基于個體-組織匹配（P-O Fit）的央企中高層管理人員培訓體系改進
——以神華管理學院培訓體系改進的工作實踐為例

● 范新 羅文豪

基于個體-組織匹配（P-O Fit）的央企中高層管理人員培訓體系改進
——以神華管理學院培訓體系改進的工作實踐為例

● 范新 羅文豪

提升中高層管理人員的能力素質(zhì)，搭建中高層管理人員培訓體系，使其符合組織戰(zhàn)略需要以及組織對人才隊伍建設的要求，是企業(yè)人才培訓與培養(yǎng)工作的一項核心議題。神華集團“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的提出為培訓體系建設提出了新的要求，作為神華集團的中高層管理人員培訓基地，神華管理學院從個體-組織匹配（P-O Fit）的視角出發(fā)，對原有的培訓體系進行了改進，構(gòu)建了以“領導力學習體系”和“戰(zhàn)略專項學習體系”為主軸的、既體現(xiàn)員工個人學習需求，又體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要的新培訓體系，并通過引入多種新教學內(nèi)容、新教學模式，切實提升了參訓者對集團戰(zhàn)略的理解，也使神華管理學院的培訓工作取得了良好效果。本文通過對神華集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期中高層管理人員培訓體系改進工作的深入剖析，提出了基于個人-組織匹配（P-O Fit）的培訓體系建設理念，以期為處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的央企中高層管理人員培訓體系建設工作提供參考。

中高層管理人員 培訓體系 崗位勝任力 個體-組織匹配

一、引言

培訓作為提升中高層管理人員能力素質(zhì)的有效途徑，近年來得到了諸多企業(yè)的重視，而加強企業(yè)中高層管理人員培訓體系的建設則是決定培訓效果、保證中高層管理人員能力提升的關鍵。神華集團自1995年成立至今，在建設世界一流企業(yè)的進程上實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。目前已經(jīng)形成了集煤炭、電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體的產(chǎn)業(yè)格局，是國內(nèi)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的煤炭企業(yè)以及世界上規(guī)模最大的煤炭經(jīng)銷商。當前，神華集團正在面臨新的轉(zhuǎn)型，為了完成“打造世界一流清潔能源供應商與世界一流清潔能源方案提供商”的使命，神華集團進入了以“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略為標志的新的歷史發(fā)展時期。要實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，需要一支強大的人才隊伍作為支撐，而提升中高層管理人員的能力素質(zhì)，增強他們對組織新戰(zhàn)略部署的理解，打造一套能夠有效推動集團戰(zhàn)略落地、滿足中高層管理人員學習需求的培訓體系就成為了保證神華集團持續(xù)發(fā)展的當務之急。作為神華集團中高層管理人員的培訓基地，神華管理學院從實踐的角度出發(fā)，邊探索、邊完善，為順應集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，通過引入個體-組織匹配（P-O Fit）的理論視角，進行了中高層管理人員培訓體系的改進。

二、文獻背景

1.培訓體系的基本概念

培訓體系作為企業(yè)圍繞總體戰(zhàn)略，為幫助員工提高素質(zhì)和與工作相關的技能，對員工開展一系列培訓活動和相應的管理活動的體系，其作用在于：通過傳播新方法、新思想和新理念來推動工作人員的績效改進、開發(fā)高層領導的工作技能，為承擔更多的工作和更大責任做好儲備，同時推動組織戰(zhàn)略落地和永續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)培訓工作的核心，培訓體系建設工作的質(zhì)量直接決定了培訓的效果，以及企業(yè)整體學習能力的優(yōu)劣。

2.傳統(tǒng)的基于勝任素質(zhì)的培訓體系建構(gòu)

勝任力作為和績效指標存在因果關聯(lián)的個人潛在特征，能夠有效地將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與一般績效者區(qū)分開來。目前，依據(jù)行為事件訪談法、專家評定法、勝任力核檢表法等來開發(fā)勝任力模型并作為企業(yè)培訓體系建設的基礎已經(jīng)成為國內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)培訓部門進行培訓體系建設的準則。一些知名的組織，如華潤、華為、招銀等都在構(gòu)建適應本企業(yè)需求的勝任力模型的基礎上制定了相應的培訓體系。

