基于財務分析的中國職業(yè)足球俱樂部營利現(xiàn)狀及對策研究

姬 慶，陳元欣，宋 濤

職業(yè)足球俱樂部的營利能力是反映其發(fā)展狀況的重要指標，營利能力的強弱需要以相應的財務分析為依據(jù)。但由于長期以來有關職業(yè)足球俱樂部的財務數(shù)據(jù)比較缺乏，難以對職業(yè)足球俱樂部的營利能力進行定量分析。本文擬借助中國足球協(xié)會對國內(nèi)部分職業(yè)足球俱樂部2010-2012年度財務數(shù)據(jù)的調(diào)查，對足球俱樂部的經(jīng)營狀況和營利能力等進行定量分析，分析其經(jīng)營中存在的突出問題，并結合俱樂部營利模式、收支結構特點等，綜合分析制約足球俱樂部營利能力提高的主要因素，并提出相應的對策建議，以期為足球俱樂部營利能力的提高和未來的可持續(xù)發(fā)展提供理論支持。

1 中國職業(yè)足球俱樂部運營狀況的財務分析

1.1 數(shù)據(jù)來源及方法

根據(jù)中國足協(xié)對7家中甲俱樂部 （成都謝菲聯(lián)足球俱樂部、天津松江足球俱樂部、北京八喜足球俱樂部、廣州日之泉足球俱樂部、重慶力帆足球俱樂部、上海東亞足球俱樂部、湖南湘濤足球俱樂部）、11家中超俱樂部（北京國安足球俱樂部、山東魯能泰山足球俱樂部、天津泰達足球俱樂部、上海申鑫足球俱樂部、杭州綠城足球俱樂部、上海綠地申花俱樂部、長春亞泰足球俱樂部、遼寧宏運足球俱樂部、河南建業(yè)足球俱樂部、貴州人和足球俱樂部、廣州恒大足球俱樂部）2010、2011年和2012年1-10月財務運營狀況調(diào)查中的財務數(shù)據(jù)，分析整個中國足球職業(yè)俱樂部的運營狀況。

運用財務分析中比率分析的方法，根據(jù)所獲得的財務報表中的數(shù)據(jù)進行分析，計算成本收入率、利潤率、總資產(chǎn)收入率，從而評價俱樂部運營總體狀況、償債能力、營利能力、營運能力和發(fā)展能力[1]。

1.2 中國足球職業(yè)俱樂部整體財務分析

1.2.1 中國足球職業(yè)俱樂部運營總體狀況分析

從表1中國足球俱樂部整體平均的運營情況來看，中國足球俱樂部在2010年至2012年的運營狀況都不理想，每年利潤均為負值。在收入增加波動比較大的情況下，支出大幅增加，在2012年達到6 470萬元人民幣，比2010年增加73.7%，而利潤卻減少了2 858萬元人民幣，增長率為-464.7%。這說明中國足球俱樂部總體營利能力很差。其中應當指出，支出的迅速增加與恒大俱樂部在近三年中的高投入有密切關系。

俱樂部收入來源嚴重依賴投資主體投入和贊助商贊助。因其收入來源狹窄、數(shù)量較少、成本過高，特別是球員工資支出占俱樂部總體支出過大，導致俱樂部利潤為負。

1.2.2 中國足球職業(yè)俱樂部資產(chǎn)負債率分析

該指標反應俱樂部總資產(chǎn)中負債的占有比重，是評價俱樂部負債水平的綜合指標，也是衡量俱樂部利用債權人資金進行經(jīng)營活動能力的指標。

從表2中可以看出，中國足球俱樂部的資產(chǎn)負債率非常高，甚至超過了100%。在企業(yè)盈利能力評價中，若資產(chǎn)負債率達到100%或超過100%，則說明企業(yè)已經(jīng)沒有凈資產(chǎn)或資不抵債。這表明中國足球俱樂部在正常運營過程中并非實質(zhì)的獨立企業(yè)，資金來源極度依賴投資贊助企業(yè)，自身沒有融資能力。一旦投資贊助企業(yè)停止資金投入行為，俱樂部將立刻破產(chǎn)，使得俱樂部長遠發(fā)展極具風險性。而從數(shù)據(jù)來看，這一風險在2010年至2012年中逐漸提高。

