自貿(mào)區(qū)來了，商業(yè)銀行該怎樣實(shí)施管理創(chuàng)新？

邱志剛

自貿(mào)區(qū)來了，商業(yè)銀行該怎樣實(shí)施管理創(chuàng)新？

邱志剛

我國三十多年改革開放的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)，就是“以開放促改革，以改革促發(fā)展”。高層決策者通過巧妙地制造外部環(huán)境壓力（包括輿論壓力），迫使企業(yè)管理者將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部的自我需求，并進(jìn)而以管理創(chuàng)新為手段，促進(jìn)管理紅利的“噴發(fā)”，實(shí)現(xiàn)效益的巨大改善。

建立自貿(mào)區(qū)的目的也在此。擴(kuò)大開放領(lǐng)域，先行先試，接軌國際慣例，按照國際通行規(guī)則完善開放型經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制，用開放形成倒逼機(jī)制，促進(jìn)審批制度改革、投資制度改革、國有企業(yè)改革等重點(diǎn)領(lǐng)域攻堅(jiān)，釋放新的管理紅利。

這一改革思路對中國銀行業(yè)而言并不陌生。從1979年恢復(fù)了中國農(nóng)業(yè)銀行，并將中國銀行指定為外匯專業(yè)銀行起，至今我國銀行業(yè)已經(jīng)實(shí)施了兩次重大的管理創(chuàng)新活動(dòng)，成功地由自上而下的人民銀行體系轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒ぁ⑥r(nóng)、中、建四大行為主體的專業(yè)銀行體系，并進(jìn)而演化為現(xiàn)行的商業(yè)銀行體系，其主導(dǎo)邏輯，都是“摸著石頭過河”，以國外同行的發(fā)展軌跡為航標(biāo)，通過引進(jìn)模仿，走出一條創(chuàng)新之路來。

自貿(mào)區(qū)的出現(xiàn)，說明中國高層決策者已經(jīng)看到中國金融業(yè)（尤其是銀行業(yè)）當(dāng)前面臨的深層次問題和變革的緊迫性，標(biāo)志著銀行業(yè)處于第三次管理創(chuàng)新的起點(diǎn)。但今天引進(jìn)模仿還繼續(xù)有用嗎？

一、我國商業(yè)銀行第三次管理創(chuàng)新的困境

（一）管理創(chuàng)新的外部驅(qū)動(dòng)力逐步遞減

銀行業(yè)實(shí)施第一次管理創(chuàng)新的契機(jī)是改革開放，國門打開，中國人民銀行這種既是管理金融的國家機(jī)關(guān)，又是全面經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)的“全能金融”體系不但不利于市場競爭的形成，而且會(huì)阻礙社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。于是“落后就要挨打”、“不改革就要被開除球籍”的呼聲不絕于耳，并成為全民的共識(shí)。銀行業(yè)實(shí)施第二次管理創(chuàng)新的契機(jī)是申請加入WTO，中國銀行業(yè)正集體陷入了經(jīng)營困境，“工農(nóng)中建”四大專業(yè)銀行同時(shí)報(bào)虧，不良資產(chǎn)高居不下?！芭c國際慣例接軌”成為了銀行業(yè)界的共識(shí)，大家認(rèn)為，如果不創(chuàng)新，外資資本進(jìn)入后中國銀行業(yè)將集體失去生存的空間。可以說，前兩次管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力均來源于外部，是因生存環(huán)境的惡化所產(chǎn)生的自然應(yīng)激反應(yīng)。

自貿(mào)區(qū)顯然是銀行業(yè)第三次管理創(chuàng)新的契機(jī)?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題是，管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力從何而來？根據(jù)《中國上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)總體方案》和廣州市金融工作局主要負(fù)責(zé)人的表述，自貿(mào)區(qū)在金融領(lǐng)域的作用定位是推動(dòng)人民幣資本項(xiàng)目可兌換、金融市場利率市場化、人民幣跨境使用、金融服務(wù)業(yè)開放、金融市場產(chǎn)品創(chuàng)新和金融人才的交流與合作。這樣的定位從執(zhí)行層面看固然無可厚非，但對已非吳下阿蒙的中國商業(yè)銀行來說，恐難引起類似前兩次創(chuàng)新時(shí)所面臨的震動(dòng)。