基于勝任素質(zhì)構(gòu)建的培訓體系是符合企業(yè)對參訓者能力要求的，但是該體系是建立在企業(yè)當時對參訓人員能力要求的基礎上，隨著企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移，對組織內(nèi)部員工的能力要求也會產(chǎn)生變化，這就需要培訓體系適時發(fā)生調(diào)整。另一方面，該體系體現(xiàn)的是組織對參訓學員的能力要求，并沒有將參訓者自身對個人知識構(gòu)成和能力提升的需求作為建設依據(jù)，并不能很好地體現(xiàn)參訓者的主觀意愿。

當然，培訓體系作為企業(yè)培訓業(yè)務的核心工作，實質(zhì)上是由課程體系、師資體系和運營體系構(gòu)成的系統(tǒng)。無論是采取何種形式來構(gòu)建培訓內(nèi)容，培訓體系都必須有清晰的師資篩選機制、課程構(gòu)建的邏輯以及組織運營的思路，這構(gòu)成了培訓體系建構(gòu)的工作結(jié)構(gòu)。

一些培訓機構(gòu)只關注培訓內(nèi)容的構(gòu)建，而忽略了師資與組織運營方面的投入，培訓體系是無法得到迅速應用的。對于企業(yè)的培訓部門而言，構(gòu)建培訓體系首先就要做好工作分工，將課程內(nèi)容設計、師資甄選和組織運營有機融合，才能實現(xiàn)培訓體系的效率。

3.個體-組織匹配視角下的培訓體系建構(gòu)

培訓體系建設的目的在于提升整個培訓的質(zhì)量，從而為提升組織內(nèi)部員工的能力素質(zhì)，完成組織使命奠定知識與技能的基礎，參訓者構(gòu)成了整個培訓體系建設的基本出發(fā)點。既有的培訓體系建設大多強調(diào)組織對參訓者的能力需求，而忽視了參訓者個人的主觀意愿，學習內(nèi)容設計與參訓者個人學習意愿的脫節(jié)使培訓效果大打折扣。如何將組織的要求與員工個人能力更好地統(tǒng)一，并作為培訓體系建設的基本原則，是培訓工作者需要思考的重要問題，也是決定培訓體系成敗的關鍵。

近年來，從員工視角出發(fā)，探索組織績效改進、能力提升的理論研究日臻成熟，學者們開始構(gòu)建個體與組織之間的互動關系，強調(diào)員工個人意愿與組織要求之間的匹配，通過構(gòu)建個人-組織匹配（Person-Organization Fit，簡稱P-O Fit）關系來進行管理創(chuàng)新與組織績效改進。P-O Fit理論視角以個人與職業(yè)、工作環(huán)境的匹配為基礎，是一種更為動態(tài)、互動程度更高的匹配模型，它不僅能夠?qū)€人與組織的意愿有機融合，還能夠考慮到組織為適應外界環(huán)境變化所作出的改變。神華管理學院通過引入個體-組織匹配（P-O Fit）理論，從參訓者個人的學習需求和集團戰(zhàn)略對參訓人員能力的整體要求兩個角度，對培訓體系進行了改進，順應了神華集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，也為央企中高層管理人員培訓體系的建設工作提供了參考。

三、案例研究方法

作為綜合運用歷史數(shù)據(jù)、調(diào)研對象檔案資料、深度訪談以及實地觀察等方式來收集信息，運用一系列專業(yè)技術(shù)來對某事件進行剖析并得到普遍性結(jié)論的研究方法，案例研究基于對事實的描述，包含一個組織中某個人或者某些人遇到的決策、挑戰(zhàn)、機遇、問題或者爭論等，它是為了完善或者驗證某一理論而進行的定性研究。本研究的目的是通過描述神華管理學院進行中高層管理人員培訓體系的改進工作時的實際做法，驗證P-O Fit在企業(yè)培訓體系構(gòu)建過程中的重要性，特別是驗證P-O Fit在企業(yè)動態(tài)發(fā)展過程中推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建組織與員工之間思想觀念與學習內(nèi)容的匹配時所發(fā)揮的重要作用。

