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    信息系統(tǒng)選型的通用方法

    2012-09-06 07:20:30深圳廣田裝飾集團(tuán)股份有限公司信息部呂成
    中國建設(shè)信息化 2012年3期
    關(guān)鍵詞:商務(wù)談判選型報表

    ◎ 深圳廣田裝飾集團(tuán)股份有限公司信息部 呂成

    信息化建設(shè)選型很重要,選對了,就完成了1/3的工作。信息系統(tǒng)選型有如下特征:需求多而且復(fù)雜;各個需求之間會出現(xiàn)矛盾、不相容的問題;涉及金額較大;關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)工作多;信息部員工對相關(guān)工作缺乏足夠的了解。

    但信息系統(tǒng)選型有可能面臨以下問題,導(dǎo)致選型錯誤,最終整個項目失?。簾o法提取有效需求;各需求之間互相沖突,無法平衡;無法正確分辨哪個供應(yīng)商的產(chǎn)品適合自己;參與選型的員工不能從全局考慮問題,只強(qiáng)調(diào)自己工作范圍內(nèi)的信息化需求;供應(yīng)商公關(guān),產(chǎn)生受賄問題,故意錯選。

    所以,針對以上問題,結(jié)合我多年在信息化建設(shè)領(lǐng)域的經(jīng)歷,總結(jié)并歸納了如下經(jīng)驗和步驟,與大家共享。

    第一步:確定是開發(fā)模式還是購買成熟產(chǎn)品模式

    傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè)除非商業(yè)模式極為特殊,一般情況下建議購買成熟產(chǎn)品,其優(yōu)點為:1.成本比開發(fā)模式低;2.供應(yīng)商提供的實施服務(wù)、管理咨詢服務(wù)和案例,可以降低信息化項目的風(fēng)險,提高成功率;3.由供應(yīng)商承擔(dān)技術(shù)成本與風(fēng)險,項目完成后持續(xù)運(yùn)營的存活率高。

    傳統(tǒng)企業(yè)為何不適合采用開發(fā)模式呢?是因為:1.開發(fā)人員在傳統(tǒng)企業(yè)里面沒有職業(yè)通道,留不住優(yōu)秀的開發(fā)人員;2.由于開發(fā)規(guī)模很小,無法建立CMMI機(jī)制,無法對開發(fā)結(jié)果進(jìn)行長期有效的控制。隨著主力開發(fā)人員的離職,工作難以為繼。

    所以,如果傳統(tǒng)企業(yè)采取開發(fā)模式,必須同時滿足以下條件:1.需求無法由市場上現(xiàn)存的成熟產(chǎn)品實現(xiàn);2.開發(fā)規(guī)模要足夠大,可以實施CMMI機(jī)制,以保證對開發(fā)結(jié)果的有效控制;3.開發(fā)人員的收入要遠(yuǎn)高于市場平均水平,才有可能留人;4.企業(yè)愿意承擔(dān)更高的成本和風(fēng)險,愿意承擔(dān)更高的時間成本。

    綜上所述,傳統(tǒng)企業(yè)都不建議采用開發(fā)模式,下文將闡述“購買成熟產(chǎn)品模式”的信息系統(tǒng)選型的方法。

    第二步:制作選型評價體系

    進(jìn)入這一步驟,需要解決以下問題:1.采集需求;2.將多方需求進(jìn)行組裝,形成需求列表;3.設(shè)定權(quán)重;4.建立防止供應(yīng)商公關(guān)的策略,避免因為受賄導(dǎo)致選型失誤。

    本文將以HR系統(tǒng)選型為例,向大家介紹一種選型的數(shù)學(xué)方法——普爾曼層次分析法。該方法適用于需求復(fù)雜、無法量化的情況,例如工作中方案的選擇、應(yīng)聘人員的選擇,生活中買房的選擇、報考大學(xué)的選擇,甚至談對象的選擇。

