樣認(rèn)為CEO的支持十分重要。這意味著參與變革別無選擇。

快還是慢？

是要逐步推進(jìn)還是要徹底革命？英國百貨商店John Lewis 合作伙伴服務(wù)業(yè)務(wù)的財務(wù)總監(jiān)Simon Newton 說得好：“行動盡量要快，甚至要逼得緊一點?！?/p>

如果資金緊張，或者必須以小步前進(jìn)、快速取勝的方式推進(jìn)，變革就不可能是革命式的。不過每個人都應(yīng)該不會反對：變革計劃如果過于拖沓、資源不足或缺少一定的侵略性，都無法傳遞正確的信息。但無論變革速度是快還是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建議是：“尊重文化?！?/p>

變革戰(zhàn)略的性質(zhì)或許是企業(yè)最重大的決定。究竟是采用內(nèi)包模式還是全部外包出去，并不是一個簡單的問題。對于任何一次變革，公司與公司之間在“自制還是外購”決策上的“正確”答案都可能不一樣，很多則會選擇兩者兼有的模式。

因此，如何判斷什么決策才是正確的決策？你需要牢記的幾點包括：對財會職能的構(gòu)想（是希望其成為“卓越中心”還是“企業(yè)合作伙伴”？）、業(yè)務(wù)規(guī)模（財會部門是否達(dá)到一定規(guī)模，外包是否具有經(jīng)濟可行性？），以及企業(yè)成熟度。

文化很重要。Hicks 說：“我們習(xí)慣于解決自身問題?！钡嗌瘓F(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)全球主管John Ashworth 則認(rèn)為，轉(zhuǎn)型模式的選擇是“翻轉(zhuǎn)文化”的一次機遇。他所在的企業(yè)選擇了外包，將“震懾與驚訝”作為變革計劃的一部分。你們公司是否也有如此高的風(fēng)險偏好呢？

以不同的視角看問題

關(guān)于風(fēng)險偏好的問題，任何答案都意味著財會職能部門的文化發(fā)生顯著變化。而這個部門的內(nèi)在仍然是控制與合規(guī)。朝外包模式甚至共享服務(wù)轉(zhuǎn)變意味著財務(wù)經(jīng)理將負(fù)責(zé)大局，而不是具體流程。他們通過儀表盤把握業(yè)務(wù)的概況，而不是分析表格追蹤每一筆交易。而“真正的”會計師在東歐、印度或者馬尼拉。報告指出，CFO 需要“關(guān)閉過去的門，積極溝通，投入新的職業(yè)模式，凸顯商業(yè)需要”。

合適的外部專家能夠為問題注入新鮮視角。但他們需要從無到有、同公司內(nèi)部各部門建立關(guān)聯(lián)。內(nèi)部管理者或許已經(jīng)建立起了這樣的關(guān)聯(lián)，但卻不是滿足變革需求的最佳人選。內(nèi)部管理者和外部專家需要建立真正的合作關(guān)系，這才是Hicks 所說的解決之道。

成功的要素很多。為釋放變革計劃的價值，這些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的準(zhǔn)備與資源、擺正能力與抱負(fù)之間的關(guān)系，如果做不到上述幾點，變革計劃就無法取得成功。不過，最重要的一點或許是明確傳達(dá)變革構(gòu)想，讓每個人都清楚地知道自己應(yīng)當(dāng)做什么，并相信自己能夠、且必須做到。

變革推動者

四位財務(wù)高管分享了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的經(jīng)驗以及主動性之于變革的重要性。

財務(wù)變革——活力拍檔

Jason Karaian認(rèn)為，成功的企業(yè)高管團(tuán)隊往往是CEO 和CFO 之間能夠以相互尊重為基礎(chǔ)，建立充滿張力的良好關(guān)系。

財會行業(yè)本身的特點決定了這是一個充滿晦澀難懂的行話的技術(shù)領(lǐng)域，幾乎只有業(yè)內(nèi)人士才能心領(lǐng)神會。當(dāng)CFO 與他的財會團(tuán)隊互動時，大家都能自如地運用這種“密語”。但如果CFO 希望在財務(wù)部門以外發(fā)揮作為企業(yè)合作伙伴的重要作用的話，則要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz說：“你必須要能設(shè)身處地地了解對方的需求。他們不會告訴你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么?！?/p>

任何優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都需要根據(jù)情況調(diào)整自己表達(dá)知識與傳達(dá)影響力的方式，以迎合聽眾的口味，只有這樣才能產(chǎn)生最大效果。而CFO最看重的無疑是與CEO 的關(guān)系。