1.案例選擇原則

第一，根據(jù)研究主題與目的，把對象限定在央企培訓機構(gòu)上；

第二，為了使案例有更好的代表性和參考價值，選取的處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的大規(guī)模央企；

第三，根據(jù)研究主題和要求，所選企業(yè)要擁有一定的培訓體系構(gòu)建經(jīng)驗，并具有改進培訓體系的需求。

在綜合考慮上述原則的情況下，經(jīng)篩選分析后發(fā)現(xiàn)神華管理學院滿足以上條件，可以作為本案例的研究對象。

2.資料收集與分析

本研究主要資料通過一手資料采集和二手資料收集兩種方法取得。一手資料獲得方法有實地調(diào)研與訪談兩種，二手資料的來源包括核心期刊以及企業(yè)內(nèi)部工作文檔等。

本研究主要通過作者在神華管理學院從事培訓體系建設工作的實際經(jīng)驗、以及對神華管理學院相關負責人進行現(xiàn)場訪談的形式獲得培訓體系改進工作的一手資料。二手資料主要是相關期刊文獻、作者從事神華管理學院培訓體系建設與改進工作過程中留存下來的工作文檔，并結(jié)合實際的企業(yè)訪談進行了真實性和完整性的驗證。

最后采用歸納法，使研究內(nèi)容逐步由具體向抽象轉(zhuǎn)化，形成基本研究框架，并通過事實描述對理論進行驗證。

四、神華管理學院培訓體系建設的實踐

作為神華集團下屬的企業(yè)大學，神華管理學院自成立伊始，就明確將神華集團中高層管理人員作為自己的培訓對象，并將中高層管理人員的能力進階以及組織戰(zhàn)略變革推動作為培訓重點。在構(gòu)建神華管理學院培訓體系的過程中，管理學院從企業(yè)對中高層管理人員的勝任素質(zhì)要求入手，結(jié)合學院整體工作部署，完成了包括“課程-師資-運營”三位一體的培訓體系初步建設。為了適應集團戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，同時滿足參訓者的個人學習需求，管理學院將個體-組織匹配（P-O Fit）引入培訓體系改進工作之中，最終形成了順應集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求的，以“領導力學習體系+戰(zhàn)略專項學習體系”為核心的培訓體系。

（一）神華管理學院初期培訓體系建設

遵循業(yè)界普遍的培訓體系建設原則，神華管理學院的培訓體系建設工作也是從構(gòu)建參訓者的勝任素質(zhì)模型入手的。通過與外部專業(yè)公司合作，在深入解讀集團發(fā)展戰(zhàn)略方向、總結(jié)提煉神華文化的基礎上，經(jīng)過對神華高層管理人員的深入訪談，初步確立了中高層領導人員的勝任素質(zhì)框架——技術(shù)能力（硬件能力）、職位適應能力（軟件能力）以及核心行為能力（對企業(yè)文化的理解力）。隨著調(diào)研的深入，項目負責人運用行為事件訪談，進一步發(fā)展各個能力維度的具體因素解構(gòu)，整體過程如圖1所示。

通過對基本框架的深入解讀，構(gòu)建勝任素質(zhì)題項，項目負責人又對模型進行了調(diào)整，對每一個核心維度又按照基礎層（基本要求）、工作層（一般要求）、高級層（良好要求）、專家層（卓越要求）進行了具體能力層次的描述。最終形成神華集團中高層管理人員勝任素質(zhì)模型，并在此基礎上針對中高層管理人員的不同能力要求分別安排了與之相對應的學習內(nèi)容，作為神華管理學院培訓體系建設工作的基礎。具體的勝任素質(zhì)模型及相關課程架構(gòu)如圖2所示：

