宗慶后：白手起家的億萬富豪

孫家杰

1987年，當42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時候，他怎么也不會想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業(yè)。日前，娃哈哈舉行一年一度的2015年銷售工作會議。宗慶后對經銷商們坦承2014年是近幾年來銷售業(yè)績最差的一年，整體銷售額下降7%。面對業(yè)績低迷的一年，娃哈哈對外做出“檢討”，但宗慶后始終相信，經過娃哈哈人的不懈努力，一定可以再創(chuàng)輝煌，再造出一個娃哈哈。

在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。

1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長們最頭痛的問題。

“當時我感覺做兒童營養(yǎng)液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經47歲，早錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗慶后顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”

1988年，宗慶后率領這家校辦企業(yè)借款14萬元人民幣，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液。

隨著"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告語傳遍神州大地，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元人民幣、凈利潤7000多萬元人民幣，完成了娃哈哈的初步原始積累。

1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。

但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規(guī)模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得兩三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境?！?/p>

宗慶后將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠，當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債，而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。

擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當?shù)?，而有償兼并要冒相當大的風險。但宗慶后最終決定拿出8000萬元人民幣巨款，走第三條路。

娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措當時在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段，到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。

如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。

1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時的娃哈哈效益非常好。

“但我感覺已經出現(xiàn)危機，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小?！弊趹c后再一次談到了他的感覺，“當時除營養(yǎng)液是我們的主打產品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手?！?/p>

宗慶后為此制訂了一個投資金額達幾億元人民幣的長遠規(guī)劃?！爱敃r的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本。”

從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。

“幾乎每年都有幾十個億人民幣的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭?！弊趹c后興奮的說。

由于合資的基礎不錯，能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經營權，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數(shù)以上。

在娃哈哈的成長歷史中，非?？蓸返某晒κ遣豢苫蛉钡囊还P?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬汛嬖?00多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。上世紀70年代后期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據(jù)了我國飲料市場的半壁江山。

在接觸眾多的經銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且“兩樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場；另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩(wěn)固，“兩樂”逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經銷商的利潤空間壓得越來越小，宗慶后再次感覺到了機會。

1998年，娃哈哈推出非?？蓸?，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)， “非常系列”將雙腳扎根于廣大的農村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商柜臺的顯眼位置。

正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非?？蓸泛芸飚愜娡黄?。 2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的份額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農村市場幾乎已被“非常系”控制。

2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。

“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基礎?！弊趹c后說。

宗慶后的計劃是，采取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內最大的童裝品牌之一。

實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經形成，能大刀闊斧開辟的地方已經不多，這已不能讓宗慶后滿足。

在此之前，關于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過，娃哈哈曾經和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進入保健品市場時機還不成熟”延緩了大規(guī)模進入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。

關于未來娃哈哈的走向，宗慶后說：“我們有十幾個億人民幣的閑余資金，今后將把它們投向兩個領域：一是食品、保健品、藥品；二是做所有的兒童產品?！?/p>

雖然在2014年彭博億萬富翁排行榜上，宗慶后的首富后來被王健林超越，但他依舊牢牢盤踞在排行榜的前面。在中國的富豪榜上，這樣的人物并不多見，宗慶后是當中的晨星。人們有時會附會他的“企業(yè)家精神”，作為褒獎或是恭維，宗慶后具有符號價值。但更因為人們看重的不是宗慶后的財富，而是在中國的頂級富豪當中，宗慶后是為數(shù)不多草根出身、艱難創(chuàng)業(yè)，通過自己的努力，掙扎著崛起的一個。他沒有一個掌握資源的父親，也沒有一個能開著跑車為其做賬的母親，更沒有身居高位的岳父。

他所從事的，是傳統(tǒng)工業(yè)中最傳統(tǒng)的部分。他沒有倒賣地皮，也沒有建設所謂的地標建筑。他只是賣水，他只是依靠自己，依靠娃哈哈的員工，一瓶水一瓶水地賣出了“中國首富”。

在一個最視若無睹的行當里，宗慶后實踐了達·芬奇那句富有靈感的名言：“有人能看到，有人在別人指給他看時才看到，有人根本看不到?！?/p>

宗慶后看到了，這樣的宗慶后，對于中國的創(chuàng)業(yè)者來說，其符號價值、象征意義遠甚于其他地產富豪和互聯(lián)網(wǎng)大佬。

基于這樣的判斷，將宗慶后的故事放在三十多年的大變局當中觀測，我們會發(fā)現(xiàn)：宗慶后的故事是一個典型的中國故事，—個人相信這個國家的偉大，因應時代的變化，通過自己的努力，成為這個國家富有的人。他同時還告訴人們：一個人如何在貧窮時保持向上的姿態(tài)；如何在富有時保持生活的質樸；如何在喧囂浮躁中保有一顆赤子之心；如何在擁有力量的時候承擔起責任；如何面對重壓毫不妥協(xié)；如何成為一個真實的、自己希望成就的那個自己。