表2 中國足球俱樂部整體平均的資產(chǎn)負債率Table Ⅱ Overall Average Asset-liability Ratio of the Chinese Football Clubs

1.2.3 中國足球俱樂部成本收入率分析

成本收入率是反映企業(yè)經(jīng)營收入和經(jīng)營耗費的比例關系，即每一單位的收入需要支出多少成本。它是衡量企業(yè)盈利水平和成本水平的一個重要指標。成本收入率越低，表明企業(yè)控制成本支出的能力越強，經(jīng)營效率越高。

一般來講，成本收入率越低，表示企業(yè)控制成本支出的能力越強，經(jīng)營效率越高。從表3中國足球俱樂部成本收入率來看，中國足球俱樂部的成本收入率維持在較高水平，超過了100%，且中超俱樂部的比率要高于中甲俱樂部，說明俱樂部的成本控制能力較差。從縱向來看，呈現(xiàn)逐年提高趨勢，這與近三年來俱樂部在總收入水平起伏波動的情況下，引進高水平外援以及轉會市場球員價格上升導致轉會費和工資水平上漲有關。

表3 中國足球俱樂部整體平均的成本收入率Table Ⅲ Overall Average Cost Income Ratio of the Chinese Football Clubs

1.2.4 中國足球俱樂部利潤率分析

利潤率是剩余價值率的轉化形式。包括銷售利潤率（利潤÷銷售×100%）和成本利潤率 （利潤÷成本×100%），是直接反映企業(yè)盈利能力的重要財務指標。

從表4中可以看出，無論是銷售利潤率還是成本利潤率，數(shù)值均為負，這表明中國足球俱樂部整體上均無獨立的盈利能力，且從縱向來看負利潤呈現(xiàn)逐年擴大趨勢。橫向比較來看，中甲俱樂部比中超俱樂部有更低的利潤率，這與中甲聯(lián)賽價值水平低于中超聯(lián)賽的事實相符合。另外，成本利潤率普遍大于銷售利潤率并不是因為俱樂部成本控制能力強所導致，反而是因為俱樂部收入水平過低造成的結果。

表4 中國足球俱樂部整體平均的利潤率Table Ⅳ Overall Average Profit Margin of the Chinese Football Clubs

1.2.5 中國足球俱樂部總資產(chǎn)收入率分析

總資產(chǎn)收入率反應了企業(yè)總資產(chǎn)與總收入之間的對比關系，是反應出企業(yè)整個經(jīng)營過程中資產(chǎn)的利用效率，是評價企業(yè)總資產(chǎn)營運能力的重要指標。

從表5中國足球俱樂部平均的總資產(chǎn)收入率中可以看出，中國足球俱樂部總資產(chǎn)收入率維持在較高水平，表明足球比賽產(chǎn)品符合市場需求，滿足了廣大足球愛好者的觀看需要。但應當看到，在2012年整體收入下降、總資產(chǎn)增加的情況下，2012年的比值比2011年有所下降，這說明俱樂部提高總資產(chǎn)收入率的重要途徑是增加收入、拓展收入來源。

表5 中國足球俱樂部平均的總資產(chǎn)收入率Table Ⅴ Average Total Asset Income Rate of the Chinese Football Clubs

從以上分析來看，中國足球俱樂部經(jīng)營效率低下，不具備獨立營利能力，且經(jīng)營風險極大，沒有發(fā)揮市場主體作用。經(jīng)調(diào)查，這與俱樂部的收入結構、盈利來源、政府政策、市場資源、投資主體行為有直接關系。在整體運營能力較差的情況下，需從俱樂部具體營利結構和收支結構入手，對比歐洲俱樂部的營利結構，方能找出差距和成因。