近日英國《銀行家》雜志公布了2015年全球1000家大銀行排行榜，共有117家中資銀行入圍，較去年增加7家，其中躋身前100名的中資銀行有16家，比去年增加1家。按照一級資本排名，全球前6位銀行中資銀行就占了4家。毫無疑問，這是第二次管理創(chuàng)新所產(chǎn)生的管理紅利，但因此人們也可能質(zhì)疑，既然中國商業(yè)銀行在世界銀行業(yè)已處于領(lǐng)先地位，說明我們管理手段和管理方法已達(dá)到了一個(gè)很高的水平，還有必要搞什么管理創(chuàng)新嗎？相反，如果創(chuàng)新失敗，勢必導(dǎo)致中國商業(yè)銀行競爭力大幅下降，與其如此，還不如安于現(xiàn)狀，過幾年輕松日子。這種想法大大減弱了我國銀行從業(yè)人員進(jìn)行第三次創(chuàng)新的沖動(dòng)。

（二）管理創(chuàng)新標(biāo)桿的示范作用逐步遞減

第一次創(chuàng)新的是以境外銀行制度體系為藍(lán)本，集中在金融機(jī)構(gòu)改革、新型金融宏觀調(diào)控體系建立、發(fā)展貨幣市場等方面。第二次創(chuàng)新是以境外銀行管理方法體系為藍(lán)本，集中在專業(yè)銀行向商業(yè)銀行全面轉(zhuǎn)型、不良資產(chǎn)剝離、重新設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)體系、全面推廣應(yīng)用信息化手段、資本負(fù)債管理思想的引入等方面。這兩次創(chuàng)新都是屬于引進(jìn)型創(chuàng)新，采用了試錯(cuò)式和問題匹配式的創(chuàng)新方式。決策者在分析中國銀行業(yè)存在問題的基礎(chǔ)上，將國外的經(jīng)營模式直接搬遷過來，至于是否有用，以及其內(nèi)在邏輯關(guān)系，當(dāng)時(shí)沒人能說清。只有創(chuàng)新實(shí)施成功后，人們才開始研究其成功的機(jī)理?！氨啤弊之?dāng)頭，引進(jìn)模仿，試錯(cuò)選擇，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，是前兩次創(chuàng)新的基本策略。然而當(dāng)前我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理現(xiàn)狀與十年前都有了很大變化，所面臨的主要矛盾，諸如組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)、激勵(lì)手段有限、管理行為扭曲、經(jīng)營觀念更新不快、人才選拔機(jī)制僵化等等，無一不具有鮮明的中國特色，與中國的文化傳統(tǒng)、思維習(xí)慣、乃至經(jīng)濟(jì)體制現(xiàn)狀息息相關(guān)，如果繼續(xù)將第三次管理創(chuàng)新希望完全寄托在引進(jìn)和模仿上面，不但行不通，而且很有害。

（三）對管理創(chuàng)新途徑和方法缺乏必要的知識(shí)儲(chǔ)備

除了極少數(shù)學(xué)者外，絕大部分銀行管理人員并不了解管理創(chuàng)新的概念及其實(shí)施途徑。而學(xué)者們的研究又多是從西方國家研究文獻(xiàn)入手，與中國銀行的現(xiàn)實(shí)情況并不完全一致。這就使得當(dāng)前商業(yè)銀行管理創(chuàng)新活動(dòng)處于一個(gè)尷尬的地位，不但不知道應(yīng)該做什么，也不知道可以做什么，更不知道應(yīng)該從哪里入手。近年來，各家銀行也實(shí)施了不少項(xiàng)目，如引入BPR概念、建立數(shù)據(jù)倉庫實(shí)現(xiàn)決策信息的高度集成、利用管理會(huì)計(jì)理念重新設(shè)計(jì)銀行的會(huì)計(jì)體系、建立私人銀行服務(wù)制度等等，但實(shí)際效果并不是太好。

究其原因，一是對管理創(chuàng)新的本質(zhì)理解不透，企圖通過“群眾運(yùn)動(dòng)”的方式在短期內(nèi)完成管理創(chuàng)新。由于時(shí)間緊，壓力大，推廣者往往不能有效將新的管理模式與傳統(tǒng)管理模式予以融合，加之新模式自身可能存在不成熟之處，推廣者只能運(yùn)用行政手段下指標(biāo)定標(biāo)桿，強(qiáng)令執(zhí)行。待任務(wù)期限一到，創(chuàng)新活動(dòng)自然也就不了了之。

二是對管理創(chuàng)新的特點(diǎn)理解不透。一旦實(shí)際效果和推廣者的主觀想象不一致，就馬上判定新的管理方法手段“與中國國情不符”，另起爐灶新開伙，以至每一次管理創(chuàng)新活動(dòng)都是從頭開始，缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)積累。

