關(guān)于石化集團公司財務(wù)共享模式下財務(wù)管理如何轉(zhuǎn)型的思考

文/牟紅濤

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關(guān)于石化集團公司財務(wù)共享模式下財務(wù)管理如何轉(zhuǎn)型的思考

文/牟紅濤

摘要：石油化工行業(yè)競爭異常激烈，改革企業(yè)管理方式迫在眉睫，企業(yè)的財務(wù)管理工作也急需改革，而財務(wù)管理在財務(wù)轉(zhuǎn)型中占據(jù)無可取代的地位，財務(wù)共享模式滿足了企業(yè)管理的需求，加快了企業(yè)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的步伐，并有效加快了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型步伐。

關(guān)鍵詞：石化集團；財務(wù)共享；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型

中國石油化工集團公司是我國最大的一體化能源化工企業(yè)，是世界500強企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的拓展，財務(wù)管理成本不斷提高，不同的分公司人力資源、財務(wù)管理都是獨立經(jīng)營的，標準不統(tǒng)一，總部無法掌控全局，導(dǎo)致無法真實反映不同分公司的財務(wù)和績效。另外，如果其中一個分公司出現(xiàn)問題，可能會牽一發(fā)而動全身，影響整個集團發(fā)展。為了實現(xiàn)集團黨組提出的“建設(shè)世界一流能源化工公司”的戰(zhàn)略發(fā)展目標，集團在2014年實施財務(wù)共享模式，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

財務(wù)共享服務(wù)提供了一個全新視角和一種全新關(guān)系，就是以服務(wù)為導(dǎo)向，以共享為模式，以標準化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以工程化模式運營，向集團內(nèi)部單位提供高質(zhì)量、高效率和低成本的專業(yè)化服務(wù)；與被服務(wù)企業(yè)建立責任共擔、資源共享的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。

從集團的實際發(fā)展情況來看，還需完善以下幾點：

一、重新界定財務(wù)部門總體職責

第一，發(fā)揮財務(wù)管理的價值管理職能。通過深化財務(wù)轉(zhuǎn)型，把財務(wù)工作的重點由核算轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策、控制、分析等方面，著重關(guān)注價值創(chuàng)造和價值工程管理，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，充分發(fā)揮財務(wù)的“價值創(chuàng)造者”職能。

第二，發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐職能。完善財務(wù)分析評價機制，將財務(wù)分析工作分解細化到各業(yè)務(wù)單元，在分析形式、分析思路及分析內(nèi)容等方面不斷完善，提升分析評價能力，通過參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、管理措施的細化和經(jīng)營預(yù)警分析等工作，為企業(yè)決策提供有效的支持作用。

第三，發(fā)揮財務(wù)管理的風險管控職能。把握財務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督職能，履行好監(jiān)督職責，通過完善風險預(yù)警、風險評估、風險應(yīng)對等手段，做好經(jīng)營與管理風險的識別與防控。

第四，發(fā)揮財務(wù)管理的統(tǒng)籌協(xié)同職能。促進財務(wù)管理在企業(yè)管理鏈中的位置從末端轉(zhuǎn)向前端，財務(wù)管理的中心由事后分析轉(zhuǎn)向全流程管控，有效發(fā)揮財務(wù)管理對規(guī)范企業(yè)經(jīng)營、優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營績效的促進作用。

第五，發(fā)揮財務(wù)管理的服務(wù)職能。通過轉(zhuǎn)型，使企業(yè)財務(wù)人員從繁重的財務(wù)活動中解放出來，集中精力參與到投資預(yù)決算、維修現(xiàn)場管理、修理費審計、項目評估及庫存管理等現(xiàn)場業(yè)務(wù)。