光輝國際（Korn/Ferry Institute）曾在2010年針對在《財富》500 強企業(yè)擔(dān)任CFO超過六年的人士做過一次調(diào)查?！芭cCEO建立相互信任的合作關(guān)系”首次成為CFO最為看重的成功要素。排在后面的才是對業(yè)務(wù)運作的理解、投資者關(guān)系以及其它在成為財務(wù)負(fù)責(zé)人時所要承擔(dān)的職責(zé)。

很多時候，高管拍檔的特征是他們的互補性。如果CEO是一家公司的心臟，那么CFO就是公司的大腦。CEO賦予熱情，CFO注重實用。但令人略感不快的是，CFO有些時候需要在“好警察壞警察”的策略中扮演那個壞人，負(fù)責(zé)削減成本；而CEO則會不斷拋出令人興奮的增長計劃。無論雙方合作關(guān)系的本質(zhì)如何，CFO都必須同CEO建立積極且富有成果的關(guān)系。

杜克大學(xué)的研究人員在一次對CEO和CFO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，兩者在做出資本支出決策時有非常顯著的不同。雙方對凈現(xiàn)值和現(xiàn)金流時機的把握打分相同。但除了這些已被廣泛認(rèn)同的方式，雙方對資源配置的其它理由則各有側(cè)重。CEO更經(jīng)常將“直覺”作為一個重要的考慮因素；而CFO則更可能將之前類似項目的回報考慮進(jìn)來。CEO在資本配置時會偏重項目創(chuàng)意經(jīng)理的信譽；或許正因為如此，CFO比CEO更經(jīng)常引入“公司政治”作為支出決定的一個因素。

如果雙方都能考慮對方的立場，CEO 與CFO 關(guān)系之中的陰陽平衡才能達(dá)到最佳。在實務(wù)操作中，這需要CFO 具有極強的獨立性?！澳阈枰凶銐虻穆曂⒌玫紺EO 足夠的尊重，這樣你才能說‘不?！痹谟嗉颐襟w與市場營銷公司擔(dān)任過財務(wù)負(fù)責(zé)人的Peter Harris 肯定地說道，“絕對不能盲從?！?/p>

警惕盲從

實際上，鑒于CFO肩負(fù)的受托責(zé)任，盲從很可能闖禍。2011年，對美國70多家存在操縱賬目行為的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司是否做假賬的一個重要區(qū)別在于CEO得到的獎金多少與股價掛鉤的程度。而給予CFO的類似獎金福利和是否操作公司的賬目沒有明顯的區(qū)別。因此，研究者總結(jié)認(rèn)為“CFO卷入會計操縱主要是屈服于CEO的壓力，而不是因為希望在股權(quán)激勵中謀取個人經(jīng)濟利益”。

在發(fā)現(xiàn)賬目操縱的公司中，CFO更換頻率較高的現(xiàn)象也說明，阻礙CEO篡改公司利潤數(shù)據(jù)往往導(dǎo)致財務(wù)負(fù)責(zé)人失去工作。

不過，對戰(zhàn)略的不同意見比赤裸裸的不法行為更常出現(xiàn)在CFO和CEO的關(guān)系之中。絕大部分公司會閉門解決這些爭議，然后在公眾面前達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)線。英國環(huán)保咨詢公司ADAS的財務(wù)負(fù)責(zé)人Michael Clarke介紹了自己在長期供職于規(guī)模不同的上市公司和私營公司期間與CEO 的相處之道。他說：“不論我們在何問題上產(chǎn)生分歧，都不會在董事會上表現(xiàn)出來。我記得我們的一位董事曾說：‘我多希望看到他們并不總是在會議之前做好一切準(zhǔn)備，而會不時地爭論一番。董事們看不見的是，我們其實一直在爭論?！?