2 中國職業(yè)足球俱樂部營利結構及成因分析

中國足球俱樂部營利業(yè)務的開展，跟足球項目管理體制、聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)鏈、俱樂部結構以及國家體育體制密切相關。其中，俱樂部所在的聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)鏈是諸多成因中最重要的一個，它牽動多方利益關系，直接導致俱樂部盈利現(xiàn)狀（見圖1）。在中超聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)鏈中，以聯(lián)賽和俱樂部為核心，形成了一條聯(lián)系投資贊助商、廣告商、政府職能部門、俱樂部、媒體、運動員教練員、球迷的完整體系。那就是，在市場的導向作用下，由16家職業(yè)俱樂部和中國足協(xié)按照一定股份協(xié)議成立的中超公司全權辦聯(lián)賽；中超公司負責聯(lián)賽整體招商贊助談判和電視轉播談判，將談判收入以分紅的形式按比例返還給俱樂部；職業(yè)俱樂部依靠球隊贊助商投入、冠名權、廣告收入、比賽收入和俱樂部相關產(chǎn)品開發(fā)收入自負盈虧；俱樂部和中超公司互為生產(chǎn)者和消費者，在整個體系中居于主體地位。事實上，在上述產(chǎn)業(yè)鏈中俱樂部經(jīng)營受多種因素影響，難以實現(xiàn)利益最大化。

圖1 中國足球職業(yè)聯(lián)賽產(chǎn)業(yè)鏈Figure1 Industrial Chain of the Chinese Professional Football Leagues

2.1 中國足球俱樂部營利結構分析

根據(jù)全攻全守體育管理（北京）有限公司2012年5月發(fā)布的 《2012年中超聯(lián)賽商業(yè)價值報告》[2]，2008年至2012年中超俱樂部共累計收入36.94億元，主要是3個盈利點：廣告贊助、門票和場地廣告，其數(shù)額和比例，如表6所示。

表6 中超俱樂部收入分配表Table Ⅵ Income Distribution of the Chinese Super League Football Clubs

而根據(jù)《2013年中超聯(lián)賽商業(yè)價值報告》[3]中超俱樂部收入結構有了新的變化。如表7所示。

表7 2013年中超俱樂部收入分配表Table Ⅶ Income Distribution of the Chinese Super League Football Clubs in 2013

與此同時，根據(jù)2012年中國足協(xié)對國內(nèi)21家中超、中甲職業(yè)俱樂部的財務狀況進行的調(diào)查結果顯示，2012年僅有5家俱樂部實現(xiàn)盈利。而2013年，盈利的俱樂部只有廣州恒大（8 590萬元）和遼寧宏運（1 795萬元）俱樂部。相比而言，歐洲俱樂部卻能依靠自身經(jīng)營實現(xiàn)巨額盈利，其盈利來源主要是：比賽日收入、電視轉播權收入、商業(yè)開發(fā)收入[4]，如圖 2。

圖2 歐洲五大聯(lián)賽盈利來源結構Figure2 Profit Source Structures of the Five Major Leagues in Europe

2.1.1 商業(yè)贊助、廣告收入所占比重過高

中國足球俱樂部最大的收入來源就是球隊商業(yè)贊助和球隊冠名權收入，占總收入的84%。這種輸血式的收入方式，短期內(nèi)使俱樂部經(jīng)營呈現(xiàn)良好的態(tài)勢，但這屬于投資主體的企業(yè)行為和市場行為，并與投資主體的偏好有密切關系，因此會給俱樂部長期經(jīng)營帶來風險。

此外，中國俱樂部在廣告權益的分配上也比較混亂，國外則比較成熟。以曼聯(lián)俱樂部為例，俱樂部經(jīng)營者將贊助、廣告商等級、權益、載體及附加利益詳細制定成冊，使意向贊助商對自身權益一目了然[5]?？梢钥闯?，即使在作為主要收入來源的廣告和贊助收入，國內(nèi)俱樂部在總量和質(zhì)量上與歐洲俱樂部都有相當?shù)牟罹唷?/p>

2.1.2 直觀比賽收入是重要收入來源

直觀比賽收入主要是指比賽日門票收入。門票收入是俱樂部收支平衡、運營狀況、球隊水平、聯(lián)賽質(zhì)量等的晴雨表，直接反映俱樂部的生存狀況，一直是俱樂部重要收入來源。

