主診組在“一院兩區(qū)”管理模式中應用效果分析

■ 陳 波王建強葉宏偉朱成明

主診組在“一院兩區(qū)”管理模式中應用效果分析

■ 陳 波①王建強①葉宏偉①朱成明①

主診組 一院兩區(qū) 主診醫(yī)師負責制

介紹主診組在“一院兩區(qū)”中的實施情況，通過比較分析法發(fā)現(xiàn)，開展主診組后醫(yī)院的工作量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟效益等運行指標較之前取得了較好成效，并結(jié)合醫(yī)院自身特點總結(jié)出新的管理方法。

Author’s address：Changshu the First People's Hospital, NO.1, Shuyuan Street, Changshu, 215500, Jiangsu Province, PRC

為優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加快人才培養(yǎng)，進一步明確各級醫(yī)師的職責任務，調(diào)動各級醫(yī)師的積極性，增強競爭意識和責任意識，提高工作效率。根據(jù)公立醫(yī)院改革的要求，A醫(yī)院結(jié)合實際，在臨床科室醫(yī)師中實行主診組。主診組即主診醫(yī)師負責制，是有別于傳統(tǒng)的科主任負責制的一種創(chuàng)新型醫(yī)院管理模式。主診組負責患者門診、住院、手術(shù)、會診、院后隨訪等一系列醫(yī)療服務工作，并對所負責患者的醫(yī)療服務質(zhì)量把關(guān)。A醫(yī)院是某市公立醫(yī)院改革試點單位，2013年在本部和新院區(qū)兩個院區(qū)實施主診組，一年來取得了較好的效果。

1 主診組在“一院兩區(qū)”實施概況

1.1 “一院兩區(qū)”基本情況

A醫(yī)院于建國初建院，是一所集醫(yī)療、教學、科研為一體的大型綜合性醫(yī)院。目前擁有衛(wèi)技人員1330名，高級職稱169名，中級職稱445名，正、副教授60名，本部核定床位1000張。新院區(qū)位于某市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，2011年5月啟用，核定床位500張，是醫(yī)院的重要組成部分，與院本部采取“一體同質(zhì)”管理。新院區(qū)人員由院本部派出開設專家門診和專科門診。門診按本部的?？铺厣x擇性開放，急診全面開放，住院設內(nèi)科、外科、綜合科（婦科、中醫(yī)、腫瘤、兒科等）。

1.2 實施主診組的具體做法為了積極推進公立醫(yī)院改革，提高服務水平，不斷強化“以病人為中心”的服務理念，加強能級管理，調(diào)動各級醫(yī)師的積極性，增強其競爭意識和責任意識，提高工作效率，醫(yī)院實施主診組管理模式，院本部95個主診組和新院區(qū)13個主診組。

1.2.1 主診組的設置架構(gòu)。主診組是在科主任的領導下，在評聘分開的基礎上，各病區(qū)設置若干個診療組，組內(nèi)設主診醫(yī)師、副主診醫(yī)師及醫(yī)師三級崗位，按需設崗、分級管理，逐級負責。每個主診組由3～5人組成，全程負責組內(nèi)住院病人的診治、手術(shù)、會診、出院隨訪等一系列醫(yī)療服務工作的一種診療管理模式，并對所診治病人的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全負責。主診醫(yī)師通過競聘產(chǎn)生；副主診醫(yī)師及醫(yī)師由主診醫(yī)師進行選聘；副主診醫(yī)師由主診醫(yī)師每年根據(jù)雙向選擇、優(yōu)化組合的原則確定人選。主診醫(yī)師須在具備主任、副主任醫(yī)師或高年資主治醫(yī)師職稱（聘任4年以上）人員；副主診醫(yī)師必須具備主治醫(yī)師以上專業(yè)技術(shù)職稱資格；醫(yī)師必須具有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格，工作認真，責任心強。

