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    張瑞敏:海爾“人單合一2.0”

    2015-12-16 15:44:30
    商周刊 2015年20期
    關(guān)鍵詞:海爾創(chuàng)客用戶

    如果你問企業(yè)“你的客戶是誰,你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”,企業(yè)都很難回答上來。當(dāng)時(shí)我們讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來,所以就在內(nèi)部劃分了單位,變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體。但問題來了,因?yàn)槭艿皆瓉斫M織機(jī)制、框架的限制,再往下走,必須要將原來全部顛覆掉。

    像海爾這樣幾萬人規(guī)模的企業(yè),進(jìn)行這樣顛覆的,我遍訪了歐洲、美國的企業(yè),截至目前,只有我們一家。但是,十年來,我們并沒有感到孤獨(dú),為什么?因?yàn)楹芏鄧鴥?nèi)國外的專家來幫助、支持我們。最重要的是,國內(nèi)還有大量的企業(yè)和企業(yè)家與我們一起探索。

    今天我把我們探索的心得和大家分享一下。

    “人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了,現(xiàn)在進(jìn)入2.0?!叭恕本褪菃T工,“單”就是用戶,“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。1.0就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后,又提出了一個(gè)“市場鏈”模式。所謂市場鏈,就是把企業(yè)和市場連接到一起。其實(shí),企業(yè)應(yīng)該和市場連接在一起,但實(shí)際上卻是分離的。如果你問企業(yè)“你的客戶是誰,你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么”,企業(yè)都很難回答上來;若再問企業(yè)的員工,可能更回答不上來。當(dāng)時(shí)我們就說要讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來,所以就在內(nèi)部劃分了單位,變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營體。但是,問題來了,因?yàn)槭艿皆瓉斫M織機(jī)制、框架的限制,再往下走,必須要將原來全部顛覆掉。

    今天我說的人單合一2.0是要建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),它顛覆了傳統(tǒng)模式。我今天從三個(gè)角度來講:第一,有破有立;第二,立是什么;第三,怎么持續(xù)探索下去。

    “共創(chuàng)共贏”顛覆傳統(tǒng)模式

    我先講對(duì)新框架的內(nèi)涵所進(jìn)行的探索,“共創(chuàng)共贏”有四個(gè)方面。

    首先,定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心,而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的、可以包打天下的單位,而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一臺(tái)電腦什么都不是,但是連上網(wǎng)絡(luò)就無所不能;人的大腦有百億神經(jīng)元,每個(gè)神經(jīng)元都非常愚蠢,但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家,是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的,我有多少資產(chǎn),我有多少人,我有多少能力,但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

    第二,價(jià)值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向,也就是比銷售額,看有多少顧客買我的貨,世界500強(qiáng)就是500大,銷售額非常大。但是,現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客,而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別,顧客是一次性交易,他同意買了,就是錢和物的交易,而用戶是不斷交互,不斷參與,要?jiǎng)?chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。

    第三,驅(qū)動(dòng)力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。創(chuàng)造用戶的目標(biāo)能不能完成?能,你就來干,不能,就讓別人來干,而用戶目標(biāo)是不動(dòng)的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個(gè)人很聰明,企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開;如果他就這個(gè)能力,那就按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢?因?yàn)楝F(xiàn)在每個(gè)人都是創(chuàng)客,都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資,要跟著投資,這樣大家的利益就綁在一起了。

    第四,目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標(biāo)定了,創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系,誰行誰來。這是很重要的一點(diǎn),但是,創(chuàng)業(yè)是在海爾這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行的。共贏是目的,是各方利益最大化,攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價(jià)值。被稱為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出:所謂共贏,絕對(duì)不是零合博弈,而是所有參與各方都要得利。

    “共創(chuàng)共贏”模式的前提是對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆。傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)管理三要素的總結(jié)是:管理的主體、管理的客體、管理工具。管理的主體就是管理人員,客體就是被管理人員、資產(chǎn)、財(cái)物等等,管理的工具是管理的手段、方法,是幫助管理主體和管理客體的。