綜合2011年中超聯(lián)賽比賽觀眾人數(shù)和門票收入后發(fā)現(xiàn)[6,7]，雖然2011賽季中超聯(lián)賽場均上座人數(shù)排名世界第十，亞洲第一，但門票收入總數(shù)卻很少，個別場次甚至不能抵消安保費用。李朝暉等認為雖然上座率與門票收益無正相關關系，但俱樂部可以提供更高水平的比賽，運用多種球票營銷手段，增加賽事產(chǎn)品的消費人群，從而增加門票收入[8]。如廣州恒大俱樂部2013賽季門票收入為1.28億，創(chuàng)下職業(yè)聯(lián)賽紀錄，僅亞冠決賽第二回合比賽，單場收入突破5 500萬元。然而這些數(shù)據(jù)相比于歐洲俱樂部則差距巨大。

德勤會計事務所2010年公布的 《Football Money League》[9]數(shù)據(jù)顯示：在排名前20世界足球俱樂部中，英超俱樂部的比賽日收入占俱樂部總收入的較高比例，張曉媚等將其歸納為“高門票收入模式”[10]。以曼聯(lián)和阿森納足球俱樂部2010年財務收入結構為例：曼聯(lián)俱樂部比賽收入為1.277億歐元，占總收入的39%；阿森納俱樂部比賽收入為1.175億歐元，占總收入的45%。二者的比賽收入均大于其他兩項收入。

2.1.3 電視轉播權出售及轉讓收入過低

足球受眾社會化、全球化，使媒體樂于購買俱樂部電視轉播權以實現(xiàn)收益。與國外俱樂部自己選擇媒體轉播的方式不同，中超公司掌握整個聯(lián)賽的電視轉播談判權，轉播收入以年底紅利的形式返還俱樂部，各俱樂部只能與地方電視臺協(xié)商電視轉播事宜。而中央電視臺是唯一具有全國影響力的新聞媒體，使得俱樂部處于被動的買方市場。再加上聯(lián)賽本身存在的問題，導致電視轉播權收入很少。

國外俱樂部的電視轉播權收益一般是俱樂部收入中比較穩(wěn)定的重要來源。2012年中超公司轉播權收入為1 800萬元。而與歐洲俱樂部相比，差距更大。數(shù)據(jù)顯示：意甲俱樂部的轉播權收入占總收入比重較大。以AC米蘭、國際米蘭和尤文圖斯足球俱樂部2010年為例：AC米蘭電視轉播收入為0.99億歐元，占總收入的50%；國際米蘭為1.157億歐元，占總收入的59%；尤文圖斯為1.126億歐元，占總收入的65%[9]。三者的電視轉播權均大于其他兩項收入，甚至大于其他兩項之和。這也是意大利俱樂部普遍的收入結構。

2.1.4 其他經(jīng)營收入較為薄弱

其他產(chǎn)品開發(fā)受制于中國足球整體水平不高、俱樂部經(jīng)營更迭頻繁、球迷忠誠度不高等因素，是中國足球俱樂部收入結構中薄弱的一環(huán)。大多數(shù)俱樂部的產(chǎn)品開發(fā)均停留在球迷用品，如球隊球衣、圍巾等小商品上，而且銷量甚微，在整個俱樂部收入中所占比例甚少，不能與國外俱樂部在相關產(chǎn)品開發(fā)上近億歐元收入相比。林燕榮指出：俱樂部對市場開發(fā)投入較少,依賴性太強,不重視“小產(chǎn)品”的開發(fā),從根本上忽視對足球俱樂部無形資產(chǎn)的開發(fā)和經(jīng)營[11]。

數(shù)據(jù)顯示德國俱樂部在相關產(chǎn)品開發(fā)上極具代表性。以拜仁慕尼黑和多特蒙德足球俱樂部為例。拜仁慕尼黑俱樂部2010年商業(yè)開發(fā)收入為1.729億歐元，占總收入的53%；多特蒙德為0.589億歐元，占總收入的57%[9]。這也是德國俱樂部普遍的收入結構。

綜上所述，中國足球俱樂部營利模式結構中商業(yè)贊助和廣告收入占絕對比重，而比賽日收入、電視轉播權收入、其他營業(yè)收入是俱樂部收入的重要來源，而非盈利手段。俱樂部嚴重依靠贊助企業(yè)資金輸入維持日常運營，而贊助企業(yè)的贊助動機存在較多的非市場因素。而歐洲俱樂部的營利模式比較均衡，歐洲五大聯(lián)賽三大收入來源中比賽日收入平均為21%、電視轉播權收入46%、其他營業(yè)收入33%。中國足球俱樂部在現(xiàn)有環(huán)境下短期內(nèi)難以實現(xiàn)這種營利模式。