三是對組織學(xué)習(xí)的過程理解不透。將組織學(xué)習(xí)簡單理解為操作技能的培訓(xùn)，忽略了銀行管理者個(gè)人的傾向性才是決定管理創(chuàng)新引進(jìn)的重要因素。有的銀行培訓(xùn)層次越高，內(nèi)容越空洞無物，甚至借口學(xué)習(xí)“國學(xué)”，花重金請“專家”講授周易八卦、風(fēng)水堪輿，這和創(chuàng)新宗旨更是背道而馳。

二、我國商業(yè)銀行第三次管理創(chuàng)新的實(shí)施策略

（一）從績效考核向績效評估轉(zhuǎn)變，重新鑄造管理創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

要試點(diǎn)“淡化指標(biāo)考核，重視人文關(guān)懷”的新型激勵(lì)體系，將考核指標(biāo)體系還原為反映經(jīng)營現(xiàn)狀的“儀表盤”，不統(tǒng)一打分排列名次，也不按指標(biāo)計(jì)劃完成率或序時(shí)進(jìn)度進(jìn)行資源配置，而是分析各行各指標(biāo)在不同時(shí)期的變化情況，找到管理中存在的短板和不足，引導(dǎo)全體人員了解并發(fā)現(xiàn)問題的解決途徑，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。管理者的注意力應(yīng)集中在發(fā)現(xiàn)缺陷和引導(dǎo)改進(jìn)，而不是“逼迫”員工提高產(chǎn)出。引導(dǎo)作用發(fā)揮得好，員工會(huì)感覺自己的意見受到尊重，滿意度提高，更加關(guān)心自己的聲譽(yù)，參與銀行管理創(chuàng)新的興趣也就越高，這樣就成功地解決了管理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力問題。

（二）在銀行管理層推行“聆聽計(jì)劃”，激發(fā)員工創(chuàng)新積極性

有的銀行管理者不但熱衷于“開中藥鋪”——一二三四五六七八逐一羅列，更熱衷于“洗腦”，要求下屬將其講話精神時(shí)時(shí)掛在口中，寫進(jìn)工作匯報(bào)，不時(shí)抽查讀后感，更有甚者還印制“語錄”，搞個(gè)人崇拜。即便日常與人交流，也往往是滔滔不絕，鮮有機(jī)會(huì)給下屬開口。這樣一來，員工的視野和思想受到很大束縛，即便有很好的想法，也因可能“不合時(shí)宜”而不敢提出?！榜雎犛?jì)劃”的目的就是要讓管理者沉下心來，不要總是急于指點(diǎn)江山，而是聽聽各方面的意見，綜合平衡各方面的利益，從中發(fā)現(xiàn)好的思想火花，為管理創(chuàng)新尋找不同的途徑。事實(shí)上，只有與員工結(jié)成利益共同體和事業(yè)共同體，創(chuàng)新才有成功的希望。銀行管理者應(yīng)以務(wù)實(shí)為主，將精力放在考慮管理創(chuàng)新的具體實(shí)施細(xì)節(jié)上，避免陷入空談。

（三）將管理創(chuàng)新作為銀行決策的主要目標(biāo)

決策者應(yīng)敏銳地察覺周圍環(huán)境因素引起組織發(fā)生的各種突變，著力識(shí)別傳統(tǒng)管理模式下的各類問題，尤其是管理理念等方面與銀行發(fā)展不相匹配的問題，加大對銀行外部環(huán)境信息的搜集、整理和分析,盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測和判斷組織外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性程度，借助已有的豐富經(jīng)驗(yàn)，研究組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程調(diào)整的前景和可行性，適時(shí)發(fā)出管理創(chuàng)新的指令，并堅(jiān)持不懈。銀行決策者應(yīng)以務(wù)虛為主，將精力放在制定戰(zhàn)略上，不能也不應(yīng)該陷入事務(wù)主義的泥潭。

（四）適應(yīng)“漸變性”變革

管理創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)性高風(fēng)險(xiǎn)工程，主要表現(xiàn)在大部分管理創(chuàng)新的實(shí)施過程都要經(jīng)歷很長的時(shí)間段，有的甚至無法界定其始末；管理創(chuàng)新往往不具備普遍適用性，是針對特定體系、行業(yè)或操作技術(shù)方法而獨(dú)創(chuàng)的，這一特點(diǎn)決定了具備管理創(chuàng)新知識(shí)的專業(yè)人員數(shù)量不會(huì)很多；管理創(chuàng)新績效難以準(zhǔn)確評估，一般只能以描述的方式進(jìn)行表達(dá)，加之其過程包含了更多的個(gè)人主觀認(rèn)知因素，“立竿”未必“見影”，需要時(shí)間的沉淀和積累才能看出效果。