    現(xiàn)在要顛覆掉它。不管什么樣的企業(yè),對(duì)它最重要的就是兩類人:一類是外部用戶,一類是內(nèi)部員工。我們叫“三化”:企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來的企業(yè)就是一層一層的,現(xiàn)在變成平臺(tái)了;用戶個(gè)性化顛覆了產(chǎn)銷分離制,原來工廠就管生產(chǎn),生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道,由渠道給我銷售,所以產(chǎn)銷是分離的;員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制,原來的員工是被雇傭的,現(xiàn)在不是被雇傭的,而是來做創(chuàng)客的。亦即是現(xiàn)在我不會(huì)為你提供一個(gè)工作崗位,但是我會(huì)為你提供一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這“三化”之間的關(guān)系是:企業(yè)平臺(tái)化是這個(gè)模式的必要條件,如果你不把企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)重新來過,就不可能做到;用戶個(gè)性化是目的,所有的顛覆都是為了這個(gè)目的;員工創(chuàng)客化是充分條件,沒有員工最大的積極性,不可能實(shí)現(xiàn)目的。

    企業(yè)平臺(tái)化

    第一,企業(yè)平臺(tái)化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。德國人馬克斯·韋伯提出的科層制、現(xiàn)代官僚制像個(gè)正三角形,企業(yè)、軍隊(duì)、政府都是這樣?,F(xiàn)在,我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈,里面沒有科層,只有三類人,這三類人沒有職位高低,差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺(tái)主,這個(gè)平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長?平臺(tái)主不是一個(gè)官員,也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),而是一個(gè)服務(wù)員,負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥;第二類人是小微主,就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在平臺(tái)上茁壯成長;第三類,原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織,齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。這就形成了兩個(gè)圈:并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。原來的企業(yè)是串聯(lián)的,是從上到下的,現(xiàn)在是并聯(lián)的,變成一個(gè)圈;外邊是一個(gè)用戶圈。這個(gè)用戶圈并不是說有多少用戶,而是指這些用戶形成了一個(gè)共同的意見,里面也許有意見領(lǐng)袖。這兩個(gè)圈最后融合到一起,形成一個(gè)圈——達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)。

    這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論:如果企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)品上非常有競爭力,那就擴(kuò)大生產(chǎn);如果不如別人,就縮小邊界。科斯的理論是對(duì)的,但他那個(gè)時(shí)代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里,誰的資源比別人多,邊界就比別人廣。然而,現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的,從某種意義上來說,資源是無限的。因此,從這個(gè)意義上來說,共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

    第二,企業(yè)平臺(tái)化顛覆的難點(diǎn)。我們?cè)谶@個(gè)過程中有切身感受,歸納起來主要有三點(diǎn):組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈;營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶;管理,從職能管控部門顛覆成“去兩化”,去中心化、去中介化后的兩個(gè)平臺(tái)——共享平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái),每個(gè)人都可以成為中心,一定要和用戶零距離。

    國際化大公司通用的流程是概念、調(diào)研、開發(fā)、驗(yàn)證、交付、成熟、退市這個(gè)過程。這個(gè)過程非常嚴(yán)密,做起來有很多很多程序,非常復(fù)雜,但里面沒有用戶,只是以企業(yè)為中心來做調(diào)研的?,F(xiàn)在海爾改成迭代式研發(fā),完全以用戶增值為前提來開展。這里面最大的區(qū)別是:首先,原來僅僅是依靠自己的資源來做,現(xiàn)在是以用戶增值為中心,靠這些資源夠不夠?不夠,那就要找來可以做到的。其次,它是并聯(lián)在一起的,所有的動(dòng)作同時(shí)發(fā)生;當(dāng)然,最大的改變是從沒有用戶(參與)到有用戶(參與)。美國麻省理工學(xué)院約翰·利特爾教授提出了一個(gè)“利特爾法則”。根據(jù)這個(gè)法則,企業(yè)發(fā)展離不開三點(diǎn):第一,用戶流量;第二,用戶黏性;第三,用戶規(guī)模的增長。用戶流量一定要多,用戶待在這個(gè)平臺(tái)上的時(shí)間一定要長,用戶和平臺(tái)連接起來價(jià)值體現(xiàn)了,用戶規(guī)模就能成長。

