提升制造力，打造東風(fēng)輕型車“好身板”

傅祥友、閆霞、劉穎/文圖

汽車企業(yè)的全價(jià)值鏈中，制造力是其商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之一。

當(dāng)前，智能制造時(shí)代已經(jīng)來臨，汽車企業(yè)的制造將面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。誰能在這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期抓住機(jī)遇，更快、更準(zhǔn)、更好地提升商品制造力，誰就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)。

直面大勢(shì)，作為輕卡行業(yè)的領(lǐng)軍品牌——東風(fēng)汽車股份有限公司必須圍繞客戶需求，全力聚焦本部汽車事業(yè)，從管理創(chuàng)新、成本管控、機(jī)制優(yōu)化等三個(gè)方面展開工作，扎扎實(shí)實(shí)促進(jìn)制造力的提升。

在去年底的2015年商務(wù)會(huì)上，東風(fēng)汽車股份總經(jīng)理?xiàng)钋嘣?jīng)宣布：經(jīng)過近3年的整合、優(yōu)化、轉(zhuǎn)型，東風(fēng)汽車股份已經(jīng)走出調(diào)整期。

制造力的全面提升，無疑成為東風(fēng)汽車股份走出調(diào)整期的標(biāo)志性事件之一。

這是筆者在東風(fēng)汽車股份采訪到的一組成果：

截至2014年底，制造采購(gòu)及技術(shù)降成本單位，一方面開展TdC（Total delivered Cost 總交付成本）降成本活動(dòng)，通過應(yīng)用直行率、道程表和實(shí)力線等先進(jìn)的管理工具，不僅降低了制造成本，還減少了資源浪費(fèi)，提升了工廠的精益化管理水平；另一方面以課題達(dá)成型的方法開展重點(diǎn)工作，加快交貨速度，庫(kù)存率得到合理管控。

“雙措并舉”帶來東風(fēng)輕型車的制造效率、品質(zhì)、成本等的全方位優(yōu)化——3MIS（3個(gè)月質(zhì)量故障率）較2012年下降60%，12個(gè)月故障率下降25%；對(duì)市場(chǎng)問題的處理速度加快58%，能在24小時(shí)內(nèi)對(duì)車輛故障問題給出對(duì)策；在庫(kù)存管控方面，2015年上半年的總庫(kù)存與去年相比，再次減少約11%。

制造更迅捷：交付周期大幅縮短

國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)瞬息萬變，市場(chǎng)機(jī)遇也是稍縱即逝。如何抓住市場(chǎng)機(jī)遇？唯快不破，也即快速反應(yīng)、快捷應(yīng)對(duì)。

C-C交期，這項(xiàng)與客戶息息相關(guān)的指標(biāo)，是指從經(jīng)銷商需求確認(rèn)到車輛送達(dá)經(jīng)銷商賣場(chǎng)的交貨周期。它涉及到的不僅是時(shí)間問題，更涵蓋了信息系統(tǒng)、計(jì)劃聯(lián)動(dòng)、需求精度等多方面的因素，并最終對(duì)庫(kù)存、客戶滿意度產(chǎn)生影響。

2013年，楊青提出今后兩年?yáng)|風(fēng)輕型車的C-C交期小于15天的目標(biāo)。咬定這一目標(biāo)，東風(fēng)汽車股份制造系統(tǒng)優(yōu)化計(jì)劃體系，使用先進(jìn)管理手段，實(shí)現(xiàn)了需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、以及物流發(fā)運(yùn)計(jì)劃等四個(gè)環(huán)節(jié)的良性聯(lián)動(dòng)，從系統(tǒng)暢通信息、調(diào)整產(chǎn)供銷的角度提升交付水平，縮短制造周期。

據(jù)原供應(yīng)鏈管理部部長(zhǎng)羅小泉介紹，2014年底C-C實(shí)力值比2013年縮短，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)。2015年，交付時(shí)間還將進(jìn)一步縮短至13-14天。

