淺析EPC工程總承包項(xiàng)目的質(zhì)量控制

廖艷瓊

(鄭州祥和電力設(shè)計(jì)有限公司,河南鄭州 450001)

淺析EPC工程總承包項(xiàng)目的質(zhì)量控制

廖艷瓊

(鄭州祥和電力設(shè)計(jì)有限公司,河南鄭州 450001)

工程質(zhì)量管理是指為保證和提高工程質(zhì)量,運(yùn)用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法所進(jìn)行的系統(tǒng)管理活動(dòng)。它是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。然而總承包商作為建設(shè)項(xiàng)目的主要管理者,需采取相應(yīng)的措施對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制,并對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用等向業(yè)主負(fù)責(zé)。本文以ZM工程為例,淺析如何對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量控制。

EPC工程總承包 質(zhì)量控制 措施

質(zhì)量是貫穿工程總承包項(xiàng)目始終的生命線，工程質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，做好工程項(xiàng)目質(zhì)量管理是工程項(xiàng)目各參建方應(yīng)盡的義務(wù)。只有保證工程質(zhì)量，才能真正實(shí)現(xiàn)或超越業(yè)主的期望，體現(xiàn)總承包商的價(jià)值。

1 EPC工程總承包

1.1 基本概念

工程總承包是指具有工程總承包資質(zhì)的企業(yè)受業(yè)主委托， 按照總承包合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收直至投運(yùn)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等向業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC總承包是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工程總承包(Engineering，Procurementand Construction，簡(jiǎn)稱EPC)，是一種典型的工程總承包方式.也是我國(guó)工程總承包的發(fā)展方向。

1.2 EPC工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)

業(yè)主以固定總價(jià)和工期，與總承包商簽訂合同，把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行工作全部委托給總承包商，自己只負(fù)責(zé)整體、原則目標(biāo)控制。采用EPC總承包方式，業(yè)主可把各種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，承包商在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)有豐厚的利潤(rùn)空間，對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)可以充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，利用自己的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造更多的利益。同時(shí)，EPC總承包把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工作為一個(gè)整體，在一個(gè)管理主體下組織實(shí)施，在設(shè)計(jì)階段就可以進(jìn)行設(shè)備材料的采購(gòu)，可有效地縮短建設(shè)周期。

2 EPC工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制可采取的措施

EPC工程總承包項(xiàng)目涉及的對(duì)象主要有業(yè)主、總承包商及分包商。當(dāng)業(yè)主把工程委托給總承包商后，總承包商就需擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，負(fù)責(zé)總承包范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、費(fèi)用進(jìn)行控制。就EPC總承包工程的質(zhì)量控制而言，可采取如下措施：

2.1 重視合同的談判及簽訂,充分識(shí)別、評(píng)價(jià)、控制風(fēng)險(xiǎn)

合同的簽訂標(biāo)志著業(yè)主與總承包商正式建立合作關(guān)系。因各自利益的不同、所站的角度不同，在合同談判中無(wú)疑會(huì)出現(xiàn)分歧，要使一方的意見(jiàn)完全被另一方所接受，必須要經(jīng)過(guò)談判，甚至是多次談判。在合同談判過(guò)程中，總承包商除了關(guān)注承包工程的范圍、工期、合同額等內(nèi)容外，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注各種存在或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并將此項(xiàng)內(nèi)容列入合同條款中。因?yàn)楹贤坏┖炗?，就具備相?yīng)的法律效力，所以在談判階段要注重對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)，并制定應(yīng)對(duì)措施。

以ZM總承包工程為例，合同談判經(jīng)歷了幾個(gè)階段：先是合同大框架、主要內(nèi)容如承包范圍、工程規(guī)模、工程價(jià)款等內(nèi)容的談判，由業(yè)主、公司主要領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)管理人員參加。主要框架及內(nèi)容確定后，雙方經(jīng)營(yíng)人員開(kāi)始討論合同細(xì)節(jié)問(wèn)題，如工程價(jià)款的支付方式，質(zhì)保金，雙方的權(quán)利和責(zé)任等。業(yè)主方的合同文件要經(jīng)過(guò)審計(jì)、財(cái)務(wù)、法律等各部門(mén)的會(huì)簽，若有較大的修改，還需與業(yè)主進(jìn)行談判。就質(zhì)保金來(lái)說(shuō)，業(yè)主最先提出要將合同價(jià)款的10%作為質(zhì)保金，如此高的質(zhì)保金，我公司當(dāng)然不能接受。雙方經(jīng)友好協(xié)商，最終將質(zhì)保金定商為合同價(jià)款的3%。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)與應(yīng)對(duì)，我公司采取的措施是：采用頭腦風(fēng)暴的方法從自然風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行識(shí)別，總結(jié)羅列出面臨的風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)清單。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)清單所列的各因素用圖表示如(圖1)：