    企業(yè)平臺(tái)化的第二個(gè)難點(diǎn)是,要讓一次性交易的顧客轉(zhuǎn)變成全流程最佳體驗(yàn)的用戶,用戶可以得到從頭到尾的最佳體驗(yàn)。比如,美容凈水器月銷量是以前的3倍。原來它是自己關(guān)門研發(fā),現(xiàn)在是和用戶一起來開發(fā)?,F(xiàn)在開發(fā)產(chǎn)品就是這樣,如果產(chǎn)品能使兒童健康聰明,使女士漂亮,那一定很好賣。但是,從本質(zhì)上講,還不僅僅是這個(gè)問題。我們搭建了一個(gè)平臺(tái),包括廠家都在這個(gè)平臺(tái)上。我們這個(gè)平臺(tái)和電商平臺(tái)不一樣?,F(xiàn)在國際上有人認(rèn)為,平臺(tái)就是三類:第一類是聚合平臺(tái),也就是像電商這樣的交易平臺(tái),雙方在上面交易;第二類平臺(tái)是社交平臺(tái),比如臉書;第三類平臺(tái)叫移動(dòng)平臺(tái),像供應(yīng)鏈這類的。而我們希望打造共創(chuàng)共贏平臺(tái),大家在這個(gè)平臺(tái)上都能獲得利益與成長。例如,海爾的“水質(zhì)地圖”,幾乎覆蓋了全國城鄉(xiāng),全國24萬個(gè)社區(qū)、143萬個(gè)村鎮(zhèn)的水質(zhì)都有非常明確的標(biāo)識(shí),比如可以查蘭州或其他某個(gè)地方的水質(zhì)。這就是一個(gè)很好的資源。另外,我們的網(wǎng)絡(luò)非常大,在這個(gè)平臺(tái)上的各方都可以盈利賺錢。

    第三個(gè)難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾來參觀學(xué)習(xí),都提出來:職能部門怎么干?職能部門就是干良心活,他們?cè)趺慈藛魏弦荒??海爾把原來的職能部門合成“兩個(gè)平臺(tái)”:一個(gè)叫共享平臺(tái),一個(gè)叫驅(qū)動(dòng)平臺(tái)。共享平臺(tái)要做到“活而不亂”,驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的目標(biāo)是“事先算贏”。關(guān)于共享平臺(tái),舉個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)的例子,有一個(gè)指標(biāo)看一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工有多少。以前,一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人,現(xiàn)在是350人,單據(jù)的處理量比以前提高了10倍,因?yàn)楣蚕砥脚_(tái)是信息化的,不需要人對(duì)人地去工作,所以既提高效率又不會(huì)發(fā)生混亂。

    2000年,德魯克到《福布斯》雜志舉辦的全美國企業(yè)家大會(huì)上演講,當(dāng)時(shí)他已經(jīng)90多歲了,好不容易坐穩(wěn)了之后,他說,今天只給大家講一個(gè)問題,你記住我這一句話就行了,“在企業(yè)里最不懂企業(yè)運(yùn)營的就是CFO?!睘槭裁??大家覺得財(cái)務(wù)經(jīng)理最了解企業(yè)的情況了。德魯克說,因?yàn)槠髽I(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)的未來,而不是關(guān)注企業(yè)的過去,CF0給的報(bào)表只是把過去寫得清清楚楚,但未來他不知道?!笆孪人阙A”就是事先把這個(gè)單鎖定了,誰能來完成誰就去。

    打個(gè)比方,海爾對(duì)傳統(tǒng)職能部門的顛覆是,從溫度計(jì)變?yōu)闇乜仄?。原來所有傳統(tǒng)企業(yè)的部門只考慮這個(gè)房間溫度是多少,不可能改變現(xiàn)狀,但溫控器意味著要改變現(xiàn)狀。比如,現(xiàn)在是35度,那我要求降到25度,上下不能超過1度。

    第三,企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)。企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo)是,一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺(tái);二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開始時(shí)有2000多個(gè)小微,現(xiàn)在有很多人成長起來了,自己在工商局注冊(cè)成真正的公司(而不是虛擬公司),海爾只是它的股東之一而已。但是和普通股東不同,這些小微一定要在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行。在海爾這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行,但又不是要管制他們,而是要大家協(xié)同起來,達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

    用戶個(gè)性化

    第一,用戶個(gè)性化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

    大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是,工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店,商店再到顧客?,F(xiàn)在雖然有了電商,但電商只解決了去線下實(shí)體店的問題,所有工廠還是要到這個(gè)平臺(tái)來賣,交易成了就拿去。實(shí)際上,互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買,而是用戶體驗(yàn)。顧客在這樣的平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn),盡管比原來的實(shí)體商店好,因?yàn)槠贩N非常多,可以選擇合意的?,F(xiàn)在,我們搞了一個(gè)“互聯(lián)工廠”,用戶體驗(yàn)是無縫化、透明化、可視化的。這個(gè)互聯(lián)工廠,首先可以跟用戶交互,即無縫化;其次,互聯(lián)工廠是透明的;第三,每項(xiàng)任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶手機(jī)上,全過程用戶都可以知道,這就是可視化。我們能不能做到去線下店、也去線上店呢?