毫無疑問，CFO作為地位僅次于CEO的角色，他們之間的爭執(zhí)多少會有些敏感。但隨著CFO 的權(quán)力和影響力不斷提升，這賦予了他們更多討價還價的資本。不過，CFO和CEO公開針鋒相對的情況仍屬少見，而且基本上都會以財務(wù)負(fù)責(zé)人落敗而收場。Joe Kaeser是為數(shù)不多的反例之一。2013 年7 月，這位在德國知名企業(yè)西門子工作了33年，擔(dān)任CFO也有6 年之久的老將見證了他的搭檔，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西門子連續(xù)幾個季度利潤下滑，并沒能達(dá)成營收目標(biāo)。

據(jù)報告顯示，這位財務(wù)負(fù)責(zé)人并不是旁觀者。正如人們對這位前財務(wù)負(fù)責(zé)人的期待一樣，Kaeser在從西門子CFO晉升為CEO 之后，強調(diào)了保守立場。他在一次電話會議上對分析人士說“我們一直都太心急、太貪心”，并指出他自己的首要任務(wù)就是“穩(wěn)住公司，穩(wěn)定內(nèi)部”。

逆境并不一定都會造成CEO和CFO反目。來自諾和諾德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至認(rèn)為，逆境有時反而還會讓兩者的關(guān)系更為牢固。2000 年11 月，他就任該公司CFO，與他同時上任的還有公司CEO LarsRebienSrensen。18 個月之后的某天，利潤預(yù)警導(dǎo)致公司股價蒸發(fā)一半。他們兩人的關(guān)系在那時迎來了關(guān)鍵時刻。Brandgaard回憶說：“我們不得不調(diào)整計劃，面對現(xiàn)實?！?/p>

作為CFO，Brandgaard巧妙謀劃，通過精心制定的溝通計劃安撫住了盛怒之下的投資者。這讓CEO 對他青睞有加：“在某次會議上，Lars 意識到我能夠明確表達(dá)自己的意思，為投資者勾畫合理的藍(lán)圖。這是我們工作方式上的巨大轉(zhuǎn)變。我們都將那次的利潤預(yù)警稱之為‘不幸中的大幸。我們發(fā)現(xiàn)雙方的能力可以互補?！?/p>

在Brandgaard和Srensen分別作為CFO和CEO合作的13年間，諾和諾德的股價翻了7倍以上。

換個視角看兩者關(guān)系

對于曾身兼兩職的高管來說，他們對兩者關(guān)系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英國保誠集團(tuán)（Prudential）擔(dān)任CEO 之前，曾在標(biāo)準(zhǔn)人壽集團(tuán)（Standard Life）和英杰華集團(tuán)（Aviva）擔(dān)任過財務(wù)負(fù)責(zé)人。而作為她前上司的CEO 也有過擔(dān)任CFO 的經(jīng)驗。作為都曾身兼兩職的CEO，他們很欣賞敢于同自己正面對話的CFO。她說：“他們并不會介意此事?！?/p>

Jim Buckle 在成為英國在線體育用品零售公司W(wǎng)iggle 的CFO 之前，曾是DVD 郵購和視頻點播提供商Love Film 的執(zhí)行總裁。2011 年，Love Film 被亞馬遜收購。之后不久，Jim Buckle 從CFO 晉升為CEO。他對CFO 的必要性產(chǎn)生了疑問，因為公司已經(jīng)成為亞馬遜這艘巨型航母的一部分，而CFO 肩負(fù)的很多財務(wù)責(zé)任都已移交給新的母公司。

事實上，他完全可以依靠自己的財務(wù)嗅覺和現(xiàn)有的財務(wù)分析專家，這些人都是他在擔(dān)任CFO 時的舊部下。

然后他說道：“我發(fā)現(xiàn)CFO 的作用非常大。管理公司可能會讓你覺得高處不勝寒。所以CFO 的作用就相當(dāng)重要。你要能在CFO 面前暢所欲言，聽他挑戰(zhàn)你的觀點。你需要有人告訴你這個點子究竟怎么樣，并以建設(shè)性的方式提意見?！?/p>

CFO 和CEO 之間正常的劍拔弩張是可以接受的，甚至是受到鼓勵的。但一旦做出決定，無論CFO 的意見是否得到了采納，他都需要支持CEO，并本著財務(wù)專業(yè)人士的謹(jǐn)慎落實行動。如果CFO 不能接受CEO 選擇的方向，那么最好的解決辦法就是辭職，或者鋌而走險，說服董事會否決CEO 的決定。

Karaian

財經(jīng)網(wǎng)站Quartz 駐歐洲資深記者

從事商業(yè)、金融與經(jīng)濟領(lǐng)域的報道。他此前為經(jīng)濟學(xué)人智庫（Economist IntelligenceUnit）撰寫金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)報道，并曾擔(dān)任CFO雜志歐洲版副主編。他的報道曾廣泛刊登于《經(jīng)濟學(xué)人》，Barrons，The Treasurer等刊物上。