“人單合一”十年：從0到1之路

冷鮮花

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶(hù)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強(qiáng)有力信念，艱難顛覆著身為傳統(tǒng)大企業(yè)的舊海爾，塑造著日益平臺(tái)化的新海爾。

今天的“最佳方法”可能會(huì)把我們引入死胡同，而最佳途徑是未經(jīng)嘗試的新途徑：彼得·蒂爾在《從0到1》中這樣警示道。

十年前，海爾選擇了“人單合一”這條世上原本沒(méi)有的路。

“人單合一”路徑，基因源于海爾以用戶(hù)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。十年間，“人單合一”以方向正確的強(qiáng)有力信念，艱難顛覆著身為傳統(tǒng)大企業(yè)的舊海爾，塑造著日益平臺(tái)化的新海爾。

時(shí)間是最大的權(quán)威。海爾的新路徑契合了十年后的時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代紅利使它順勢(shì)升級(jí)到2.0，張力初顯。

中外管理者向變革者海爾致敬

十年前，海爾提出了“人單合一”，即每一個(gè)人都要面對(duì)市場(chǎng)。

9月19日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”現(xiàn)場(chǎng)，聚集了全球著名管理專(zhuān)家、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)界人士、利益攸關(guān)方代表等各界，以“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”為主題，探討商業(yè)模式創(chuàng)新，共建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。

美國(guó)趨勢(shì)基金會(huì)創(chuàng)始人和主席杰里米·里夫金，享譽(yù)全球的未來(lái)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)大師，第三次工業(yè)革命與零邊際社會(huì)成本理念的創(chuàng)立者，在發(fā)言中強(qiáng)調(diào)發(fā)生重大經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的三大要素已經(jīng)齊備，通訊、能源和交通物流三大領(lǐng)域的變化，從根本上改變了經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。他預(yù)言，20世紀(jì)大的縱向整合的公司，將會(huì)完全被顛覆。唯有理念與實(shí)踐結(jié)合，才能共創(chuàng)新未來(lái)經(jīng)濟(jì)模式，能夠把理念付諸實(shí)踐的海爾是里夫金眼中的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者，“這不僅在中國(guó)而且是在全世界各地，創(chuàng)造了一個(gè)新的模式，讓我們能夠進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)世界。”秉持未來(lái)經(jīng)濟(jì)理念的里夫金與踐行共創(chuàng)共贏平臺(tái)的海爾，惺惺相惜，相互輝映。

美國(guó)賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶的評(píng)價(jià)是，海爾商業(yè)模式和管理模式充滿(mǎn)創(chuàng)新，它已經(jīng)跳出了現(xiàn)代管理傳統(tǒng)思維，是構(gòu)成下一代管理的新思維，意義非常重大。從傳統(tǒng)公司變成一個(gè)平臺(tái)，海爾進(jìn)一步關(guān)注的是客戶(hù)，以及如何為員工創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)人跟用戶(hù)保持零距離，這是人單合一的精髓，隨著運(yùn)轉(zhuǎn)與推進(jìn)，這個(gè)平臺(tái)將變得更加有價(jià)值和持續(xù)性，財(cái)富會(huì)集聚起來(lái)，而平臺(tái)化的海爾將會(huì)具有靈活性，成為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授、《海爾再造》作者比爾·費(fèi)舍爾表示，里夫金談到世界不斷變化成一個(gè)更加互聯(lián)、更加分布式與更加分享的世界，而他在跟許多公司合作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)并沒(méi)有隨之做出變化，但是海爾知道自己需要如何進(jìn)行改變，在不斷探索和嘗試，這正是海爾的差異化所在。

復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師劉杰認(rèn)為中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)有很多企業(yè)家，但是能夠稱(chēng)得上管理大師的人只有張瑞敏一個(gè)人。為什么得出這樣一個(gè)結(jié)論？研究海爾案例發(fā)現(xiàn)它不僅僅是一個(gè)故事，每一項(xiàng)具有變革意義的實(shí)踐故事背后，都富有理論支持。精于管理創(chuàng)新的海爾發(fā)展到今天不是被眼下生存逼著走，而是順應(yīng)市場(chǎng)需求的主動(dòng)變革。