在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，總承包商可以結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施不同階段針對(duì)不同程度的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的應(yīng)對(duì)措施，常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)緩解、風(fēng)險(xiǎn)自留以及相互組合等。

綜上所述，在合同談判及簽訂階段，要做到熟悉合同法及總承包相關(guān)法律法規(guī)，要綜合考慮合同各項(xiàng)條款，著重識(shí)別、評(píng)價(jià)、處理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，為日后工程項(xiàng)目質(zhì)量控制打下基礎(chǔ)。

2.2 組建強(qiáng)有力的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),做好項(xiàng)目總體策劃

合同簽訂后，工程總承包商管理工作的首要任務(wù)就是組建專業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)、工程管理水平高的工程項(xiàng)目管理部。按照工程項(xiàng)目建設(shè)的總體要求，采用科學(xué)的管理方法，將工程設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購(gòu)、工程施工等工程建設(shè)全過(guò)程有機(jī)結(jié)合起來(lái)，緊緊圍繞工程總承包工作的投資、進(jìn)度、質(zhì)量等主要方面開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總承包的總體控制目標(biāo)。

我公司按質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系要求，挑選精兵強(qiáng)將，組建總承包工程項(xiàng)目部，并以紅頭文件的方式，任命該工程項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理及項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工、安全管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理、體系管理工程師、項(xiàng)目會(huì)計(jì)員、項(xiàng)目文員。工程項(xiàng)目管理中，推行的是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項(xiàng)目經(jīng)理與各項(xiàng)目部成員的職責(zé)和權(quán)力，做到各盡其能、各負(fù)其責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，包括項(xiàng)目概況、范圍管理、目標(biāo)/指標(biāo)管理、成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、溝通管理等內(nèi)容。我公司工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)如圖2。

2.3 以設(shè)計(jì)管理為入手,以進(jìn)度控制、費(fèi)用控制確保質(zhì)量控制

作為總承包商，既要滿足業(yè)主對(duì)工程進(jìn)度、降低費(fèi)用的要求，又要保證工程質(zhì)量，最終通過(guò)工程竣工驗(yàn)收。從某種意義上來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制是相互聯(lián)系又相互制約。為解決這一矛盾，總承包商可以設(shè)計(jì)管理為入手，以進(jìn)度控制、費(fèi)用控制來(lái)確保質(zhì)量控制。

圖2 工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖

費(fèi)用控制的基礎(chǔ)和源頭在設(shè)計(jì)，關(guān)鍵在采購(gòu)(而采購(gòu)也源于設(shè)計(jì))，因此只有從頭抓起，貫徹全過(guò)程，才能真正達(dá)到費(fèi)用控制的目標(biāo)。就ZM總承包工程來(lái)說(shuō)，以設(shè)計(jì)管理為入手，以進(jìn)度控制、費(fèi)用控制確保質(zhì)量控制，充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)龍頭的作用。項(xiàng)目經(jīng)理在采購(gòu)合同未簽、設(shè)備資料未返回的情況下，通過(guò)合理安排設(shè)計(jì)計(jì)劃及專業(yè)間互提資料，提前出施工急需圖紙，為現(xiàn)場(chǎng)施工贏得了更多時(shí)間，并從設(shè)計(jì)優(yōu)化，設(shè)備/材料選擇等方面充分為業(yè)主考慮投資節(jié)省問(wèn)題。同時(shí)項(xiàng)目部按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)確定的原則、范圍、規(guī)模、投資額進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，采用審定的工程量作為施工圖設(shè)計(jì)工程量的最高限額，將施工圖預(yù)算控制在批準(zhǔn)的概算內(nèi)。實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)表明，在總承包項(xiàng)目中運(yùn)用進(jìn)度、費(fèi)用控制手段可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用三者之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)工程總承包的預(yù)期目的。

2.4 實(shí)行工程項(xiàng)目招、投標(biāo)制,做好采購(gòu)階段的工作

在優(yōu)化設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上，對(duì)參建該項(xiàng)目的施工、監(jiān)理單位實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)或議標(biāo)，從企業(yè)資質(zhì)、信譽(yù)、工程業(yè)績(jī)、綜合能力等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，擇優(yōu)選擇施工、監(jiān)理企業(yè)作為本項(xiàng)目的參建方。物資類(lèi)同樣實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)或議標(biāo)的方式，目的就是擇優(yōu)選擇技術(shù)先進(jìn)、性能優(yōu)良、價(jià)格合理的設(shè)備，以確保工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制目標(biāo)。