    一、確定選型過程階段

    一般而言,信息系統(tǒng)選型需要經(jīng)歷2個階段,功能選型階段和商務(wù)談判階段。

    功能選型階段的作用是選出符合入選標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商,最好在2-3家。通過群體決策確定權(quán)重、群體打分規(guī)避供應(yīng)商受賄方式的公關(guān)。商務(wù)談判階段由于功能選型階段的工作結(jié)果,判斷依據(jù)將變得極為簡單和明確,即“價格低中標(biāo)”,這也將進(jìn)一步壓縮利用職務(wù)之便受賄的空間。

    這樣,既可以正確選出符合需求的產(chǎn)品,又在方法上讓供應(yīng)商的賄賂手段無從下手,選型將在一個公平公正、透明的環(huán)境中展開工作,得出的結(jié)果是可信的。

    二、采集需求、組裝需求

    需求分為人力資源需求與技術(shù)需求2個部分,如下表:

    組織崗位基本信息 考勤 薪資 保險 福利 招聘 培訓(xùn) 合同 績效管理OA對接技術(shù)框架 本地化組織崗位基本信息考勤薪資保險福利招聘培訓(xùn)合同績效管理OA對接技術(shù)框架服務(wù)本地化

    其中“基本信息”的需求展開如下:

    基本信息B1 支持自定義字段,單字段模式,多字段集合模式B2 可批量導(dǎo)入人員基本信息檔案B3 支持兼職,兼職在數(shù)據(jù)庫中有特殊標(biāo)記B4 支持身份證與出生日期檢查B5 支持人員變動操作,如入職、試用、延長試用,轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、薪資變動、離職,實現(xiàn)對員工從入職到離職的整個過程的信息化管理B6 支持員工從離職檔案庫中復(fù)職B7 支持EXCEL格式導(dǎo)出B8 支持人員檔案的報表B9 支持人員結(jié)構(gòu)分析報表B10 支持部門分類統(tǒng)計報表B11 支持月度人數(shù)統(tǒng)計報表,支持“人天”計算方法B12 支持年度人數(shù)統(tǒng)計報表,支持“人天”計算方法B13 支持用戶自由定制多種不同形式的統(tǒng)計報表

    三、對需求部門進(jìn)行咨詢,經(jīng)過數(shù)學(xué)運(yùn)算確定權(quán)重

    需求兩兩相比,確定強(qiáng)弱關(guān)系。(注:人類很難直接判斷多個因素的重要程度的數(shù)值關(guān)系,但可以很容易判斷兩個因素的重要程度的強(qiáng)弱關(guān)系。)

    采集群體需求,要解決領(lǐng)導(dǎo)與員工、需求與需求之間的博弈問題。對群體進(jìn)行咨詢時,如果群體意見不一致,則按照少數(shù)服從多數(shù)的原則。如果需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán),需要注意邊界條件是領(lǐng)導(dǎo)的話語權(quán)小于其他成員的話語權(quán)之和。領(lǐng)導(dǎo)有更大的決策權(quán)但是受到約束,避免領(lǐng)導(dǎo)不熟悉具體工作又一意孤行產(chǎn)生判斷失誤。

    經(jīng)過數(shù)學(xué)運(yùn)算,得出群體意見的量化值,即權(quán)重。部分權(quán)重如下:

    四、確定不可觸碰底線

    有些需求是不可觸碰的底線,一旦觸碰,即使其他方面再優(yōu)秀,也不能通過評價。一般而言,技術(shù)需求會作為底線,極為重要的原則性業(yè)務(wù)需求也將作為底線存在。作為底線的業(yè)務(wù)需求,權(quán)重也是很高的。在上述HR系統(tǒng)選型案例中,業(yè)務(wù)需求的最高權(quán)重是40,最低權(quán)重是3,相差13倍。

    五、制定供應(yīng)商演示規(guī)則

    供應(yīng)商喜歡按照自己的思路演示產(chǎn)品,這樣就很容易在不知不覺中回避產(chǎn)品中存在的問題,甚至是客戶需求中無法接受的問題,給客戶對產(chǎn)品的評價造成很大的干擾。