    9月18日,我和杰米里·里夫金先生在海爾交流。《第三次工業(yè)革命》這本書里有個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我影響非常大。書中說,全球化的下一個(gè)目標(biāo)是洲際化。這句話乍一聽有點(diǎn)像悖論:全球化已經(jīng)很大了,應(yīng)該更大,但是洲際化又縮回去了。其實(shí)不然,洲際化就是要從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。

    智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了,智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產(chǎn)品有三類件:第一類是物理件;第二類是智能件;最重要的第三類件,叫連接件。在某種意義上講,前兩個(gè)件不一定是固化的,所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶連為一體,這才是最重要的。

    第二,用戶個(gè)性化顛覆的難點(diǎn)。

    用戶個(gè)性化轉(zhuǎn)型,具體做起來有兩個(gè)難點(diǎn),都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。原來就是一個(gè)“銷量經(jīng)濟(jì)”,把銷量弄大就可以,但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》,里面有一句話說得好,“商品是有形的,服務(wù)是無形的,而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。”我們有的商品質(zhì)量絕對(duì)很好,服務(wù)也絕對(duì)無懈可擊,但是沒有體驗(yàn),這就沒有迭代,就不可能和用戶交互,因此,體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要,具體就是要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點(diǎn)還不夠,最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個(gè)難點(diǎn)是體驗(yàn)的可視化。我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)做工業(yè)4.0,其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化,但不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè),因?yàn)闄C(jī)器換人雖然提高了效率,但是它的精度在哪呢?對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求,不僅是高效率,還要高精度。如果沒有這一點(diǎn),根本不叫體驗(yàn)的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

    分開講一下這兩個(gè)難點(diǎn)。第一,體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要求把顧客變成參與用戶、再到生態(tài)圈。舉一個(gè)智慧烤箱的例子,到最后要變成做一個(gè)“烤圈”,也就是不關(guān)注烤箱了,而是關(guān)注烤出來的食品,用戶就研究這個(gè)食品怎么烤好。有的人會(huì)成為推廣者,一下擴(kuò)展到很大的范圍,他們的討論沒有提到烤箱,但倒逼烤箱迭代。連接件就是能不能把用戶連接到一起,最后和食材連到一起,就變成生態(tài)圈了。

    第二,從機(jī)器換人到互聯(lián)工廠。德國提出的工業(yè)4.0也不是自動(dòng)化,它有一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”,以此來檢驗(yàn)是不是做到位了。“端到端的信息融合”是什么意思?從低端到高端?!暗投恕本褪撬械膫鞲衅?、驅(qū)動(dòng)器,把數(shù)據(jù)搜集、傳輸?shù)狡髽I(yè)的“高端”——所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果高效率、高精度,做了100臺(tái),100臺(tái)都賣了,那財(cái)務(wù)一定非常好。我們也有一個(gè)“兩維戰(zhàn)略”,但不一樣。我們的橫軸是德國工業(yè)4.0的縱軸,即“企業(yè)價(jià)值”,是“面向全價(jià)值鏈提供智能服務(wù)”,我們的縱軸是“用戶最佳體驗(yàn)”,要共創(chuàng)共贏——實(shí)現(xiàn)用戶增值,攸關(guān)各方分享增值。

    互聯(lián)工廠,第一個(gè)是無人工廠,在德國叫做“黑燈工廠”,因?yàn)樽詣?dòng)化。這個(gè)做到有一定難度,但最難的是大規(guī)模定制。你去問用戶要什么,沒人告訴你。所以,我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么?如果一萬個(gè)用戶有一萬個(gè)需求,能給他們開發(fā)一萬個(gè)產(chǎn)品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個(gè)產(chǎn)品,因?yàn)檫@樣人家就不會(huì)買。所以要有用戶圈,要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