圖1 神華集團中高層管理人員勝任素質(zhì)模型建構(gòu)過程

可以說，基于勝任素質(zhì)模型進行課程內(nèi)容開發(fā)，已經(jīng)成為培訓機構(gòu)進行企業(yè)內(nèi)訓課程建設最高效的方式，它既能夠準確反映組織層面對參訓者的培訓需求，又能夠為培訓組織者提供最便捷的設計思路。但是，它的設計理念是從組織對參訓者的能力要求出發(fā)的，并沒有考慮到參訓者個人的學習意愿和培訓需求，隨著組織人才隊伍培養(yǎng)工作個性化程度的提升，這種培訓體系的設計理念存在的問題也越發(fā)凸顯。同時，一個完整的培訓體系不僅僅是課程內(nèi)容的簡單拼湊，它是通過一定的內(nèi)在邏輯將課程開發(fā)、師資甄選以及培訓組織與運營有機融合，形成統(tǒng)一的培訓工作架構(gòu)。為此，神華管理學院在完成學習內(nèi)容設計之后，依據(jù)培訓整體工作部署，重點圍繞師資體系以及運營體系，對整體培訓體系建設進行設計。

圖2 基于中高層管理人員勝任素質(zhì)的學習內(nèi)容與培訓體系建設

在師資體系建設方面，學院積極推進內(nèi)部師資的甄選與開發(fā)工作，一方面加快內(nèi)部師資認定制度建設，確定內(nèi)部師資甄選原則、認定辦法以及授課要求等；另一方面從集團高層、培訓班參訓學員中積極挖掘具有豐富管理經(jīng)驗、了解神華集團發(fā)展脈絡和經(jīng)營狀況，同時具有授課能力的師資。為此，學院積極推進師資體系的“雙百工程”建設，即從組織內(nèi)外部各甄選100名師資，納入神華管理學院師資庫，負責學院各級別、各班次的學習內(nèi)容講授。

在運營體系方面，主要從培訓管理機制以及培訓組織架構(gòu)兩個方面入手，一方面落實培訓班級管理、培訓機構(gòu)運營管理、培訓需求調(diào)查與效果評價工作機制,圍繞培訓業(yè)務與培訓機構(gòu)建設來規(guī)范工作機制,加強科學管理；另一方面要理順培訓工作內(nèi)外部工作流程，從培訓需求分析、培訓項目確立、培訓項目設計、參訓人員甄選、培訓班管理與項目實施、學員訓后跟蹤與管理、項目評估等環(huán)節(jié)設計科學的組織架構(gòu)，從而保證培訓工作沿著標準化、體系化的路徑進行，也為今后開展的培訓班次提供寶貴經(jīng)驗。

通過課程、師資以及組織運營體系的搭建，學院的培訓體系更加完整，其內(nèi)部的邏輯可以通過圖3來進行闡述。

（二）順應企業(yè)轉(zhuǎn)型，開展基于個體-組織匹配（P-O Fit）的培訓體系改進

2014年，神華集團在充分研究經(jīng)濟形勢和國家能源政策的基礎上提出“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，標志著集團的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這對于長期處在傳統(tǒng)能源行業(yè)，且擁有一套相對成熟的經(jīng)營管理模式的神華集團及其內(nèi)部從業(yè)人員而言，都是一次徹底的改造。如何能夠在短時間內(nèi)提升中高層管理人員對集團戰(zhàn)略的理解、推進戰(zhàn)略落地也成為擺在神華管理學院面前的緊迫任務。

為此，神華管理學院首先分析了神華中高層管理人員在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期存在的現(xiàn)實問題。

首先，神華中高層管理人員對集團新戰(zhàn)略的理解存在差異。神華在多年來的發(fā)展過程中，一直以傳統(tǒng)能源作為業(yè)務核心，要實現(xiàn)從傳統(tǒng)業(yè)務模式向清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，首先需要集團上下在思想認識上達成共識。相當一部分集團中高層管理人員只分管某一業(yè)務領域，對集團圍繞清潔能源這一全新業(yè)務領域的戰(zhàn)略部署還缺乏深刻理解，特別是如何將集團總體戰(zhàn)略與個人分管業(yè)務領域相結(jié)合這一課題還缺乏統(tǒng)一的思路。

其次，神華集團中高層管理人員的個人能力與組織要求有一定的差距。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，需要中高層管理人員能夠打破固有思維定式，從而迅速掌握企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的新思想、新技術(shù)。集團曾經(jīng)制定面向中高層管理人員的能力提升重點已經(jīng)不適應組織發(fā)展的需要，要盡可能縮小集團中高層管理人員的個人能力與組織發(fā)展要求之間的差距，是改進培訓體系的出發(fā)點和必然要求。