    客戶應(yīng)當(dāng)約束供應(yīng)商按照客戶需求的思路進(jìn)行演示:

    需求結(jié)構(gòu)需求權(quán)重支持自定義字段,單字段模式,多字段集合模式12.31可批量導(dǎo)入人員基本信息檔案 15.38支持兼職,兼職在數(shù)據(jù)庫中有特殊標(biāo)記 3.08支持身份證與出生日期檢查 9.23支持人員變動操作,如入職、試用、延長試用,轉(zhuǎn)正、調(diào)崗、薪資變動、離職,實現(xiàn)對員工從入職到離職的整個過程的信息化管理40.00支持員工從離職檔案庫中復(fù)職 6.15支持EXCEL格式導(dǎo)出 18.46支持人員檔案的報表 21.54支持人員結(jié)構(gòu)分析報表 27.69支持部門分類統(tǒng)計報表 24.62支持月度人數(shù)統(tǒng)計報表,支持“人天”計算方法 33.85支持年度人數(shù)統(tǒng)計報表,支持“人天”計算方法 30.77支持用戶自由定制多種不同形式的統(tǒng)計報表 36..92基本信息

    1、需求按照業(yè)務(wù)功能進(jìn)行分類,方便供應(yīng)商完整的演示;

    2、在有可能的情況下,將需求轉(zhuǎn)化為實際工作場景,供應(yīng)商按照實際工作場景演示。這就相當(dāng)于進(jìn)行了一次小型的實施,要求供應(yīng)商投入很大的資源,可以排除實力不夠的供應(yīng)商。

    3、如果供應(yīng)商沒有按照客戶要求進(jìn)行,立刻叫停,拒不改變的供應(yīng)商直接排除。

    4、事先對供應(yīng)商說明,評價體系相關(guān)的要求文檔將作為合同的組成部分,如果有不確定能否滿足的需求,供應(yīng)商應(yīng)該在其內(nèi)部的相關(guān)部門進(jìn)行溝通確認(rèn)。

    5、合同中應(yīng)該單獨(dú)規(guī)定一項罰則,如果供應(yīng)商在實施過程中不能滿足評價體系相關(guān)的要求文檔,如何賠償。

    六、制定打分規(guī)則

    客戶應(yīng)該按照什么樣的方式進(jìn)行評價?最重要的是正確評價。還要考慮對于大型信息系統(tǒng),參與評價的人多,歷時長,不同供應(yīng)商演示同一個需求時,評價打分的人可能是不同的,而大家的基準(zhǔn)也是不同的。制定打分細(xì)則,需要考慮如下原則:

    1、要將評價的權(quán)力分散,讓供應(yīng)商無公可關(guān);

    2、評價權(quán)力分散到相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)事員工,信息部如果有能力對業(yè)務(wù)進(jìn)行評價,也參與打分;

    3、打分環(huán)節(jié)多人參與,原則上不對領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置更大的打分權(quán)重;

    4、最好現(xiàn)場計算結(jié)果,保留原始打分憑據(jù);

    5、分值設(shè)定。對供應(yīng)商演示的評價是定性而非定量,研究表明,人類對定性事物的分辨能力,一般人可以達(dá)到5級,即:好、較好、中、較差、差,極少數(shù)人可以分辨9級,對定性事物的百分制評價是沒有意義的。一般采用3級或者5級評價。建立定性與定量的映射關(guān)系,在上述HR系統(tǒng)案例中,采用3級評價,映射關(guān)系為:好(3分)中(2分)差(1分)。簡單的判斷規(guī)則,可以在很大程度上解決“不同的人對同一個事物的不同定性感受帶來的評價差異”。

    6、單個需求的最終得分等于該需求所有評分的平均值。

    七、制定功能選型階段的入選標(biāo)準(zhǔn)

    供應(yīng)商總得分 = 求和(每個需求的最終得分 X 權(quán)重)

    但是,這個分值是沒有實際意義的,例如上述HR系統(tǒng)案例中,總得分如下:

    供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5 備注9290.23 9413.25 9292.01 6514.40 9059.38無效碰觸底線,成績無效

