王興：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

同時(shí)成為BAT三巨頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，美團(tuán)把自己擺在了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最艱難的位置，在不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線、進(jìn)軍O2O后，美團(tuán)去年以來的激進(jìn)發(fā)展，正脫離王興熟悉的節(jié)奏和控制。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)為求規(guī)模增長(zhǎng)，燒錢速度大幅加快，盡管如此，有數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)等市場(chǎng)的份額在大眾點(diǎn)評(píng)和糯米的擠壓下不斷縮水。

伴隨這一局面的，是美團(tuán)近期的融資艱難傳聞，盡管美團(tuán)后來強(qiáng)調(diào)融資順利，但依然難以打消外界的疑惑，即投資者是否有信心押注美團(tuán)與BAT同時(shí)作戰(zhàn)？

事實(shí)上，2011年7月，阿里巴巴曾入股美團(tuán)，獲得大概10%股份，前阿里巴巴副總裁干嘉偉也加盟美團(tuán)，這一度讓美團(tuán)被業(yè)界歸為阿里巴巴系，但王興曾對(duì)騰訊科技強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴對(duì)美團(tuán)僅僅是財(cái)務(wù)投資。

有美團(tuán)內(nèi)部人士對(duì)騰訊科技表示，王興個(gè)性很強(qiáng)、野心很大，希望將美團(tuán)做成不亞于阿里巴巴的企業(yè)，所以這決定了阿里巴巴和美團(tuán)是亦敵亦友的關(guān)系。

在阿里巴巴去年的雙“十一”中，O2O扮演了重要角色，但其中并沒有美團(tuán)的身影。在今年，阿里巴巴則在多個(gè)領(lǐng)域和美團(tuán)展開競(jìng)爭(zhēng)：在餐飲外賣方面，阿里巴巴與螞蟻金服投資60億元發(fā)展口碑平臺(tái)；在電影在線票務(wù)市場(chǎng)，淘寶電影依托支付寶和阿里影業(yè)來勢(shì)洶洶。

更可怕的是，騰訊和百度也成為美團(tuán)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百度除了傳說中的200億元推糯米外，還為其提供手機(jī)百度、百度地圖、去哪兒網(wǎng)等入口資源；背靠騰訊的大眾點(diǎn)評(píng)則有微信等入口支持。

而近期星美影院終止合作、貓眼CEO沈麗離職傳聞，再次把美團(tuán)置于風(fēng)口浪尖之上。

而美團(tuán)的水深火熱，也再一次把王興置于風(fēng)口浪尖之上。

大規(guī)模“試錯(cuò)”

沒人能準(zhǔn)確說出，王興到底啟動(dòng)過多少個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

在剛剛回國(guó)，創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的兩年，王興做過輸入法、短網(wǎng)址、社交網(wǎng)站，甚至地圖，沒人能說清它們的原型究竟是誰(shuí)，但如此頻繁的更替，如此快速的迭代，唯一的解釋就是，他有自己視為目標(biāo)的模板，并在為此頻繁試錯(cuò)。

2005年底，王興創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)，這個(gè)項(xiàng)目的靈感依然來自外部，一個(gè)典型的例子就是Facebook。但這一次王興不再試錯(cuò)，他在項(xiàng)目最初，就一改此前重技術(shù)輕推廣的策略，招募了300名“校園大使”，輔以近20種令人眼花繚亂的推廣手段，一炮而紅。

一年之后，校內(nèi)網(wǎng)開拓的社交風(fēng)潮已經(jīng)席卷全國(guó)，數(shù)十家定位各異的網(wǎng)站一哄而上，將校園社交攪成一片紅海。而校內(nèi)網(wǎng)卻因融資失敗，不得不以200萬(wàn)美元的價(jià)格賣給千橡集團(tuán)的陳一舟。5年后，陳將由校內(nèi)改名而來的人人網(wǎng)，以“中國(guó)最大的社交網(wǎng)絡(luò)”概念在美上市，市值一度在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)僅次于騰訊和百度。

2007年，王興又一次啟動(dòng)了創(chuàng)業(yè)的腳步，創(chuàng)立類Twitter網(wǎng)站“飯否”，短短半年上線人數(shù)即達(dá)到百萬(wàn)，引發(fā)國(guó)內(nèi)的微博熱潮，不久之后，他又啟動(dòng)了類似校內(nèi)，但范圍更廣的社交類網(wǎng)站“海內(nèi)”，發(fā)展勢(shì)頭同樣良好。但好景不長(zhǎng)，2009年，飯否因“言論奔放”被有關(guān)部門關(guān)閉，連帶著同服務(wù)器的“海內(nèi)”，也—起關(guān)張。但門戶微博卻在此后迅猛生長(zhǎng)，5年之后，用戶最多時(shí)高達(dá)5億的新浪微博在美上市，為王興開啟的這一場(chǎng)微博盛宴畫上了句號(hào)。

這之后到2010年創(chuàng)立美團(tuán)之間的短短半年多時(shí)間，據(jù)說王興又做過至少5個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但沒人知道項(xiàng)目的具體名稱、網(wǎng)址甚至是粗略的方向，唯一可以肯定的是，王興又開始了新一輪“大規(guī)模試錯(cuò)”。