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室主任、中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)海爾研究中心首席專(zhuān)家王欽認(rèn)為海爾“人單合一”改變了兩種關(guān)系：上和下的關(guān)系，內(nèi)和外的關(guān)系，以前所有的組織都是自上而下的，很多企業(yè)都是封閉的，而海爾是聚焦人單，回歸常識(shí)。

沒(méi)有路標(biāo)的轉(zhuǎn)型思想者的自信

創(chuàng)始于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，30多年間依靠多次管理創(chuàng)新不斷脫胎換骨，海爾管理創(chuàng)新的軌跡也是張瑞敏管理思想不斷提升的軌跡。憑借著閱讀量驚人的張瑞敏書(shū)單與思考，張瑞敏理清了商業(yè)管理的邏輯，給出自己的創(chuàng)新判斷。

“200年來(lái)，全世界的工業(yè)其實(shí)就是兩個(gè)人，一是泰勒的流水線(xiàn)、科學(xué)管理，一是馬克斯·韋伯的科層制?，F(xiàn)在海爾在做的是要把企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。不是想不想改變的問(wèn)題，是互聯(lián)網(wǎng)要求你必須改變。”“互聯(lián)工廠體現(xiàn)的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。沒(méi)有生態(tài)系統(tǒng)，自動(dòng)化還不如不自動(dòng)化，因?yàn)樽詣?dòng)化的效率非常高，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)？所以互聯(lián)工廠前提是用戶(hù)必須參與進(jìn)來(lái)，參與到設(shè)計(jì)，成為‘產(chǎn)消者。沒(méi)有用戶(hù)參與的工業(yè)4.0是一句空話(huà)?！?/p>

“人單合一”十年間，無(wú)路標(biāo)可循，但張瑞敏對(duì)于海爾平臺(tái)化轉(zhuǎn)型方向的堅(jiān)定信心、務(wù)實(shí)落地的戰(zhàn)略指導(dǎo)都讓海爾的轉(zhuǎn)型有路徑可行。

轉(zhuǎn)型之難，首要難點(diǎn)在觀念改變。曾經(jīng)的執(zhí)行力文化締造了海爾，而且深入人心，現(xiàn)在卻要摒棄這種執(zhí)行力文化。張瑞敏提出海爾要建立轉(zhuǎn)型文化與創(chuàng)業(yè)文化?！叭绻麤](méi)有轉(zhuǎn)型的文化觀念，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的文化觀念，很多東西走走就進(jìn)入死胡同。”轉(zhuǎn)型文化在目前突出兩點(diǎn)：是不是按單聚散，是不是能夠去“隔熱墻”。創(chuàng)業(yè)文化體現(xiàn)為：是開(kāi)放而不是封閉，必須是利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

張瑞敏在論壇現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)言，愿景高遠(yuǎn)，又非常務(wù)實(shí)。語(yǔ)言明白易懂，很有邏輯，也很樸實(shí)，所有修飾性的詞語(yǔ)都被剔除掉了。

軟銀創(chuàng)始人孫正義曾經(jīng)如此描述未來(lái)世界的領(lǐng)導(dǎo)者：“不談愿景的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，真正的領(lǐng)袖，當(dāng)高瞻遠(yuǎn)矚，高舉理念和愿景的旗幟，引領(lǐng)千百萬(wàn)人前行，我認(rèn)為這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)能力。”

新路標(biāo)

改革開(kāi)放30多年，在管理理論與管理模式上，中國(guó)企業(yè)靠跟隨戰(zhàn)略完成了高速增長(zhǎng)。眼下，傳統(tǒng)管理模式下的傳統(tǒng)增長(zhǎng)方式已經(jīng)增長(zhǎng)乏力，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，更加沖擊了舊有的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與固有的管理模式。