ZM工程招投標(biāo)的具體操作情況如下：(1)招標(biāo)準(zhǔn)備：委托有招投標(biāo)資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的公司對(duì)施工單位、監(jiān)理單位及設(shè)備/材料進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。(2)資格預(yù)審。(3)發(fā)布招標(biāo)文件。(4)評(píng)標(biāo)與決標(biāo)。參加ZM工程施工、監(jiān)理投標(biāo)的公司各有3家，通過(guò)對(duì)他們資質(zhì)、業(yè)績(jī)、施工方案、人力資源等方面的綜合評(píng)審，最終擇優(yōu)選一家作為該工程項(xiàng)目的施工分包商和監(jiān)理分包商。參加該工程鋼管桿、導(dǎo)線、電纜等設(shè)備/材料投標(biāo)的有30余家公司。經(jīng)對(duì)主要設(shè)備/材料廠家資質(zhì)、業(yè)績(jī)、設(shè)備/材料技術(shù)參數(shù)評(píng)審后，最終選擇了十余家公司作為該項(xiàng)目設(shè)備/材料的生產(chǎn)商和供應(yīng)商。(5)合同簽訂。將招投標(biāo)工作委托給招標(biāo)公司進(jìn)行，既能節(jié)省時(shí)間，提高工作效率，又可減少風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省投資。

2.5 注重項(xiàng)目溝通管理,加強(qiáng)與各相關(guān)方的溝通與協(xié)調(diào)

溝通管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，貫穿項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段。溝通分內(nèi)部溝通和外部溝通，內(nèi)部溝通有項(xiàng)目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通、項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目部各成員的溝通，以及項(xiàng)目部各成員之間的溝通等。外部溝通有與上級(jí)主管部門(mén)的溝通、與政府管理部門(mén)的溝通、與業(yè)主、分包商、供應(yīng)商的溝通、與法律顧問(wèn)的溝通等。溝通的形式多種多樣，如會(huì)議、文件、郵件、電話等。

公司一向注重項(xiàng)目的溝通管理，ZM總承包工程工期短(兩個(gè)月的時(shí)間)，溝通管理顯得尤為重要。為使工程成功立項(xiàng)、方案得到審批，線路走徑得到批準(zhǔn)，積極開(kāi)展了外部溝通，先后與供電公司、規(guī)劃局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、業(yè)主、施工、監(jiān)理等單位進(jìn)行了溝通。工程項(xiàng)目部組織項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，會(huì)上對(duì)施工、監(jiān)理單位提出了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度要求。啟動(dòng)會(huì)結(jié)束后召開(kāi)第一次工程例會(huì)，并確定每次例會(huì)時(shí)間及參會(huì)人員，嚴(yán)格控制工程的重要節(jié)點(diǎn)，每次例會(huì)之前要匯報(bào)上次例會(huì)所提出問(wèn)題的解決情況等事項(xiàng)。除以會(huì)議的方式溝通外，還時(shí)刻保持電話、郵件溝通，這為工程質(zhì)量控制打下了良好的基礎(chǔ)。

2.6 做好施工階段、竣工驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制

施工是工程建設(shè)的重要階段，是將設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果的過(guò)程。因此，做好施工階段的質(zhì)量控制尤為重要。以ZM總承包工程為例，該工程的施工是分包出去的，作為總承包商，我公司采取的措施主要是執(zhí)行公司內(nèi)部有關(guān)規(guī)定，如《工程總承包項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì)編制與施工組織設(shè)計(jì)審批管理規(guī)定》、《工程總承包項(xiàng)目土建和安裝施工管理規(guī)定》、《工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量檢查和驗(yàn)收管理規(guī)定》等，積極與業(yè)主、監(jiān)理、施工單位溝通，協(xié)助解決施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題，并對(duì)施工方的質(zhì)量控制、安全控制進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

竣工驗(yàn)收階段，我公司按業(yè)主和相關(guān)政府質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)的要求，完成對(duì)工程的檢驗(yàn)、試驗(yàn)和核驗(yàn)工作。

3 結(jié)語(yǔ)

隨著現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快，尤其是我國(guó)加入WTO后，基本建設(shè)進(jìn)程逐漸與國(guó)際化接軌，越來(lái)越多的工程項(xiàng)目采用工程總承包方式，尤其是采用EPC工程項(xiàng)目總承包的方式建設(shè)。工程質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響到整個(gè)工程建設(shè)的成敗，關(guān)系到能否滿足業(yè)主長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行要求。通過(guò)不斷健全、完善質(zhì)量管理體系，建立、健全質(zhì)量責(zé)任制，抓好總承包工程項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，基本就能實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目的質(zhì)量控制。

[1]《項(xiàng)目管理》.加強(qiáng)項(xiàng)目管理 搞好工程總承包的質(zhì)量控制P1.2003.12.

[2]《輕金屬》.工程項(xiàng)目總承包管理三大控制淺析P2.2006.4.

[3]《西安航空技術(shù)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)》.論EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)及運(yùn)作模式P4.2009.1.

Project quality management is an important content of project management.The general contractor as the main management of the construction project, the need to take measures to control the quality of the project, and the project schedule, cost to the owners responsible for.Taking ZM project as an example, analysis of how to control the quality of EPC general contract project.

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廖艷瓊,本科學(xué)歷,中級(jí)職稱,從事計(jì)劃經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量管理工作。