    第三,用戶個(gè)性化顛覆的目標(biāo)。

    用戶個(gè)性化顛覆的目標(biāo),我們叫做產(chǎn)消合一:生產(chǎn)者、消費(fèi)者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”:小作坊一定是自產(chǎn)自銷;大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離,因?yàn)樯a(chǎn)量太大了,不能前店后廠,所以一定是產(chǎn)銷分離;互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,又是自產(chǎn)自銷了,我就希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是,這還不是最后的目標(biāo),最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一,就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),要基于共享經(jīng)濟(jì)。我跟里夫金先生聊天說,我看到這月的《福布斯》雜志刊登的文章說,英國、美國、加拿大已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟(jì),而且預(yù)測(cè)12個(gè)月以后會(huì)翻一番。我說你這個(gè)預(yù)言快要實(shí)現(xiàn)了,所以,你應(yīng)該提出用什么樣的新指標(biāo)來提高GDP,因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)一定會(huì)使GDP下降。共享經(jīng)濟(jì),一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移——我不是必須擁有一輛汽車,只要擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。過去,一個(gè)商品有沒有價(jià)值在于能不能交換,但是現(xiàn)在不交換也有價(jià)值:共享價(jià)值。

    員工創(chuàng)客化

    第一,員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。美國大公司曾幫我們做過“選育用留”式人力資源管理:有人來求職,首先篩選夠不夠資格,第二要培育他,第三要使用他,第四,假如他很好,要留住他?,F(xiàn)在,我們顛覆成“動(dòng)態(tài)合伙人制”——員工從從原來的被雇傭者、執(zhí)行者,變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人;原來是被動(dòng)的,現(xiàn)在是主動(dòng)的。為什么叫“動(dòng)態(tài)合伙人制”?不管我干得好不好股份都有?不是的,如果干得好,股份可以保留甚至擴(kuò)大,如果沒有能力再往前推進(jìn),就把錢退給你,和股市上買股票一樣,最后達(dá)到的目標(biāo)是:自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。這個(gè)月才出版的一本書《創(chuàng)業(yè)無畏》,其中有一句話講“世界上最大的問題等于最大的商機(jī)”?!白詣?chuàng)業(yè)”的意思是,員工自己要尋求機(jī)會(huì),如果你尋找到了,就可以變成一個(gè)自組織;這個(gè)自組織又可以自驅(qū)動(dòng)。這個(gè)組織沒有領(lǐng)導(dǎo),沒有領(lǐng)導(dǎo)誰來驅(qū)動(dòng)?用戶。

    第二,員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn)。員工創(chuàng)客化顛覆的難點(diǎn),我主要?dú)w納為三點(diǎn):員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

    一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛小叭龣?quán)”的創(chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)講放權(quán)、分權(quán),我們把權(quán)力都給你。第一個(gè)是決策權(quán),第二個(gè)是用人權(quán),第三個(gè)是分配權(quán)。比如,雷神的三個(gè)小伙子就發(fā)現(xiàn)了市場的難點(diǎn)——用戶對(duì)“游戲本”的意見特別多,幾萬條意見,但沒有很好的產(chǎn)品滿足用戶需求——然后根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開發(fā)迭代,最后迅速在產(chǎn)業(yè)里名列前茅。很多資源都是社會(huì)上的,他們來整合就可以了。

    二是員工要換位,要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人。例如,“快遞順”項(xiàng)目,風(fēng)投來了,估值也很高,但有一個(gè)要求,一年之內(nèi)必須要翻番。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo),會(huì)繼續(xù)加大投資;如果達(dá)不到,跟投的錢也沒了。這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場的表現(xiàn)混在一起的。

    三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里,員工的薪酬從哪來?就是崗位薪,雖然有很多考核,但你在哪個(gè)崗位,就有多少薪酬?,F(xiàn)在,我們內(nèi)部叫“斷奶”:企業(yè)不再給員工薪酬了,一定要從創(chuàng)造的用戶價(jià)值當(dāng)中得到,得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)還沒有掙錢,還沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值,他們的平臺(tái)主就要來判斷到底行不行:不行就要離開,要讓另外的團(tuán)隊(duì)來;如果判斷行,那這段時(shí)間的工資就由平臺(tái)主來開。

    第三,員工創(chuàng)客化顛覆的目標(biāo)。員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是,“人是目的,不是工具”。這句話是德國哲學(xué)家康德說的,在任何時(shí)候,都不能把自己和他人當(dāng)做工具,因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?。其?shí)馬克思也說過一句話,

    “不是工人使用勞動(dòng)工具,是勞動(dòng)工具使用工人?!彼猩a(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線的附庸。所以,我們顛覆的目標(biāo)是德魯克所說的“讓每個(gè)人成為自己的CEO”。