圖3 基于工作結(jié)構(gòu)的神華管理學院培訓體系建設及各要素關系

第三，神華集團中高層管理人員自身在應對組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面的學習需求存在差異。由于神華集團所涉及的業(yè)務板塊分布廣泛，在推動集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，他們肩負的使命也各有不同，這造成了他們在學習集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關理論知識時，個人的學習內(nèi)容需求存在差異。如何在培訓體系建設中，充分體現(xiàn)這種來自參訓者個人的學習需求，做到有的放矢，也是改進培訓體系工作的重要內(nèi)容。

通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)，要改進神華管理學院的培訓體系，使其能夠適應集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，應重點從如下幾個方面進行探索：

1、在學習內(nèi)容體系建設中，盡可能加入神華“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的解讀課程，增強中高層管理人員對神華新戰(zhàn)略的理解力。

2、在培訓體系的改進過程中，不僅要考慮組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期對參訓者的培訓需求和能力提升的重點，同時也應考慮到參訓者個人的學習需求，特別是圍繞組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的個人知識盲區(qū)。

3、培訓體系建設作為推動企業(yè)人才發(fā)展和能力提升的重點工作，要盡可能在組織對人才發(fā)展的總體要求與人才自身的學習成長需要之間達成平衡，尋求二者之間的匹配。

在組織行為學科發(fā)展的過程中，強調(diào)個人意愿與組織要求之間的匹配關系進行的個體-組織匹配（P-O Fit）研究得到了較為深入的發(fā)展。該理論以組織情境的動態(tài)變化為出發(fā)點，以組織中的個體在組織情境發(fā)生變化時，如果通過個體意愿、個體需求和組織的要求之間實現(xiàn)匹配，來推動組織的發(fā)展，從而使個人的成長與組織的動態(tài)演化相適應。對企業(yè)而言，P-O Fit理論的貢獻在于：

1、P-O Fit理論從個人的角度出發(fā)，在組織發(fā)生動態(tài)變化（如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革等）時實現(xiàn)個人與組織的良性發(fā)展提供了理論依據(jù)與行動指南。

2、P-O Fit理論的核心是關注組織中的人，特別是在組織情境發(fā)生動態(tài)變化時的個體，通過了解他們的需求，并通過一定的管理規(guī)范與制度建設，推動個體與組織之間的良性匹配。

3、P-O Fit理論為組織人力資源工作者在推動人才培養(yǎng)、培訓規(guī)劃等方面提供了工作依據(jù)。它為企業(yè)人才培養(yǎng)工作提供了全新的視角，即人才培養(yǎng)不僅僅是組織單方面的意愿，同時也要兼顧個體的主觀意識，如果能夠?qū)崿F(xiàn)二者之間的匹配，將有利于人才培養(yǎng)和培訓規(guī)劃工作的整體效果。

通過以上分析，我們看到，P-O Fit理論符合神華管理學院在順應組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的培訓體系改進需要。為此，神華管理學院從該理論出發(fā)，充分考慮參訓者對培訓內(nèi)容的個性化需求，將參訓者對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的知識盲區(qū)和思想盲點作為學習內(nèi)容建設的重要依據(jù)，真正做到員工個人學習需求與組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的匹配，這就是培訓工作的“P-O Fit”。在推進P-O Fit的培訓體系建設過程中，學院按照如圖4所示的工作思路：

圖4 基于個體-組織匹配的培訓體系建設思路

如圖4所示，神華管理學院依據(jù)個體-組織匹配的原則，一方面從集團戰(zhàn)略出發(fā)，通過分析集團戰(zhàn)略目標與集團發(fā)展現(xiàn)狀之間的差距，找到集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段對中高層管理人員的能力要求，以此作為組織方的需求；另一方面，考慮到中高層領導之間在學習內(nèi)容需求、業(yè)務能力以及涉足行業(yè)領域的差異，神華管理學院在進行培訓體系改進工作時，從參訓者個人學習意愿與工作現(xiàn)狀的差異分析中找到他們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期的能力短板和學習內(nèi)容需求。通過對個體與組織兩個層面培訓需求的把握，試圖從學習內(nèi)容設計的角度，搭建組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求與參訓者個人學習需求之間的匹配關系,并將這種設計思路滲透在包括課程體系、教學方式、培訓需求調(diào)研、培訓后評估等多個方面，從而擺脫既有培訓體系對培訓需求的靜態(tài)分析，體現(xiàn)組織經(jīng)營環(huán)境動態(tài)變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。