所以，從小事做起、看準(zhǔn)方向堅(jiān)持不放、注重知識(shí)的探索和挖掘、不斷消除組織和管理剛性是商業(yè)銀行實(shí)施管理創(chuàng)新必須堅(jiān)持的四大基本原則。簡單來說，創(chuàng)新伊始，應(yīng)將創(chuàng)新影響的范圍盡可能縮小，這樣即使失敗也不會(huì)對今后的創(chuàng)新活動(dòng)產(chǎn)生不利影響；然而創(chuàng)新行為一旦實(shí)施，除非有確鑿證據(jù)證明不可行，否則就一定要堅(jiān)持下去，并要在以后的創(chuàng)新活動(dòng)中持續(xù)應(yīng)用已有的創(chuàng)新成果；要建立核心的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，對銀行內(nèi)部隱性知識(shí)進(jìn)行分類和編碼，通過歸納演繹的方法，發(fā)掘其中的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，為管理創(chuàng)新提供必要的支持；在多年的經(jīng)營中形成的各種慣例、流程和行為規(guī)則，在保證銀行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，也可能成為變革的阻礙，發(fā)現(xiàn)這些因素并逐步調(diào)整，可以大大地減少管理的剛性。

（五）正確運(yùn)用不同的管理創(chuàng)新形式

管理手段創(chuàng)新解決的是“為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)應(yīng)該怎么辦”的問題；管理機(jī)制創(chuàng)新解決的是“通過做什么事情可以使人們積極協(xié)調(diào)地工作”的問題；管理思想創(chuàng)新解決的是“不同的管理語境下人們的反應(yīng)是什么”的問題；管理目的創(chuàng)新解決的是“希望人們干什么”的問題。一個(gè)好的創(chuàng)新方案，實(shí)際上就是這四類創(chuàng)新活動(dòng)的合理搭配，遵循“目的變化——管理語境變化——協(xié)調(diào)工作——手段變化”這樣四個(gè)階段。通過分析一些銀行管理創(chuàng)新失敗的案例發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者容易犯的錯(cuò)誤之一是簡單地將“盈利最大化”、“顧客滿意度最高”等當(dāng)作了管理目的，因?yàn)檫@些“目的”內(nèi)涵非常豐富，在實(shí)際工作中很難測定和控制，在設(shè)計(jì)創(chuàng)新方案時(shí)根本搞不清員工和管理者會(huì)產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)；之二是手段變化與協(xié)調(diào)工作產(chǎn)生矛盾，科學(xué)管理和對員工的人文關(guān)懷兩張皮無法和諧統(tǒng)一，各說各話；之三是對管理語境的設(shè)置錯(cuò)誤，“人”要么被置于劇烈變化的場景中，要么被置于穩(wěn)定不動(dòng)的場景中，而不是最常見的變動(dòng)與穩(wěn)定之間的中庸?fàn)顟B(tài)。例如有的銀行在實(shí)施“戰(zhàn)略解碼”的過程中，要求全體人員簽訂“績效合約”，明確全年要完成多少數(shù)量性指標(biāo)。由于崗位差異，按照當(dāng)前的技術(shù)手段，有的員工工作是不能用定量指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的，語境設(shè)置明顯不當(dāng)。

（六）重視引入管理創(chuàng)新的外部促進(jìn)者

倫敦商學(xué)院提出的管理創(chuàng)新模型將外部促進(jìn)者的作用放在了首要地位，包括提供思路和專業(yè)見解、提高創(chuàng)新的可靠性、與內(nèi)部促進(jìn)者一起參與調(diào)研、創(chuàng)新的理論化和標(biāo)識(shí)形成等。商業(yè)銀行要積極與外部智庫開展交流，在不影響銀行商業(yè)安全的前提下，向行外研究人員、中介服務(wù)人員、監(jiān)管部門和稅務(wù)機(jī)關(guān)開放銀行數(shù)據(jù)，請他們分析現(xiàn)狀，提出看法，參與銀行管理創(chuàng)新的實(shí)踐活動(dòng)中來，借助他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，多角度挖掘，最大限度提高創(chuàng)新活動(dòng)的成功率。

管理創(chuàng)新是商業(yè)銀行永久的話題。自貿(mào)區(qū)的出現(xiàn)，將這一話題的重要性更加凸顯出來：今天中國的銀行工作者們，確實(shí)到了該好好想想下一步該怎么辦的時(shí)候了。