二、創(chuàng)新財務(wù)管理組織模式

根據(jù)財務(wù)轉(zhuǎn)型思路，企業(yè)職能轉(zhuǎn)為以現(xiàn)場管理、服務(wù)監(jiān)督和價值管理為中心，創(chuàng)新財務(wù)管理組織模式。省級公司財務(wù)機構(gòu)名稱由“財務(wù)資產(chǎn)處”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏攧?wù)管理處”，市公司財務(wù)機構(gòu)名稱由“財務(wù)結(jié)算中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏攧?wù)管理中心”。

第一，重新設(shè)計、調(diào)整財務(wù)共享服務(wù)中心所涵蓋的內(nèi)部組織的職能范圍，包括組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計、崗位權(quán)責、工作人員績效考核機制等等，結(jié)構(gòu)設(shè)計可圍繞職能展開，充分考慮流程、產(chǎn)品、地域等因素，并根據(jù)職能、崗位需求，組織培訓相關(guān)工作人員。

第二，為適應(yīng)財務(wù)共享模式，改革財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，原有的財務(wù)人員派遣去不同的工作崗位?？偛颗汕矊I(yè)的技術(shù)人員去財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)工作，組建一支高效率的共享服務(wù)隊伍?？偛恳约跋聦俜止镜膱箐N費用審核工作由共享服務(wù)中心取代，精簡了總部、分公司費用報銷審核人數(shù)。

三、創(chuàng)新管理方法和管理技術(shù)

加大財務(wù)管理方法和管理技術(shù)的創(chuàng)新力度是現(xiàn)階段我國財務(wù)管理部門工作的重中之重。目前，我國財務(wù)管理工作由傳統(tǒng)的靜態(tài)模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)模式，另外，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展，電子信息化計算在財務(wù)管理體制創(chuàng)新改革中得到充分利用。中國石化ERP大集中項目的實施，讓中石化各企業(yè)數(shù)據(jù)標準得到有機統(tǒng)一，提高了數(shù)據(jù)的透明性，讓總部對各企業(yè)的管控更加直接，管理更加規(guī)范。應(yīng)充分借助現(xiàn)有ERP大集中系統(tǒng)、業(yè)務(wù)綜合處理系統(tǒng)（SPS）等先進管理系統(tǒng)，建立集團內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)庫，科學、高效地分析財務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細化核算管理，整體提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，加快實現(xiàn)集團戰(zhàn)略決策。

四、提高集團財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

中石化集團屬于世界500強企業(yè)，由于國企人力資源方面的某種特性，人們一直認為國有企業(yè)員工持有的是“鐵飯碗”，只要進了國企的大門，萬事無憂，缺少上進心，導(dǎo)致部分國企財務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低，中石化集團也存在這種現(xiàn)象。集團財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高的原因有兩點：第一，部分財務(wù)人員不重視知識更新，對新財務(wù)制度、會計準則等新知識主動學習意識不強；第二，集團缺乏完善的激勵競爭機制，工作人員缺乏危機感，工作中缺乏上進心。筆者認為，要改變現(xiàn)狀，提高財務(wù)管理工作人員綜合素質(zhì)，首先建立完善的考核機制與獎勵制度，制定科學、合理的考核指標，提高工作人員競爭意識。另外，完善培訓機制，定期組織相關(guān)的技能培訓，同時也要提高工作人員自主學習能力，組織財務(wù)會計方面的考試，對于那些考試不達標的人員出具書面警告書。提高工作人員的危機意識，激發(fā)上進心，激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動工作積極性，從而提高整個財務(wù)管理工作水平。

五、結(jié)束語

綜上所述，為適應(yīng)激烈的市場競爭，消除財務(wù)風險，企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)管理方面的工作，加大創(chuàng)新力度。如今，財務(wù)共享模式達到了集中管理的目的，加快了企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合，加快企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展的步伐。

參考文獻：

［1］高楠.企業(yè)財務(wù)風險管理及防范策略研究［D］.遼寧科技大學，2011，10.

［2］張文芹.淺析企業(yè)財務(wù)風險的成因及防范策略［J］.黑龍江科技信息，2012（21）.

作者單位：（中國石化銷售有限公司山東石油分公司）