基于上述個體-組織匹配的培訓體系建設思路，神華管理學院在充分考慮中高層管理人員能力提升和組織戰(zhàn)略變革的基礎上，對前期的培訓體系進行了改進，最終確定了以“領導者學習體系”和“戰(zhàn)略專項學習體系”為核心的神華“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略培訓體系。如圖5所示：

基于神華“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的培訓體系的關注點是處于培訓過程中的人以及如何讓他們更快地掌握和理解集團戰(zhàn)略，同時，推動人才素質(zhì)的全面提升。該培訓體系在運行過程在如下幾方面效果顯著，并處處體現(xiàn)了“P-O Fit”的設計理念：

首先，設計“戰(zhàn)略專項學習體系”，體現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展需要。為了讓參訓者能夠迅速掌握集團新戰(zhàn)略的內(nèi)涵和未來實施重點，基于神華“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的中高層管理人員培訓體系開創(chuàng)性地加入了“戰(zhàn)略專項學習體系”這一內(nèi)容模塊。該模塊從集團在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期對組織內(nèi)部中高層管理人員的能力要求出發(fā)，分板塊設計培訓內(nèi)容，全面涵蓋了組織對個板塊中高層管理人員的能力要求。另一方面，神華管理學院在各個職級梯隊的培訓班次中都加入了集團“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的學習內(nèi)容，特別邀請神華各個業(yè)務板塊的高層領導者從各自業(yè)務領域?qū)υ搼?zhàn)略的決策背景、理論內(nèi)涵以及戰(zhàn)略實施的前景和方式進行詳細地闡述。這一學習內(nèi)容的加入切中了組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，也是參訓者提出的最為迫切的學習內(nèi)容，是從個體-組織匹配的角度加入的學習內(nèi)容，在參訓者中得到了廣泛好評。

圖5 基于神華“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略的中高層管理人員培訓體系

其次，加強訓前學員培訓需求調(diào)研與訓中訪談，切實掌握參訓者學習需求?；凇癙-O Fit”設計的培訓體系特別關注參訓者個人的學習需求。為此，神華管理學院組織專門力量進行培訓項目開辦前的需求調(diào)研。一方面，向所有參訓學員發(fā)放問卷，重點調(diào)查他們對集團戰(zhàn)略的理解、培訓過程中個人希望獲取的知識，以及在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，個人實際工作所面臨的困難和亟待解決的問題。培訓項目開發(fā)人員對上述參訓者的個人需求進行匯總，進行有針對性地學習內(nèi)容安排。另一方面，在每一個培訓項目進行中，神華管理學院會安排一到兩次與參訓者的面對面交流，重點了解學員對本期培訓項目已經(jīng)結(jié)束的學習內(nèi)容的評價，同時了解他們對下一階段學習內(nèi)容的個人需求。通過訓前調(diào)研和訓中訪談，神華管理學院有效地掌握了參訓者的個人學習需求，并體現(xiàn)在學習內(nèi)容的安排上，使培訓工作真正做到以“學員”為中心。

第三，圍繞“1245”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略組織多種形式的互動與研討，在討論中踐行“組織戰(zhàn)略與個人工作需要的匹配”。對于集團中高層管理人員而言，要適應集團轉(zhuǎn)型的需要，不僅需要時間轉(zhuǎn)變思想觀念，學習新技能和新業(yè)務；同時也需要各業(yè)務板塊之間開展業(yè)務交流，了解彼此對新戰(zhàn)略的理解和實施意向，從而形成整體工作部署。在培訓實施過程中，通過開展“探索實踐工作坊”和以四副眼鏡、行動學習為主導的結(jié)構(gòu)化討論，選取參訓學員最關心的組織發(fā)展問題進行主題研討。研討時，組織人員將某一主題拆分為若干子主題，學員采用分組研討的形式，每組圍繞規(guī)定的子主題進行討論，從而將研討主題進行了多層次、多角度的討論，保證了討論活動的深度。很多研討主題都是針對集團在開展“1245”清潔能源戰(zhàn)略過程中所面臨的棘手問題，學員們具有針對性的討論也為集團高層進行戰(zhàn)略決策和實施提供了參考。