    怎么樣創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái),讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來?一個(gè)雞蛋從外面打破,一定是人類的食物,但從里面打破,一定是新生命的誕生。我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠“孵化”出來,都能夠破殼而出。

    在持續(xù)試錯(cuò)中奮勇前行

    怎么在試錯(cuò)中前行?我寫了“三個(gè)自我”:自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

    我到歐洲和美國考察,看能不能找一個(gè)學(xué)習(xí)的樣板,但是沒有找到。中國過去沒有自己的管理理論和模式,所有東西都是學(xué)外國的:改革開放初期、上世紀(jì)80年代,我們學(xué)日本的精益管理,之后學(xué)習(xí)美國GE,但是,學(xué)顛覆真的沒有榜樣。

    最近,我看了一本書《全體共治》,作者是羅伯遜(Brian J.Robertson)。他自己創(chuàng)了這個(gè)模式,在2007年就獲得了美國管理學(xué)界的認(rèn)可。2007年到今天8年的時(shí)間也不算短了,但所有的大企業(yè)還沒有進(jìn)行這種“全體共治”。這個(gè)月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》有一篇文章評(píng)論道,用全體共治有兩大問題,一個(gè)是不斷擴(kuò)大的權(quán)力圈,第二個(gè)是無休止的會(huì)議阻礙了效率。我看他的解釋,與我們最大的不同是:不是所有人創(chuàng)業(yè),而是有領(lǐng)導(dǎo)的前提下組成內(nèi)組織,像大圈套小圈。這就帶來一個(gè)問題,一個(gè)圈要聽一個(gè)圈的,不是真正聽市場的;而且,它寫了一個(gè)總章程從上到下的推進(jìn),這個(gè)章程有一萬多字。我們現(xiàn)在沒有這個(gè)。我們覺得,現(xiàn)在這個(gè)顛覆也不應(yīng)該、也不能夠自上而下。我的意思是,這個(gè)探索還是很難的。哈佛商學(xué)院已經(jīng)把我們寫成了一個(gè)案例——《海爾:與用戶零距離》。海爾的探索也成為日本和歐洲商學(xué)院的教材?,F(xiàn)在,我們的做法實(shí)際上方向是對(duì)的,只不過探索起來非常困難,所以要加緊探索試錯(cuò)。

    原來成功的做法,現(xiàn)在都要摒棄掉,過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng):一個(gè)決定下去,一層一層地能夠執(zhí)行到位。但是,今天要的不是執(zhí)行力文化,而是創(chuàng)業(yè)文化。一個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng),但是讓他創(chuàng)業(yè)就未必行了。上世紀(jì)80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè),說到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神、執(zhí)行力文化太強(qiáng)了?!岸?zhàn)”后占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說,日本有最好的士兵,但卻有最糟糕的將軍;法國雷諾收購了日產(chǎn),說過同樣的一句話,說日本有全世界最優(yōu)秀的工人,卻有最糟糕的主管。過去,我們有200多項(xiàng)流程,流程雖然細(xì)化,但是線性管理,是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定?,F(xiàn)在“去兩化”之后,需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈,這叫什么?叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的非線性管理。

    我們?cè)趺礃討?zhàn)勝自我?就是把樣板快速推進(jìn);怎么建立樣板呢?一定是100%的增長。我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長,有的團(tuán)隊(duì)可以增長,有的團(tuán)隊(duì)不能增長。所以,現(xiàn)在對(duì)于我們來講就是要加快復(fù)制。例如,怎么樣使我們的車小微變成全流程最佳體驗(yàn)?還有,共享經(jīng)濟(jì),他們現(xiàn)在在投資車輛促進(jìn)共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。

    王安石是北宋非常著名的改革家,最后失敗了。他很有感觸,改革的難題是“三不足”——“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”。什么意思?“天變不足畏”,天變了不要害怕,從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;“祖宗不足法”,現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時(shí)代的管理模式和思想,還是亞當(dāng)·斯密的細(xì)分化,還是泰勒的動(dòng)作研究、流水線……這套已經(jīng)沒用了,不能停留在原來的經(jīng)典上,要?jiǎng)?chuàng)新;“人言不足恤”,一定要認(rèn)真干,人肯定會(huì)說三道四。河水可能會(huì)經(jīng)過千山萬壑,但最終一定會(huì)奔向大海?;ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功,我們只有跟上它奮勇前進(jìn)!

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