淺析如何運用供應鏈管理的思想對中小型企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制進行優(yōu)化

□ 范學新

淺析如何運用供應鏈管理的思想對中小型企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制進行優(yōu)化

□ 范學新

研究分析了供應鏈管理興起的背景，闡釋了供應鏈管理的內(nèi)涵和外延，指出了實行供應鏈管理的必要性和有效性，以及特別指出了其對中小型企業(yè)的巨大作用。同時，在供應鏈管理環(huán)境下，建立了中小型企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制總體模式，對總體模式的運行機制進行了詳細的解讀。最后，對供應鏈管理模式下的生產(chǎn)計劃編制特點進行了總結，并指出了其對原有生產(chǎn)計劃提出的新要求，以期為中小企業(yè)的實踐提供指導。

供應鏈管理；縱向一體化；橫向一體化

一、供應鏈管理興起的背景

20世紀60年代以來，考慮到管理和控制上的便利性，核心企業(yè)往往對向企業(yè)提供原材料或半成品的其他企業(yè)采取聯(lián)合投資或對其控股的“縱向一體化”的管理方式。也就是說，核心企業(yè)對其附屬企業(yè)進行控股，這種管理方式在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下能夠有效的運行。然而，自20世紀90年代開始，隨著科學技術和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，尤其是信息化技術的突飛猛進，全球市場中的產(chǎn)品競爭變得尤為激烈，具體表現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期和交貨期明顯縮短、對產(chǎn)品的質量要求不斷提高、產(chǎn)品的需求變得更加多樣化等方面。新變化的出現(xiàn)要求企業(yè)做出更快的市場反應以滿足“個性化”的客戶需求來參與市場競爭。目前，“縱向一體化”戰(zhàn)略已經(jīng)不能完全適應市場的變化，顯示出諸如投資負擔過重和投資周期過長等弊端，核心企業(yè)需要越來越多地投入到處于次要地位的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中等。鑒于此，“縱向一體化”戰(zhàn)略在當今的市場競爭條件下已難以獲得所期望的利潤。

鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從20世紀80年代后期，逐漸興起了“橫向一體化”的思想。這種思想表現(xiàn)在核心企業(yè)負責自己擅長的核心業(yè)務，核心企業(yè)將非核心業(yè)務外包來適應市場變化的需求。在這種思想指導下，核心企業(yè)能夠避免出現(xiàn)“縱向一體化”模式中出現(xiàn)的諸多問題。在“橫向一體化”思想的指導下，從原材料供應商到最終的銷售終端形成了一條無形的供應鏈條，信息流、資金流和物流等信息在之上一體運行。這種思想能夠指導供應鏈上的節(jié)點企業(yè)，使之同步、協(xié)調(diào)運行。

二、供應鏈及供應鏈管理的概念厘定

1．供應鏈

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始、制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構[1]。

2．供應鏈管理

供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)是在掌握了供應鏈各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，能夠有效地集成鏈上的生產(chǎn)企業(yè)，對生產(chǎn)、運輸、銷售等各個過程進行統(tǒng)一的計劃和控制，統(tǒng)一鏈上企業(yè)的各項生產(chǎn)活動，能夠最大化鏈上的生產(chǎn)效率，并能減少生產(chǎn)及銷售成本，提供最大化的客戶附加價值。

供應鏈管理是在產(chǎn)品極度豐富的條件下發(fā)展起來的一種跨行業(yè)的管理模式，是在新型競爭形勢下由企業(yè)獨自經(jīng)營進化的橫向鏈式經(jīng)營方式。

三、對中小型企業(yè)推廣供應鏈管理模式的必要性分析

對于中小型企業(yè)而言，由于其生產(chǎn)規(guī)模較小，流動資金較少，在不斷變動的市場行情下抗風險能力較弱，同時，企業(yè)間的相互獨立更是降低了其對市場變動的應變能力。此外，中小型企業(yè)一般不具備“縱向一體化”的實