試錯(cuò)的結(jié)果不得而知。但正如5年前那樣，王興很快又高調(diào)啟動(dòng)自己的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從內(nèi)容到形式幾乎完全拷貝自美國(guó)Groupon的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，美團(tuán)網(wǎng)。校內(nèi)網(wǎng)時(shí)曾經(jīng)看過的戲碼再度上演，僅僅兩個(gè)月后，已經(jīng)有大量媒體以“百團(tuán)大戰(zhàn)”為題，形容效仿者一擁而上的亂象，半年之后，這個(gè)名詞又悄悄改成了“千團(tuán)大戰(zhàn)”。

到美團(tuán)為止，王興始終未能擺脫一個(gè)創(chuàng)業(yè)怪圈，即模仿——爆紅——被模仿——出局——重新開始，這樣一個(gè)怪異的循環(huán)，更令人驚奇的是，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者何止千萬(wàn)，但這種大起大落的情況，幾乎只發(fā)生在他一個(gè)人身上。

很多人篤信這是王興的宿命，是“打小抄”帶來的惡果。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，王興幾乎是“COpy to china”這個(gè)模式的代言人，例如，360創(chuàng)始人周鴻祎就曾不點(diǎn)名地說王興“見一個(gè)抄一個(gè)”。更多的評(píng)論則認(rèn)為，因?yàn)槿鄙僮约旱膭?chuàng)新，“最會(huì)抄”的王興在面對(duì)同樣被抄的窘境時(shí)，才會(huì)束手無策。但事實(shí)果真如此嗎？

創(chuàng)新的維度

位于美國(guó)東海岸的特拉華大學(xué)是美國(guó)最古老的大學(xué)之一，這里有茵茵的綠草，和古色古香的仿古式教學(xué)大樓，因培育出多位獨(dú)立宣言和憲法簽署人而知名，校訓(xùn)是“知識(shí)即心靈之光”，這所學(xué)校以計(jì)算機(jī)科技知名，在王興離開這里，回國(guó)創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)的同時(shí)，該校將多點(diǎn)觸控技術(shù)賣給了喬布斯，后者以此為核心打造的iPhone一鳴驚人，并最終成為全球市值第一的科技公司。

對(duì)于周鴻祎等的質(zhì)疑，王興最喜歡用來回應(yīng)的一句話是，“創(chuàng)新和科學(xué)發(fā)現(xiàn)是兩碼事。喬布斯也借鑒了他人的創(chuàng)新?！?/p>

模仿也是創(chuàng)新。對(duì)于王興來說，“抄”只是網(wǎng)站成立之初用于吸引眼球和關(guān)注度的一種手段，和原版相比，他在國(guó)內(nèi)拷貝的項(xiàng)目，從來都在一開始就顯現(xiàn)出根本的不同。在校內(nèi)網(wǎng)，是完全與Facebook不同的推廣路徑和“二手市場(chǎng)”等迥異的功能設(shè)定；在飯否，則是一開始就支持中文140字，支持短信，并支持圖片；在美團(tuán)，則從根本的立足點(diǎn)就發(fā)生了差異——Groupon的思路是商家第一，消費(fèi)者第二，在美團(tuán)則恰恰相反。

這讓“王興系”的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在一片紅海中始終顯得格外醒目。很多人都很納悶，王興挑選項(xiàng)目的“感覺”為什么那么好。比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶就曾經(jīng)發(fā)問，在一個(gè)城市做到第一不奇怪，中國(guó)有那么多團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，美團(tuán)怎么能在那么多城市做到第一呢？

“機(jī)會(huì)總是有很多，但重要性不同。CEO最重要的工作，就是保證重要的工作能夠總是得到很好的貫徹實(shí)施。”王興說。

“例如美團(tuán)對(duì)品質(zhì)的強(qiáng)調(diào)，比如三高三低，持續(xù)不斷地強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)低價(jià)格、低成本高效率、高科技低毛利，是我們一開始就想清楚的?！蓖跖d說，“沒有好的IT系統(tǒng)，沒有好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，這些都不可能做到。我們不可能完全控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，只能盡可能施加力量，中國(guó)的服務(wù)業(yè)問題很多，美團(tuán)會(huì)好一些，但是有合理的預(yù)期，我們可以通過隨時(shí)退等業(yè)務(wù)的推出，來慢慢改善。”

對(duì)這個(gè)問題，王興的對(duì)手、騰訊CTO張志東曾經(jīng)給出過一個(gè)中肯的答案。他說，做團(tuán)購(gòu)，王興一定比馬云和馬化騰強(qiáng)，因?yàn)椤昂诵膱F(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)是決定性的，執(zhí)行力好，成本、節(jié)奏、次序做得好，策略準(zhǔn)確冷靜，在大家都燒錢時(shí)，選擇了最經(jīng)濟(jì)、效率、持久的方式?！?/p>

“我們始終保持著創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)?！蓖跖d說，“三個(gè)事情別人永遠(yuǎn)無法代勞，設(shè)定公司的愿景，尋找合適的人才，保持足夠業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的現(xiàn)金可以用。”