第四，學院在各培訓項目中引入學員積分制，提升學員培訓活動的參與度。為了進一步提升培訓效果，在新培訓體系架構(gòu)下的所有主體培訓班次在實施過程中都引入了學員積分制，鼓勵學員積極參與，并依據(jù)學員在各個培訓活動中的表現(xiàn)給出相應的分值獎勵。當期培訓結(jié)束后，神華管理學院將會對參加本次培訓的學員們的得分進行匯總，并上報集團人力資源部，作為對學員整體表現(xiàn)與職級晉升的參考。通過引入學員積分制，增強了學員參與培訓活動的積極性，不僅有利于培訓工作的管理與實施，同時也提升了培訓效果和學習質(zhì)量。

五、總結(jié)與思考

為了順應組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，神華管理學院從個體-組織匹配（P-O Fit）的視角出發(fā)，對原有培訓體系進行了改進，構(gòu)建了以“領導力學習體系”和“戰(zhàn)略專項學習體系”為主軸的新培訓體系，并通過引入多種新教學內(nèi)容、新教學模式，切實提升了參訓者對集團戰(zhàn)略的理解，也使神華管理學院的培訓工作取得了良好效果?；趥€體-組織匹配的培訓體系建設滿足了組織發(fā)展的動態(tài)需求，特別適用于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中高層管理人員培訓體系構(gòu)建。P-O Fit強調(diào)個人和組織的一致性，它反映的是處于動態(tài)變化下的組織提升整體績效的途徑，即合理把握員工與組織在觀念、行動上的匹配度。它一方面彌補了傳統(tǒng)培訓體系建設片面強調(diào)組織對參訓者的要求，而忽略了參訓者個人的學習意愿這一短板，另一方面也在推動組織動態(tài)環(huán)境下實現(xiàn)個人意愿與組織戰(zhàn)略目標匹配方面具有積極意義。基于P-O Fit理論來搭建培訓體系不僅體現(xiàn)了組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，同時也兼顧了參訓者個人的學習意愿，值得企業(yè)培訓工作者思考。

當然，對于一些處于剛剛開始籌備培訓體系建設的企業(yè)而言，基于勝任素質(zhì)模型進行內(nèi)容開發(fā)，并在具體的培訓體系建設時融入P-O Fit的原則是不矛盾的。通過構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，能夠使培訓部門更清晰地了解組織對參訓者的能力要求，從而制定有針對性地培訓內(nèi)容，逐一對參訓者的知識體系進行豐富，并提升其各方面的崗位勝任能力。這種培訓體系的構(gòu)建理念直觀地反映了組織對參訓者的要求，便于培訓部門迅速響應組織要求。但是，基于領導力素質(zhì)模型構(gòu)建的培訓體系將參訓者視為培訓的接受者，并沒有考慮到參訓者個人對學習內(nèi)容的個性化需求。而將P-O Fit的理論融入培訓體系建設之中不僅體現(xiàn)了組織發(fā)展過程中的動態(tài)化需求，同時也考慮到參訓者的個人學習需求和動力。相較于基于勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的培訓體系而言，它將組織與參訓者兩方面的培訓需求做了更加全面的考量，這就要求培訓工作者需要隨時發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展過程中所出現(xiàn)的新要求，并及時調(diào)整培訓內(nèi)容。特別是在培訓師資甄選、培訓方法引入、以及培訓效果的改進等方面要做更加周密、細致的考慮。