力，其生產(chǎn)工藝對原材料供應的依賴較重，由于眾多零部件供應商之間的相互關聯(lián)，鏈上的生產(chǎn)運輸銷售環(huán)節(jié)中任何一環(huán)出現(xiàn)了問題都會導致整個鏈條的失效。

但中小型企業(yè)從建廠開始生產(chǎn)能力會不斷增長，隨著其產(chǎn)品知名度的提高，訂單數(shù)量也會持續(xù)增長，企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制不可避免地需要考慮外包問題，而在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式下并不足以保證生產(chǎn)協(xié)作的正常進行，柔性約束制約著企業(yè)的發(fā)展[2]。在這種情況下，企業(yè)往往只能選擇拒絕超出能力的訂單。更有甚者，基于企業(yè)自身對市場行情的預測與分析、盲目樂觀地制定出的生產(chǎn)計劃并不能合理地反映產(chǎn)品的市場需求。由于供應商、制造商、分銷商之間缺乏合理的信息溝通，通常會導致牛鞭效應的加劇，嚴重增加庫存負擔[3]。

上述原因迫切需要中小型企業(yè)聯(lián)合起來建立協(xié)作的供應鏈管理體系，通過企業(yè)間的相互協(xié)作、信息共享來共同面對日益嚴峻的市場競爭。

四、供應鏈管理模式下的中小型企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制模型的建立

在供應鏈管理思想指導下，本文建立了一個面向中小型企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制模型，供應鏈上的各個節(jié)點企業(yè)及信息流在該模型被統(tǒng)籌考慮，共同作用于企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制[4]，如圖1所示。

圖1 供應鏈管理環(huán)境下的中小企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制模型

(1)處于核心地位的企業(yè)及其零部件供應商、銷售終端等通過信息網(wǎng)絡實行信息共享和快速的數(shù)據(jù)傳遞。

(2)處于核心地位的企業(yè)既可以決定自行生產(chǎn)，也可以選擇合適的外包供應商。當外包企業(yè)接受外包訂單任務后，需將生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度等信息及時反饋給供應鏈信息集成平臺。

(3)進行自行生產(chǎn)時，要依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力生成核心主生產(chǎn)計劃。根據(jù)主生產(chǎn)計劃制定出的物料清單以及物料需求等信息進行成分核算，并將生產(chǎn)進度等信息集中共享到信息平臺。

(4)外協(xié)件供應商依據(jù)信息平臺上的物料需求計劃和外協(xié)件庫存狀態(tài)制定或修改外協(xié)件生產(chǎn)進度安排。

(5)信息平臺中實時顯示產(chǎn)品生產(chǎn)計劃和終端的實時銷售，并進行生產(chǎn)調(diào)控，全部信息均快速反應到核心企業(yè)和外包企業(yè)以幫助生產(chǎn)計劃的實時完善。

(6)信息集成平臺負責更深入的信息傳遞，供應鏈上的企業(yè)參考這些供求信息后，能夠減少供應和需求之間的浮動差異。

(7)供應商能力變化能及時反饋到信息平臺，供應鏈上的企業(yè)要參考其能力實時調(diào)整生產(chǎn)計劃。同時，客戶需求變化也要及時反饋到信息平臺上以幫助企業(yè)及時修改生產(chǎn)計劃，減少由上下游波動帶來的整個供應鏈的波動。