2.2 中國職業(yè)足球俱樂部營利結構成因分析

2.2.1 足球運動整體水平不高

中國足球整體水平不高主要表現(xiàn)在國家隊成績下滑、青年梯隊人才缺失、青訓體系不完整、青少年聯(lián)賽缺失、足球理念落后等等，最直觀的表現(xiàn)就是國家隊和中超聯(lián)賽世界排名落后。這造成球迷數(shù)減少、贊助商投資風險過高、電視轉播收視率低、社會大眾反應冷漠等，使得俱樂部最核心的資源成為民眾指責對象，不利于俱樂部經(jīng)營。還有近年來的假賭黑等事件的影響以及國家隊的成績

2.2.2 俱樂部經(jīng)營依賴贊助主體

中國足球俱樂部84%的收入來源于贊助主體資金投入，2008-2012年中超俱樂部經(jīng)營總收入只有1年實現(xiàn)了略微盈利。從這兩個數(shù)字可以看出，雖然中國足球俱樂部已經(jīng)是獨立的企業(yè)法人，實現(xiàn)了獨立核算，但因其獨立經(jīng)營能力弱，自身造血能力不足，使得在經(jīng)營過程中過于依賴贊助主體，沒有實現(xiàn)獨立經(jīng)營。而且，投資主體企業(yè)的贊助行為屬于市場投資行為，風險高，不利于俱樂部長期經(jīng)營。

2.2.3 傳播媒體資源缺失

國內(nèi)只有中央電視臺一家全國性的電視媒體，處于市場壟斷地位，而其他地方電視臺影響力有限。所以俱樂部所面臨的是電視轉播權買方市場。盡管隨著網(wǎng)絡電視技術迅速發(fā)展，傳播媒體種類逐漸增多，但從整體來看，電視轉播的買方市場格局短期內(nèi)不會改變，電視轉播權市場受制于人的現(xiàn)狀還將持續(xù)下去。

2.2.4 市場開發(fā)乏力，產(chǎn)業(yè)鏈不健全

市場開發(fā)乏力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品種類、檔次和質(zhì)量上。我國足球俱樂部特許產(chǎn)品主要是以球迷用品的小商品，如球迷圍巾、喇叭、球隊球衣、加油T恤等。如何設計更多的特許產(chǎn)品、如何宣傳這些產(chǎn)品使其被消費者購買、如何開拓更廣闊的銷售途徑成為俱樂部在選擇特許加盟商時所必須考慮的緊迫問題。此外行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不健全也是制約俱樂部盈利的重要因素。足球產(chǎn)業(yè)發(fā)展沒有與酒店、餐飲、旅游、商務活動等產(chǎn)業(yè)相銜接，與上、下游產(chǎn)業(yè)相脫離。

2.2.5 高水平俱樂部管理人才缺乏

足球俱樂部的管理層大多是由投資主體或股東直接任命本企業(yè)的管理人員擔任，這直接降低了俱樂部管理者管理足球事務的專業(yè)性。同時高水平的專業(yè)的管理人才團隊缺乏，使得管理者所做出的決策往往違背足球事業(yè)發(fā)展規(guī)律，導致內(nèi)部管理混亂、權責不清。

3 中國足球俱樂部營利對策分析

根據(jù)目前足球俱樂部盈利現(xiàn)狀，在借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗的基礎上，從轉變營利模式和改善支出結構兩個角度，提出以下對策。

3.1 拓展收入來源，轉變營利模式

俱樂部管理者必須改變依靠投資主體輸血式投入的營利模式，運用多種市場手段開拓市場資源，擴大收入渠道，平衡盈利結構，進而轉變?yōu)樽晕以煅綘I利模式。但應當指出，轉變俱樂部營利模式是一個長期的循序漸進的過程，企業(yè)必須從經(jīng)營戰(zhàn)略上做出改變。

