如何激勵(lì)千禧一代

鮑勃·莫里茨

千禧一代在企業(yè)中的數(shù)量與重要性與日俱增，他們在工作中尋求自我滿足感，愿意表達(dá)，熟悉技術(shù)，然而很多公司在招聘和管理他們時(shí)還存在著各種代際問題。

在我職業(yè)生涯的大部分時(shí)間，普華永道的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一直都是更重視數(shù)量。因此，犧牲更多個(gè)人生活的員工會獲得較多的獎(jiǎng)金和更多的晉升機(jī)會。而現(xiàn)在，公司的人力資源政策變?yōu)橐怨ぷ髻|(zhì)量為主要獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980-1995年出生，伴隨網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字技術(shù)成長起來的一代人），他們非常重視在工作中尋求自我滿足感，愿意大聲表達(dá)自己對事業(yè)和公司的期望。他們善于利用技術(shù)進(jìn)步，并從中獲得更大的靈活性。

最重要的是，普華永道的千禧一代不僅希望知道組織的目標(biāo)，而且一旦發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)與自身價(jià)值觀不符，他們隨時(shí)可以離開公司。當(dāng)年，我雖然了解自己所做的事情，但是從不過問為什么這樣做。我們很少考慮自己或者公司在社會上扮演的角色。對我而言，這一點(diǎn)反映出普華永道和很多其他公司大量招聘千禧一代時(shí)面臨的代際問題。

識別代際差異

自2011年起，普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，與嬰兒潮一代（美國二戰(zhàn)后1946-1964年出生的一代人）相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們生活中惟一的重心。他們希望當(dāng)下就得到工作的靈活性，培訓(xùn)和調(diào)動機(jī)會，更好、更頻繁的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。在調(diào)查中，千禧一代另外一個(gè)普遍反饋是，“我們這代人希望公司讓我們擁有個(gè)人生活”。

普華永道的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為。公司必須徹底回應(yīng)這一研究發(fā)現(xiàn)。所以，我們完全改變了傳統(tǒng)的人力資源策略，開發(fā)出一套基于當(dāng)下人力資源實(shí)踐的新系統(tǒng)，以適應(yīng)員工需求的轉(zhuǎn)變。有時(shí)候，我們對非傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展的極大重視會讓客戶產(chǎn)生猶豫情緒，但我們已經(jīng)嘗到了堅(jiān)持這一做法的甜頭。過去10年里，普華永道人員流動率下降了約3個(gè)百分點(diǎn)，與此同時(shí)，員工敬業(yè)度上升了3個(gè)百分點(diǎn)。

滿足他們的預(yù)期

千禧一代的敬業(yè)度研究結(jié)果出來后，我們采取了一系列相關(guān)措施以達(dá)到他們的預(yù)期。

更多投入

研究表明，千禧一代希望公司的每個(gè)行動都能體現(xiàn)他們的價(jià)值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項(xiàng)的討論。為了滿足這一期望，我們推出了一系列項(xiàng)目讓所有員工都能參與進(jìn)來，這樣他們就會知道公司的動向和其中的緣由，還能就公司前進(jìn)的方向發(fā)表意見。比如，公司在人力資源投資的問題和下一個(gè)1億美元投資項(xiàng)目上向他們征求意見。他們給出的一些建議令人嘆服，但最重要的是，公司70%的員工參與到了項(xiàng)目構(gòu)思的過程當(dāng)中。

此外，我們還在很多方面增加了選擇項(xiàng)，其中包括獎(jiǎng)金方面：員工可以選擇現(xiàn)金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。在薪酬項(xiàng)目上公司更加透明，員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。

職業(yè)發(fā)展軌跡

千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當(dāng)員工在公司任職到達(dá)一定年限后，他們將擁有很多機(jī)會嘗試新鮮事物。

比如，我們咨詢業(yè)務(wù)的一名主管因個(gè)人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個(gè)選擇：接受一份沒有前途的工作；或者離開公司。而現(xiàn)在，我們會給她安排一個(gè)無需經(jīng)常出差的崗位。

此外，我們還有一個(gè)“周而復(fù)始”（Full Circle）項(xiàng)目，專為那些因個(gè)人原因需要暫停工作的員工設(shè)計(jì)。他們可以隨時(shí)與公司保持聯(lián)系，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再回歸公司。

我們的“靈活性人才網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目讓員工在最忙的幾個(gè)月里（1月至3月）在公司效力，其他時(shí)間去追尋自己的興趣。比如，有一名員工離開公司去醫(yī)學(xué)院讀書，然后他能在學(xué)期的間歇回普華永道繼續(xù)工作。

贊賞

千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報(bào)并不總能讓他們獲得滿足感。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報(bào)。比如，當(dāng)員工工作一定年限后，公司送他們?nèi)ゼ永Ｄ醽喗邮軒滋焐罴寄芎皖I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。如果員工效力的時(shí)間更長，還可以獲得為期4周的休假。在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行，做義工，或者選擇與家人呆在一起。

企業(yè)價(jià)值觀和社會責(zé)任感

公司需要為員工提供一個(gè)能完善自我的工作環(huán)境，并讓他們有機(jī)會回饋公司和社會。在普華永道，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工參與到企業(yè)社會責(zé)任項(xiàng)目時(shí)，他們留在公司的時(shí)間更長，表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。比如，參加過一次以上企業(yè)社會責(zé)任活動的員工平均供職時(shí)間是7.4年，從未參加此類項(xiàng)目的員工平均供職時(shí)間是6.3年。

千禧一代一旦發(fā)現(xiàn)公司言行不一，就會立刻反應(yīng)。當(dāng)他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者這都是一大挑戰(zhàn)，社交媒體則進(jìn)一步加劇了這種挑戰(zhàn)。我非常清楚，只要我的言行與普華永道代表的價(jià)值觀發(fā)生沖突，它就會像病毒一樣傳染開來，我也會信譽(yù)掃地。

幫管理者適應(yīng)

改善千禧一代的工作體驗(yàn)，管理者轉(zhuǎn)變態(tài)度也很重要。千禧一代常常被貼上自私、不忠心、懶惰、對工作不負(fù)責(zé)任等標(biāo)簽。有不少資深合伙人和員工認(rèn)同努力工作是一種榮譽(yù)，他們認(rèn)為：當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，年輕人似乎不那么具有團(tuán)隊(duì)精神，比以往都更加追求個(gè)人主義。

這些傳言人人皆知，事實(shí)上他們也確實(shí)如此。在普華永道，我們借助教育來解決上述問題。我們幫助嬰兒潮一代員工了解，盡管千禧一代可能對壓力的負(fù)面影響更為敏感，可能更重視工作之外的興趣和活動，但他們一樣愿意為公司的成功而奮斗，同樣致力于實(shí)現(xiàn)客戶和公司的使命。

公司特意向管理者強(qiáng)調(diào)了這一概念，我們希望管理者能做出表率。但是對一些人來說，靈活支配工作和生活時(shí)間絕非易事。為此，我們在薪酬中獎(jiǎng)勵(lì)做到的人。2014年，我們舉行了一場競賽，征求大家對公司旺季彈性工作規(guī)劃的想法。結(jié)果，1800個(gè)團(tuán)隊(duì)提交了方案，超過一半的公司合伙人和員工參與其中。

事實(shí)證明，競賽是一種提高員工敬業(yè)度并引進(jìn)新想法的流行方式。在另一場圍繞著工作靈活性的競賽中，一些員工建議我們將客戶納入其中。這個(gè)主意很棒，因?yàn)楣ぷ髋c生活靈活性的概念似乎常常與客戶利益相悖。endprint