1.2.2 主診組的運行模式。 同一專業(yè)內(nèi)各個主診組由主診醫(yī)師任組長，全權(quán)負責本組的診療工作，副主診醫(yī)師及醫(yī)師的工作向主診醫(yī)師負責；主診醫(yī)師職權(quán)范圍內(nèi)向科主任負責。普通住院病人可在辦理入院手續(xù)前、后選擇相應主診組，急診入院的急危重癥病人由值班醫(yī)師所在的主診組負責。對存在二線班的科室，如一線班與二線班為同一專科但非同一組時，該急診病人由二線班所在組負責；如一線班與二線班為不同專科時，該急診病人由相應?？浦蛋噌t(yī)師所在組負責。病人在住院期間對原主診組服務不滿意時，可隨時要求重新選擇同一?？频牟煌髟\組。遇突發(fā)事件時，由科主任根據(jù)情況統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排工作。1.2.3主診組的績效管理。對主診組實行動態(tài)管理與考核，結(jié)合病人滿意度、醫(yī)療服務質(zhì)量關(guān)鍵指標、工作效率、社會效益和主診組效益等指標予以量化考核，重點針對醫(yī)療服務質(zhì)量，實行質(zhì)量否決制。按績效總量的70%由主診醫(yī)師分配，績效總量的30%由科主任進行考核再分配?？剖曳峙潴w現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實、勞動紀律、科研教學、新技術(shù)等因素，

增加獎金的透明度，同時兼顧科、組、成員，既確保對醫(yī)療組專業(yè)學術(shù)權(quán)威的勞動所得的高度，又確保組員積極性的提升。

2 主診組實施效果分析

為了說明實施主診組對醫(yī)院運行產(chǎn)生的影響，本文運用比較分析法，選取實施前后一年工作量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟效益等方面的指標數(shù)據(jù)來分析實施效果。

2.1 院本部運行情況分析

2.1.1 工作量指標變化情況。通過比較分析實施主診組一年來院本部工作量指標，出院人數(shù)、手術(shù)例數(shù)有了大幅度增長。實施后一年出院人數(shù)48172人、手術(shù)例數(shù)14438例，比較實施前一年分別增長17.14%、15.50%。說明實施主診組后，員工的工作積極性得到進一步釋放，收治患者更加積極主動。

2.1.2 工作效率指標變化情況。實施主診組后一年，平均住院日由9.4天下降到8.9天，術(shù)前平均住院日由2.9天下降到2.8天，下降幅度分別為5.32%和3.45%；病床使用率和病床周轉(zhuǎn)次數(shù)增長幅度較大，分別為7.53%、14.75%，平均住院日縮短將導致病床使用率增加，病床使用率提高表明醫(yī)務人員的工作效率提高、工作量增加，為患者服務的效率也進一步提高。

2.1.3 醫(yī)療質(zhì)量指標變化情況。從表1得知，實施主診組后，院本部相關(guān)醫(yī)療質(zhì)量指標較之前有了明顯的增長，門診與出院診斷符合率和入院3日內(nèi)確診率提高幅度較大，詳見表1。

2.1.4 經(jīng)濟效益指標變化情況。從表2可以看出，主診組實施后一年，醫(yī)院經(jīng)濟效益指標穩(wěn)步提高，業(yè)務收入較前一年增長15.04%，門診每人次平均費用增長7.82%，這得益于門急診人次數(shù)大幅增長。藥占比和出院病人費用下降15.68%和0.92%，降低原因可能有以下兩方面原因：（1）2013年我院進行公立醫(yī)院改革，實行藥品零差率，破除以藥養(yǎng)醫(yī)機制；（2）成立合理用藥科，對藥占比、抗菌藥物合理使用重點管控。

2.2 新院區(qū)運行情況分析

2013年新院區(qū)開放200張床位，門急診162888人次，同比增長20.28%。其中門診人次同比增長22.03%，急診人次同比增長14.59%,；出院人數(shù)5978人次，同比增長48.12%；手術(shù)例數(shù)1265例，同比增長42.94%；床位使用率為73.1%，同比增長3.69%；危重病人搶救成功率同比增長0.27%。全年新院區(qū)實現(xiàn)業(yè)務收入8911.14萬元，同比增長38.79%，其中人均業(yè)務收入同比增長9.05%。