人們總是希望宗慶后能夠為他們提供一蹴而就的人生格言或者是倒果為因的一些“成功密碼”；而事實上宗慶后認為根本不存在什么“娃哈哈密碼”“宗慶后方法”。事后的討論，一定會帶來“倒果為因”的質疑。當我們試圖探討的是一個時代，以及時代潮流當中人如何屹立潮頭，成為潮流的領導者時，我們看到的只是他所擁有的是野心、夢想和遠見，付出的是勇氣、感知力和承受力。

宗慶后與我們當下的每一個人都毫無區(qū)別，一個普通人，他與我們最大的區(qū)別在于——他能夠有勇氣往前再邁一步，并且承擔風險；他能夠透過重霧，努力看清未來的方向。不要小瞧這種勇氣——三十年前，他努力張望的姿態(tài)，正是對“摸石頭過河”的實證。

這種張望的姿態(tài)，符合熊彼特的“企業(yè)家精神”，符合索貝爾？西西利亞在《企業(yè)家》一書結尾的描述：“企業(yè)家是這樣的人：他們想像著以一種新的方式把已存在的或潛在的因素結合起來，使機會成為現(xiàn)實；他們甘冒風險并竭盡全力去實現(xiàn)這一理想?！?/p>

中國的第一代企業(yè)家卻并非如此。他們若非為生活所迫，主動轉型為商人的，寥寥無幾。他們創(chuàng)業(yè)時所依靠的，是本能的沖動與找回失去時間的緊迫。譬如宗慶后，他創(chuàng)業(yè)時既有生活的壓力，也有內心的驅動。兩種力量綜合起來，輔以他的天賦、勇氣和努力，再加上那么一點點兒幸運，就成就了 “中國首富”。

當我們看到“宗慶后是什么”的時候，人們就應該意識到，若有足夠勇氣，愿意承受變化的重壓，愿意承擔命運的裁決，愿意接受時間的考驗，每一個人都可以講述屬于自己的“中國故事”。

對比“中國首富”的名頭，作為符號的宗慶后遠比作為富豪的宗慶后更有價值；作為老頭兒的宗慶后比作為“青年導師”的馬云更有價值。

娃哈哈是個奇跡，從校辦工廠賣水做到登頂富豪榜，宗慶后在他的商業(yè)帝國里勤勉專制。也正是由于他的強勢，娃哈哈內部似乎未見其他能夠獨當一面的人物。

同時不可否認的是，娃哈哈也在快速變化的市場中遭遇瓶頸，最初的困局在于利潤日漸稀薄的單一產品線。為打破這一困局，娃哈哈有過很多嘗試，終未有實質性改變?，F(xiàn)實是殘酷的，市場也總難以捉摸，哇哈哈日后需要面對的挑戰(zhàn)或許更大。

娃哈哈的接班人已經毫無疑問將是宗馥莉，她終將與楊惠妍一樣，成為新一代富豪而非僅止“富二代”。

對娃哈哈的接班人問題，人們多年來一直在進行一場自欺欺人的爭論，以為宗慶后將在職業(yè)經理人團隊與女兒之間進行選擇。

現(xiàn)在，娃哈哈已經度過了創(chuàng)業(yè)初期“賺錢為養(yǎng)命”的階段，秉承“產業(yè)報國、澤被社會”的經營理念，娃哈哈在自身獲得快速發(fā)展的同時，積極回饋社會，履行社會責任。

授人以魚不如授人以漁，宗慶后認為，如果對貧困地區(qū)只采取捐贈的方式，只能受益一時，只有給他們勤勞致富的平臺，變“輸血”為 “造血”式扶貧，才能保證貧困地區(qū)長期受益、可持續(xù)發(fā)展。

迄今為止，娃哈哈用于慈善、教育、救災的社會公益事業(yè)費用高達4億多元人民幣。值得一提的是，娃哈哈到三峽庫區(qū)、中西部貧困地區(qū)、革命老區(qū)、民族地區(qū)承接對口扶貧任務，直接吸收2萬余人就業(yè)，累計收購農產品448億元人民幣，間接帶動原輔包裝材料、水電、運輸?shù)认嚓P行業(yè)150萬人就業(yè)，為促進共同富裕做出了應有的貢獻。

“只有西部地區(qū)、革命老區(qū)、貧困地區(qū)、農村地區(qū)這些占著中國大多數(shù)國土的老百姓普遍地收入增加了，才會有全國整體的經濟發(fā)展，我們企業(yè)也能更好的發(fā)展?！弊趹c后說：“先富帶后富，實現(xiàn)共同富裕是一種真正意義的共贏?！?/p>

對許多人而言，娃哈哈這個民族品牌包含著太多溫暖的情結，在宗慶后的帶領下，娃哈哈還將朝著多領域產業(yè)方向繼續(xù)前進，呵護一代又一代孩子健康成長，為社會作出更大貢獻。