    但最高分一定入選嗎?不一定!首先需要將分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)化,例如上述得分標(biāo)準(zhǔn)

    化后如下表,然后,設(shè)置及格分,及格分的實際含義是該產(chǎn)品與需求的整體契合度,這是一個非常重要的概念。不可能同時滿足所有的需求,更不可能同時最好的滿足所有的需求,一定要有取舍。因為需求權(quán)重和不可觸碰底線的存在,重要的需求優(yōu)先得到了保證,并且在數(shù)字上得到了體現(xiàn)。

    供應(yīng)商1 供應(yīng)商2 供應(yīng)商3 供應(yīng)商4 供應(yīng)商5 91.84 93.05 91.85 64.40 89.56無效

    百分之百的契合度要求,容易導(dǎo)致向開發(fā)模式傾斜,但開發(fā)模式所存在的問題,對于傳統(tǒng)企業(yè)而言,要比舍棄需求帶來的問題要嚴(yán)重得多。

    由于需求不能全部和最好的滿足,因此選型之后總會面臨一些質(zhì)疑,但是要明白,選擇另外一個產(chǎn)品,如果契合度低于這個產(chǎn)品,將會面臨更多的質(zhì)疑。

    如果是商務(wù)談判階段由于價格的因素導(dǎo)致選擇契合度較低的產(chǎn)品,應(yīng)該保持一定的謹(jǐn)慎。一般而言,及格分都會定在80分以上,90分比較合適,但是如果及格分高于95分,就很有可能面臨沒有供應(yīng)商入選的局面。過高的契合度要求,也意味著需要支出更高的成本。

    上述HR系統(tǒng)案例中,及格分是90分,因此供應(yīng)商1、供應(yīng)商2、供應(yīng)商3三家供應(yīng)商進(jìn)入第二階段,進(jìn)行商務(wù)談判,價格低者中標(biāo)。供應(yīng)商最終得分應(yīng)該公開,并且盡可能利用該信息引導(dǎo)得分最高的第一供應(yīng)商在價格上做出讓步,如果無法達(dá)成一致,選擇第二候選供應(yīng)商,以此類推。

    第三步:演示與評價

    一、召集供應(yīng)商講解客戶需求、演示規(guī)則和評分規(guī)則

    出于銷售利潤的推動,知情的供應(yīng)商都希望得到訂單,邀請來的、主動上門的,產(chǎn)品介紹也非常多,令人目不暇接。客戶必須明白,這個時候要先講自己的需求和規(guī)矩,才能保證項目選型的正常進(jìn)行。

    在上述HR系統(tǒng)案例中,10多家供應(yīng)商聞風(fēng)而來,聽完客戶的講解后,只有6家供應(yīng)商進(jìn)入演示階段,其余供應(yīng)商都知難而退了。這樣好,既不浪費(fèi)雙方的時間和成本,又大大降低了雙方的風(fēng)險。

    二、演示評分

    評分過程對買賣雙方而言都是一個枯燥而且痛苦的過程。這是必須接受的代價,因為前期的痛苦總好過面對信息化項目失敗的痛苦。

    在上述HR系統(tǒng)案例中,每個供應(yīng)商需要一整天的時間進(jìn)行演示,其中2家供應(yīng)商碰觸了底線,一家供應(yīng)商中途退出,另外一家演示完成但是成績無效。根據(jù)成績和及格分的設(shè)定,三家供應(yīng)商通過評價體系,進(jìn)入商務(wù)談判階段。

    第四步:商務(wù)談判

    由于前面的工作,判斷依據(jù)將變得極為簡單和明確,即“價格低中標(biāo)”。

    總結(jié)

    信息化項目首先要“選對了”。企業(yè)必須正確梳理出自己的需求,設(shè)定選型規(guī)則與方法,對供應(yīng)商進(jìn)行約束,分散評價權(quán)力,讓實際工作的員工參與評價,才能降低信息化項目的風(fēng)險,正確選擇出與自身需求契合度最高的產(chǎn)品。

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