焦慮，或者老外形容創(chuàng)業(yè)的“情緒的過山車”始終如影隨形。今天還覺得“我們要成為行業(yè)領(lǐng)袖”，明天就覺得“我們要完蛋了”，完全是生活的常態(tài)。王興已經(jīng)習(xí)慣這樣的生活。十年來，他幾乎保持著完全不變的工作節(jié)奏，早八點(diǎn)起床，喝碗粥吃個(gè)雞蛋，燙點(diǎn)青菜，吃完上班，很晚下班，事無巨細(xì)永遠(yuǎn)親歷親為，家永遠(yuǎn)搬到離公司最近的地方，回到家里睡覺之前所做的事，還是研究業(yè)務(wù)，“還有那么多人沒有用美團(tuán)”。

王興的大學(xué)同學(xué)、舍友、創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文說。包括大學(xué)時(shí)光在內(nèi)，他和王興一起在同一個(gè)屋頂下生活過十幾年，不是為了省錢，而是為了討論業(yè)務(wù)方便，甚至在雙方都結(jié)婚成家之后，這樣的狀態(tài)還延續(xù)了很久。

“王興是一個(gè)研究型創(chuàng)業(yè)者。如果要尋找一個(gè)跟他相似的人，我覺得是亞馬遜的貝索斯。”王慧文說。

研究型創(chuàng)業(yè)

王興的創(chuàng)業(yè)歷程，幾乎從頭到尾都是在黑暗中摸索著度過。美團(tuán)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)大部分來自當(dāng)初飯否時(shí)期的技術(shù)工程師，現(xiàn)任美團(tuán)COO的干嘉偉在當(dāng)年為投資方阿里做調(diào)查時(shí)，就曾直言美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)“缺乏經(jīng)驗(yàn)”。

用王慧文的話說，王興絕不是個(gè)“文藝青年”。他不看電視，也很少旅行，偶爾出去，也表現(xiàn)得像是普通的游客，乏善可陳。但無論何時(shí)出門，他的包里永遠(yuǎn)都裝得滿滿的：Macbook、iPad、Kindle、iPhone和Nexus。

無論是王興還是他的團(tuán)隊(duì)，幾乎無時(shí)無刻都處于永無休止的學(xué)習(xí)和研究狀態(tài)中。最初開始創(chuàng)業(yè)沒有程序員，他和他的團(tuán)隊(duì)硬是自學(xué)了編程，校內(nèi)網(wǎng)需要推廣，他們又無師自通地開發(fā)了自己的推廣套路，美團(tuán)現(xiàn)在需要得到資本的認(rèn)可，他又學(xué)會(huì)了和資本打交道的方法。

今年早些時(shí)候，王興還提出了自己摸索的“四縱三橫”預(yù)言：娛樂、信息、通信、商務(wù)這四大縱向的領(lǐng)域，每5年會(huì)遭遇一次“橫向”的技術(shù)變革，過去的三橫是搜索、社交、移動(dòng)，即將到來的第四橫，是物聯(lián)網(wǎng)。

“Vision從何而來？你能看到多遠(yuǎn)的過去，就能看到多遠(yuǎn)的未來。相信一些事情，我們?yōu)榇伺?，不行三年再試一次?年，甚至9年，總會(huì)證明你是對(duì)的?！?/p>

三個(gè)亞馬遜出品的Kindle電子閱讀器，這是王興與杰夫·貝索斯最緊密的連接。他仍然保持著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)高度密切的關(guān)注，行業(yè)內(nèi)的書看，行業(yè)外的書也看，“因?yàn)樗械臇|西都是連在一起的”。他像貝索斯一樣，“用集體閱讀保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)分散”，他同樣會(huì)拿出專門的時(shí)間來思考未來。但是貝索斯對(duì)他影響最大的，還是“用戶至上”的思維方法，和始終如一的“堅(jiān)持”。

有人曾經(jīng)總結(jié)過王興成功的幾個(gè)法寶：眼界、執(zhí)行力、運(yùn)氣、堅(jiān)持。也有人說他是“每挨一棍子下次都跳得更高”。學(xué)習(xí)帶來遠(yuǎn)見，親歷親為的執(zhí)行力帶來用戶，運(yùn)氣提供勇氣，而堅(jiān)持則帶來希望。以至于媒體經(jīng)常會(huì)用—句高盛公司的座右銘來形容這家公司，“我們貪婪，但我們長(zhǎng)期貪婪?！?/p>

但這一切都需要有一個(gè)核心的理由，來保證人才在團(tuán)購(gòu)人才流動(dòng)最瘋狂的時(shí)期保持穩(wěn)定，管理層在燒錢的誘惑面前保持鎮(zhèn)定，團(tuán)隊(duì)在最低谷的時(shí)期仍堅(jiān)持前行。

“我們相信規(guī)則的力量，”王興說，“公平終將戰(zhàn)勝不公，尊重契約終將戰(zhàn)勝踐踏契約，有序終將戰(zhàn)勝無序，這就是我們一直堅(jiān)持到現(xiàn)在的原因?！?/p>

（據(jù)《南都周刊》等綜合整理）