3.1.1 開拓市場資源，實現(xiàn)多元經(jīng)營

開拓市場資源，實現(xiàn)俱樂部多元化經(jīng)營，是在現(xiàn)行體制下改善俱樂部經(jīng)營，提高俱樂部收入、完善收入結構的有效方法。俱樂部可以以主場場館、訓練基地為中心，以周邊若干社區(qū)為半徑開發(fā)與足球和俱樂部文化相關的產(chǎn)業(yè)，開展多渠道市場開發(fā)，從酒店、旅游開發(fā)、商務活動、房地產(chǎn)，到球星產(chǎn)品，再到球衣、圍巾等帶有俱樂部標識的小商品都可列入市場開發(fā)內(nèi)容。

市場開發(fā)涉及面廣、內(nèi)容專業(yè)，俱樂部必須在正確評估自身實力和專業(yè)性，并進行充分市場調(diào)研的前提下，制定切實可行的市場開發(fā)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。可充分采用委托、合作等方式，利用社會力量和專業(yè)機構資源，與相關企業(yè)實現(xiàn)共贏（表 8）。

表8 中國俱樂部可實現(xiàn)收入構成發(fā)展趨勢Table Ⅷ Development Trend of the Possible Income of the Chinese Football Clubs

3.1.2 借助新媒體轉播渠道，開發(fā)電視轉播市場

電視轉播權是俱樂部收入的重要來源，但每一個職業(yè)聯(lián)賽在運營開發(fā)階段都會面臨電視轉播權買方市場。中國足球聯(lián)賽不僅面臨轉播權買方市場，而且是中央電視臺的壟斷買方市場。俱樂部除了努力提高聯(lián)賽水平和自身建設外，需要在中超公司的統(tǒng)一下，開展整體營銷，與電視轉播方，特別是與央視進行權益談判。

此外，網(wǎng)絡技術的迅速發(fā)展，使比賽轉播途徑呈現(xiàn)多樣化發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡的巨大影響力已經(jīng)體現(xiàn)在社會生活的方方面面。在央視壟斷轉播權的情況下，俱樂部可以選擇競爭日趨激烈的網(wǎng)絡平臺作為突破點，與互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、網(wǎng)絡電視、數(shù)字媒體、自媒體、手機APP應用等多種新媒體進行網(wǎng)絡轉播權談判。這不僅直接增加俱樂部收入，擴大聯(lián)賽影響力，而且有利于促進轉播權市場競爭，改變轉播權壟斷市場。

3.1.3 促進球迷組織發(fā)展，開發(fā)球迷衍生服務

球迷是俱樂部賴以存在的基礎，是俱樂部產(chǎn)品的直接消費者，為俱樂部帶來直接收益。球迷組織是球迷自發(fā)組建的支持俱樂部的陣地，是俱樂部文化實力的表現(xiàn)。俱樂部扶持球迷組織發(fā)展既增強球迷的忠誠度、擴大球迷基礎，也可將球迷對俱樂部的情感轉化為購買力，獲得銷售收益。具體做法是根據(jù)球迷忠誠度劃分球迷市場，進行差異化營銷，如建造球迷會所、票務優(yōu)惠、球迷見面會、球隊內(nèi)部訓練開放、球迷組織指導等。

擴大球迷基礎的重要手段之一是推行會員制度。會員是俱樂部的核心支持者,也是俱樂部的核心服務對象。完善的會員制度、規(guī)范的會員管理可使俱樂部擁有穩(wěn)固的球迷群體和消費者，不僅可獲得穩(wěn)定的會費收入，而且會員參與俱樂部運營管理和市場開發(fā)，也有利于俱樂部把握球迷群體的消費需求和市場動態(tài)，使俱樂部的市場開發(fā)戰(zhàn)略更具針對性和目的性。

3.1.4 加強品牌營銷，進一步開發(fā)無形資產(chǎn)

俱樂部品牌的打造能給俱樂部帶來球迷群體，也能給城市居民帶來歸屬感。良好的品牌形象、潛力巨大的無形資產(chǎn)是俱樂部與目標企業(yè)建立戰(zhàn)略合作的基礎。內(nèi)涵建設是品牌建設的重要內(nèi)容，俱樂部需將地區(qū)文化、城市文化、企業(yè)文化和俱樂部文化融入俱樂部品牌和無形資產(chǎn)中。這是俱樂部有別于其他俱樂部的差異化標志，也是目標企業(yè)選擇的重要原因。