五、供應鏈管理模式下生產(chǎn)計劃編制新要求

企業(yè)的生產(chǎn)計劃在供應鏈管理模式下有一些新的變化，具體表現(xiàn)如下：

1．生產(chǎn)計劃編制需要同時集成縱向和橫向的信息

縱向信息集成一般是由處于下游的企業(yè)向上游的企業(yè)的信息集成過程，橫向信息集成一般是在處于同層次或產(chǎn)成品較類似的企業(yè)間的信息共享[5]。在整個供應鏈生產(chǎn)計劃中，處于上游的企業(yè)在整體的生產(chǎn)能力分析過程中發(fā)揮著核心的作用，供應鏈上下游的投入和產(chǎn)出在核心企業(yè)的生產(chǎn)計劃中能夠得到代表性的反應，核心企業(yè)的生產(chǎn)計劃發(fā)揮著同步整個供應鏈生產(chǎn)計劃的作用[6]。而對于具備同種或類似產(chǎn)品的同層次企業(yè)，則會在考慮了生產(chǎn)能力和利潤的前提下決定外包與否，外包商提供的需求信息和承接方的生產(chǎn)計劃能力信息和質量保證決定承接方是否得到訂單。同時，外包訂單承接商還需要依據(jù)外包需求信息進行生產(chǎn)[7]。因此，橫向的信息集成過程反映了鏈中外包的選擇過程。

2．計劃的循環(huán)過程需要突破企業(yè)內(nèi)部的限制

由于供應鏈管理下的信息共享涵蓋了整個供應鏈，對中小型企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制提出了新的要求：

(1)核心企業(yè)的主生產(chǎn)計劃需要經(jīng)過供應鏈核心企業(yè)的生產(chǎn)能力粗平衡再制定主生產(chǎn)計劃[8]。

(2)核心企業(yè)的主生產(chǎn)計劃編制過程中需要經(jīng)過制定外包工程計劃和外包工程進度的協(xié)同分析再修訂[9]。

(3)制定外包工程計劃時要考慮主生產(chǎn)計劃以及供應鏈各級企業(yè)間的生產(chǎn)能力平衡后進行閉環(huán)修訂。

(4)各級企業(yè)在制定投入產(chǎn)出計劃時要考慮供應鏈各級企業(yè)的生產(chǎn)能力、上下游的供應能力和終端的銷售能力，進行企業(yè)能力需求分析[10]。

(5)整個供應鏈的投入和產(chǎn)出計劃要根據(jù)上游企業(yè)的生產(chǎn)進度實時調(diào)整。

(6)各級企業(yè)的投入出產(chǎn)計劃要考慮同級或上下級企業(yè)的車間作業(yè)計劃以及生產(chǎn)安排和進度進行調(diào)整。

上述6個新要求獨立組成閉環(huán)的信息流和生產(chǎn)流，其在整個供應鏈中均能起到?jīng)Q定性的作用，每個環(huán)節(jié)都需要認真對待。

六、結論和展望

供應鏈管理模式有著獨特的作用和魅力，隨著該模式在大型企業(yè)中的推廣和應用，其在中小型企業(yè)中的應用也變得廣泛起來?？紤]到當前供應鏈模式主要適用于大型企業(yè)，而中小企業(yè)在管理策略選擇上還面臨著許多困難。本文為中小企業(yè)建立了一種供應鏈模式下的生產(chǎn)計劃和控制模型。對內(nèi)，該總體模型突出了主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)作業(yè)計劃的多級協(xié)調(diào)作用；對外，該總體模型體現(xiàn)了處于不同階層的生產(chǎn)企業(yè)和銷售終端在信息化平臺下的信息共享和集成，能夠減少信息差帶來的生產(chǎn)波動，增加了生產(chǎn)柔性。此外，在供應鏈管理思想的指導下，本文通過提出的總體模型成本控制擴展到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個節(jié)點上，能夠為各個環(huán)節(jié)提供生產(chǎn)成本測算依據(jù)，有助于中小企業(yè)在實踐中豐富生產(chǎn)計劃的內(nèi)容并擴展生產(chǎn)計劃的接受范圍，突破生產(chǎn)計劃瓶頸限制，幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)范圍橫向擴展，并能有效地降低生產(chǎn)成本，提高客戶滿意度，進而提高企業(yè)整體的市場競爭力。

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（作者單位：東北大學工商管理學院，遼寧沈陽，110169．）

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