神華管理學院作為一家央企直屬的培訓機構(gòu)，對自身培訓體系的開發(fā)工作經(jīng)歷了一個長時間的摸索和改進的過程，從依據(jù)中高層經(jīng)理人員勝任素質(zhì)模型進行課程體系建設，到完善管理流程、組織架構(gòu)，充實師資庫，再順應組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，引入P-O Fit理論對固有培訓體系進行改進，這期間經(jīng)歷了多次的探索和試錯。特別是在引入P-O Fit進行培訓體系改進工作時，其工作動機很大程度上源自于集團戰(zhàn)略的調(diào)整，這種組織經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化使得中高層管理人員的學習內(nèi)容發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這也迫使培訓部門必須要考慮將參訓者的學習需求和組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要進行綜合考慮。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境往往是動態(tài)變化的，其戰(zhàn)略部署也不會一成不變，這就需要企業(yè)培訓部門在構(gòu)建培訓體系時，要特別考慮到企業(yè)戰(zhàn)略需要以及員工在應對組織經(jīng)營環(huán)境變化時自身學習需求的變化，所以將P-O Fit的理念滲透到培訓體系建設之中，并不僅是應對組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之需，也是順應越發(fā)強調(diào)個性化的人力資源管理的需要，它應貫穿整個企業(yè)培訓體系建設工作的始終?；赑-O Fit所進行的培訓體系改進并不是培訓體系建設工作的終點，隨著組織經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略的調(diào)整，參訓者個人需求的持續(xù)變化，培訓體系的改進將會是持續(xù)的、長期性的工作。

1.何立、凌文輇： 《基于勝任特征的員工培訓的原理與技術(shù)》，載《科學管理研究》，2008年第1期，第164-166頁。

2.黃秀娟、黃勛敬：《人力資源提升新理念—基于勝任力的培訓體系設計研究》，載《科學管理研究》，2007年第6期，第93-96頁。

3.唐紅文：《如何提高企業(yè)員工培訓效果》，載《當代經(jīng)濟》，2005年第5期，第46-47頁。

4.吳峰：《企業(yè)大學研究——基于學習創(chuàng)新的視角》，北京大學出版社，2013年9月第一版。

5.Chatman, J.A.(1991). Matching people and organizations： selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484.

6.David C.Mclelland. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist. 1973,(28).

7.Felfe,J., Schyns, B.(2006). Personality and the perception of transformational leadership： the impact of extraversion, neuroticism, personal need for structure, and occupational self efficacy. Journal of Applied Social Psychology, 36(3)： 708-741.

8.Karen Barley. The next generation of Corporate Universities： Innovative Approaches For Developing People and Expanding Organizational Capabilities. John Wiley & Sons International Rights, Inc. 2007.

9.MartijjnRademakers. Corporate Universities： Driving Force of Knowledge Innovation. Journal of Workplace Learning： 2005;17,1/2;ERIC P 130.

10.Ostroff, C., Shin, Y. & Feinberg, B. (2002). Skill acquisition and personenvironment fit. In D.C. Feldman(Eds.), Work Careers： A Developmental Approach, San Francisco： Jossey-Bass. 63-90.

■責編/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

Training System Improvement for Senior Managers in State Owned Enterprise Based on P-O Fit Theory——Taking Training System Improvement Practice in Shenhua Group co.,Ltd as Example

Fan Xin & Luo Wenhao
（Shenhua School of Management, Shehua Group co., Ltd; Economic and Business School, North China University of Technology）

As one of the most important parts in human resource development, training system for the senior managers has to be designed to improve their administrate ability and quality, which needs to adapt the organizational strategy. As a traditional energy enterprise, Shenhua Group co., Ltd put forwards the new strategy named “1245”cleanenergy development strategy. As the core leadership training center, Shenhua management school introduced the P-O Fit theory to the training system improvement practice to meet transformational needs of the organization and constructed the leadership learning system and specific strategy learning system to improve the existed training system. The new training system reflects the participants’ own training needs and organizational strategic needs at the same time. This article describes deeply the training system improvement practice in the process of company strategy transformation for Shenhua Group co., Ltd., and put forwards the P-O Fit theory in the process of training system construction, which might be benefit for each state-owned central enterprise.

Senior Manager; Training System; Competency Quality; P-O Fit

范新，神華集團培訓中心，培訓研究主管，管理學博士。電子郵箱：fanxin@ shenhua.cc。

羅文豪，北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，講師，管理學博士。