在提升球隊成績、贏得比賽的同時，利用多樣化信息傳播手段和多樣化的社會活動，擴大宣傳力度和廣度，使俱樂部品牌融入居民生活，增強俱樂部影響力和無形資產(chǎn)價值。通過戰(zhàn)略合作商加盟、冠名權銷售、球衣廣告銷售等形式實現(xiàn)俱樂部品牌價值的實現(xiàn)，增加俱樂部無形資產(chǎn)收入。

3.2 強化成本管理，改善支出結構

成本是體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的綜合指標。俱樂部作為自收自支的企業(yè)，必須實行成本管理，合理調(diào)整支出結構，提高資金使用科學性和規(guī)范性。

3.2.1 嚴格控制球員工資支出，規(guī)范球員薪資制度

球員管理主要是球員薪資管理。球員薪資支出是俱樂部支出的重要項目。球員薪資支出占俱樂部支出的比例是俱樂部運營是否健康的重要指標，關系到俱樂部市場開發(fā)的能力。據(jù)統(tǒng)計，2012賽季中超球員的總薪資高達8.8億元，占俱樂部總收入的79%。俱樂部必須加強球員管理，以市場價值和供需原則為依據(jù)正確評估球員價值，建立薪資獎勵制度，規(guī)范球員薪資。

可借鑒美國NBA制定工資限額條款，即工資帽制度。為兼顧聯(lián)賽和俱樂部長遠發(fā)展、規(guī)范球員薪資與維護俱樂部當前利益，可逐步實行“軟工資帽”，即確定整體聯(lián)賽工資帽比例后，允許個別球員，如新秀球員、傷病球員、超過一定年齡的老將，在一定浮動空間內(nèi)超出固定比例，既達到規(guī)范球員工資的目的，又促使俱樂部構建平衡的球員結構，使球隊健康發(fā)展。

3.2.2 尋求政府支持，爭取政策優(yōu)惠

根據(jù)新公共管理理論，足球俱樂部屬于社會公共產(chǎn)品的一部分，具有明顯的正外部性，其經(jīng)營活動需要政府支持和政策優(yōu)惠。在調(diào)查中，大多數(shù)俱樂部經(jīng)營者都表示俱樂部所需繳納的各種管理費用，特別是安保和場租費用過大，對俱樂部經(jīng)營造成巨大壓力。

俱樂部應積極爭取政府、特別是體育行政部門關于促進足球事業(yè)發(fā)展的政策。首先積極爭取體育行政部門設立的用于鼓勵足球運動開展的專項資金；其次依托體育行政部門擁有的場館資源，獲得場租優(yōu)惠政策，緩解俱樂部運營壓力；再次應依托體育行政部門與公安部門共同協(xié)商比賽安保費用，制定科學合理的價格機制，避免定價混亂。通過專項資金和場租安保優(yōu)惠政策，可直接減少俱樂部每年數(shù)百萬元的本體運營外支出，將極大緩解俱樂部運營壓力。

3.2.3 堅持稅費改革，調(diào)節(jié)俱樂部稅費支出

在調(diào)查中，多數(shù)俱樂部經(jīng)營者表示俱樂部經(jīng)營中的稅種繁多，稅額不合理，認為國家應給予相應的稅費政策，以減輕俱樂部稅負。

首先，對于來自上級公司、股東投入的資金，并以廣告費的形式記賬的，應申請予以減免或免除，同時對經(jīng)營收入爭取相應的稅收優(yōu)惠，如稅費返還，即通過財政補貼的方式將俱樂部所繳納稅費部分或全部返還，返還資金用于指定發(fā)展項目（如青少年足球事業(yè)等），在促進職業(yè)體育俱樂部持續(xù)健康發(fā)展的同時，也增強了企業(yè)自身的公益屬性。其次，作為俱樂部核心資源的教練員、運動員，其高額薪酬所產(chǎn)生的個人所得稅會轉嫁給俱樂部，使俱樂部的運營成本增加?？紤]到運動員行業(yè)的特殊性，應申請個人所得稅的優(yōu)惠政策，如遞延納稅，即為保證運動員退役后基本生活需要，對職業(yè)生涯內(nèi)取得高收入的年度應納稅額采用分期繳納的方式，減輕運動員稅負負擔，同時也緩解俱樂部運營壓力。

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