“要想建立新一代的企業(yè)，必須拋棄之前陳舊的教條。”這樣的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，逼迫企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型?！叭绻惆讯唐谠鲩L(zhǎng)看成重中之重，就會(huì)錯(cuò)過(guò)最重要的問(wèn)題：10年之后，你的公司還能存在嗎？?jī)H憑數(shù)字不能告訴你答案：你必須認(rèn)真思考公司的本質(zhì)特征?！北说谩さ贍柕倪@句話(huà)直擊中國(guó)家電業(yè)的痛點(diǎn)。

中國(guó)家電產(chǎn)品在海外的銷(xiāo)量占了將近一半，但是其中在海外市場(chǎng)打中國(guó)品牌的只有2.89%，而海爾占到了這2.89%中的86.5%。隨著歐美家電企業(yè)大批量制造業(yè)回遷或向東南亞轉(zhuǎn)移，中國(guó)代工企業(yè)已經(jīng)舉步維艱。產(chǎn)能過(guò)剩的中國(guó)家電業(yè)，利潤(rùn)微薄，張瑞敏認(rèn)為，唯一的出路在于個(gè)性化滿(mǎn)足用戶(hù)需求。海爾建立共創(chuàng)共贏平臺(tái)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的用戶(hù)模式，意在解決中國(guó)家電業(yè)的根本出路問(wèn)題。

張瑞敏說(shuō)創(chuàng)業(yè)者是被逼到邊上的人。但十年前的家電大企業(yè)日子尚且比現(xiàn)在好過(guò)，那時(shí)就提“人單合一”著手顛覆自身的海爾，是用未來(lái)倒逼自身的轉(zhuǎn)型。沒(méi)有計(jì)劃的進(jìn)化只能叫“演化”，只有規(guī)劃未來(lái)，未來(lái)才能越變?cè)胶?。向著未?lái)規(guī)劃的海爾贏得了寶貴的十年。

“人單合一”十年，海爾打造了開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)內(nèi)構(gòu)建自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動(dòng)員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者、合伙人，實(shí)現(xiàn)“人人創(chuàng)客”；對(duì)外構(gòu)建共創(chuàng)共贏的用戶(hù)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共創(chuàng)，共享滿(mǎn)足用戶(hù)需求的價(jià)值反饋。

在當(dāng)下這個(gè)大多數(shù)企業(yè)都迷茫的節(jié)點(diǎn)上，海爾是那個(gè)目標(biāo)明確的企業(yè)。今天的海爾，已然成為轉(zhuǎn)型路上的路標(biāo)。

安徽泰源機(jī)械有限公司董事長(zhǎng)孫兆宏深受海爾管理創(chuàng)新的影響，是海爾轉(zhuǎn)型的積極追隨者。他在論壇現(xiàn)場(chǎng)發(fā)言中盡顯對(duì)海爾的贊賞：“我非常贊賞張首席這么多年對(duì)管理的探索。我可以說(shuō)是海爾“人單合一”模式的超級(jí)粉絲。十幾年以來(lái)，我們企業(yè)一直跟隨海爾的步伐。我有一個(gè)感覺(jué)，海爾的模式不僅適合于海爾自身，也適合很多行業(yè)不同規(guī)模不同業(yè)態(tài)的企業(yè)。我們目前碰到最大的問(wèn)題是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，對(duì)于怎么轉(zhuǎn)型有很多困惑，從戰(zhàn)略目標(biāo)上，一定是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)到客戶(hù)為中心，但是缺乏一套體系、模式、框架來(lái)落地，海爾人單合一提供了一個(gè)非常好的框架、體系和借鑒，我們建立了不同組織體的戰(zhàn)略步驟和框架，也采用了海爾的戰(zhàn)略損益表，來(lái)檢視內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)機(jī)制。我們還借鑒海爾的下放“三權(quán)”來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變成合伙型的經(jīng)營(yíng)體，也采用薪酬管理方式，來(lái)衡量我們員工的薪酬?！?/p>

現(xiàn)在，也到了中國(guó)企業(yè)重新從頭思考的時(shí)候了?！叭藛魏弦弧保@份中國(guó)企業(yè)勇敢地重新思考與實(shí)踐，成為擁抱新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的路標(biāo)。