3 討論

通過對我院主診組的實踐分析，主診組的實施不僅增強了醫(yī)生的工作積極性和責任心，而且提高了醫(yī)院的運行效率、醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)療安全。但是在主診組實施過程中，也遇到一些問題，比如科主任管理權(quán)限弱化、?？瓢l(fā)展受制、人力資源配置效率不高、學科建設和科研能力下降、推諉病人等。我院在借鑒其他醫(yī)院主診組管理經(jīng)驗的同時也結(jié)合自身一院兩區(qū)的特點總結(jié)出新的管理方式。

3.1 兩個院區(qū)“錯位”發(fā)展，解決?？瓢l(fā)展受制問題

表1 院本部實施主診組前后醫(yī)療質(zhì)量指標對比情況

表2 院本部實施主診組前后經(jīng)濟效益指標對比情況

我院本部主診組采用普遍的縱向分組法，把一個科室分成若干個組，每個組在收治病人種類方面大致相同。這就造成各組在收治患者時，偏向多而小，大而全，或者是爭搶“有效益”的患者，使得專科發(fā)展受制。針對此問題，我院在新院區(qū)細分專業(yè)，成立特色科室如微創(chuàng)中心、康復科、中醫(yī)腎病、腎病血液凈化等，發(fā)展亞?？浦髟\組，重點收治某一類病種，使?？铺厣粩喟l(fā)展，較好地解決了?？瓢l(fā)展受制的問題。

3.2 利用新院區(qū)，解決人力資源配置問題

院本部開展主診組的數(shù)量有限，所以主診醫(yī)師的位置也有限。這樣對沒有被聘為主診醫(yī)師的主任醫(yī)師的工作積極性勢必會產(chǎn)生影響，而且具有某種技術(shù)特長的醫(yī)生沒有被聘用也是醫(yī)院人力資源配置的無效率。針對此問題，我院對在本部沒有被聘用但符合主診醫(yī)師條件的醫(yī)生，給予政策性傾斜，鼓勵到新院區(qū)工作，擔任病區(qū)副主任和主診醫(yī)師，這樣使醫(yī)院衛(wèi)生人力資源得到充分利用。

3.3 利用政策優(yōu)勢，解決學科建設問題

在主診組中存在各級醫(yī)師追求經(jīng)濟效益，一味增加工作量，將較大精力投入到醫(yī)療工作中，這樣導致學科建設、科研開展停滯不前。針對此問題，我院制定相關(guān)政策保證學科建設和科研發(fā)展，規(guī)定每3年須申請或完成1項科研課題及一定的學術(shù)研究成果。2013年公開發(fā)表論文131篇，同比增長74.6%；獲各級科技進步獎3項；重點?？平ㄔO得到加強，特色優(yōu)勢得以發(fā)揮，急診重癥醫(yī)學科被評為市級重點學科。

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Effectiveness on applying attending group mode in one hospital two branches management

/ CHEN Bo, WANG Jiangqiang, YE Hongwei, ZHU Chengming// Chinese Hospitals. -2015,19(1):37-38

Attending group, one hospital two branches, attending responsibility system

The paper introduced the implementation of attending group in one hospital two branches. According to the comparative analysis, it showed that the workload，efficiency and quality of care and economic effectiveness has been significantly improved after implementation of attending group. Combined with hospital characters, new management mode has been carried out.

2014-05-30](責任編輯 王遠美)

國家科技部“農(nóng)村基本醫(yī)療衛(wèi)生關(guān)鍵技術(shù)研究與示范”項目(2012BA18B00)；常熟市科技發(fā)展計劃(社會發(fā)展)“常熟市基本醫(yī)療衛(wèi)生關(guān)鍵技術(shù)研究和應用示范”項目(CS201414)

①常熟市第一人民醫(yī)院，215500 江蘇省常熟市書院街1號

朱成明：常熟市第一人民醫(yī)院院辦公室科員

E-mail：zhu_chengming@pku.org.cn