同時(shí)，隨著市場(chǎng)的千變?nèi)f化，生產(chǎn)部門一方面會(huì)根據(jù)實(shí)實(shí)在在的訂單安排生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)也會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)熱門車型進(jìn)行備貨。為了盡量減小備貨帶來的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，提升需求精度勢(shì)在必行?，F(xiàn)在，經(jīng)過有序管理，快速反應(yīng)，需求精度與過去相比，提高50%。需求精度的提高，不僅保證了客戶能夠盡快購(gòu)買到熱銷車型，而且也不會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存過多給經(jīng)銷商、廠家?guī)碣Y金周轉(zhuǎn)壓力。

另一方面，2015年，東風(fēng)汽車股份商品研發(fā)院正在為客戶打造“點(diǎn)菜式”的訂單方式，客戶想要怎樣的發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力總成，喜歡什么顏色的駕駛室顏色，需要什么寬度的駕駛室，都可以進(jìn)行自行選擇。客戶的這些需求通過點(diǎn)單的方式匯集起來后，通過公司生產(chǎn)部門和營(yíng)銷公司聯(lián)合召開的產(chǎn)銷平衡會(huì)進(jìn)行具體安排，再通過訂單指導(dǎo)生產(chǎn)，讓每一輛東風(fēng)輕型車都是客戶心中想要的那輛車。

2015年，東風(fēng)汽車股份致力于實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃排產(chǎn)，也即每天接收經(jīng)銷商訂單。這一目標(biāo)，將進(jìn)一步縮短訂單處置時(shí)間。通過四個(gè)計(jì)劃聯(lián)動(dòng)，以及供應(yīng)商供貨體系的改善，將經(jīng)銷商需求確認(rèn)到車輛送達(dá)賣場(chǎng)，其整體周期也將再度縮短。

過程更嚴(yán)苛：全面管控產(chǎn)品品質(zhì)

每一輛東風(fēng)輕型車的誕生都是企劃、研發(fā)、采購(gòu)、制造等全價(jià)值鏈共同打造的成果。因此，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都可能對(duì)最終的產(chǎn)品質(zhì)量造成影響。為了從根源改善產(chǎn)品質(zhì)量，東風(fēng)汽車股份抓住國(guó)四排放法規(guī)切換的契機(jī)，在多個(gè)方面開展品質(zhì)管控工作。

在車型研發(fā)之前，研發(fā)人員就對(duì)市場(chǎng)中出現(xiàn)的問題、客戶更高需求等進(jìn)行深入調(diào)查研究，羅列出歷史問題，并從中找出原因，進(jìn)行合理規(guī)避，綜合性地改善，力促新品質(zhì)量有了較大水平的提升。從新品投放市場(chǎng)的表現(xiàn)來看，整車的3個(gè)月故障率大幅下降，帶來的是東風(fēng)輕卡國(guó)四產(chǎn)品的口碑、滿意度大幅提升。

在和供應(yīng)商的合作中，東風(fēng)汽車股份倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”意識(shí)，旨在同合作伙伴實(shí)現(xiàn)并肩攜手共同成長(zhǎng)。

現(xiàn)在，一支由東風(fēng)汽車股份組建的跨職能專家團(tuán)隊(duì)正在和核心供應(yīng)商一起，從全價(jià)值鏈視角共同開展消除浪費(fèi)、改善提升的活動(dòng)。這項(xiàng)被稱為“THaNKS”（共同改善）的活動(dòng)，由IE/GK、物流、VA/VE、品質(zhì)、采購(gòu)等專業(yè)小組一起，尋找改善點(diǎn)，從采購(gòu)價(jià)格對(duì)標(biāo)、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)改變及新材料、新工藝應(yīng)用、物流成本降低、品質(zhì)浪費(fèi)減少、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)效率提升等五個(gè)方面入手，協(xié)助供應(yīng)商開展品質(zhì)提升、降成本改善工作。

盡管最初有一些供應(yīng)商并不理解，但“THaNKS”活動(dòng)帶來的卻是眼見為實(shí)的雙贏局面。一位供應(yīng)商企業(yè)的董事長(zhǎng)曾表示，“THaNKS”活動(dòng)不僅讓該公司的整體管理能力得到了快速提升，而且對(duì)于公司自身競(jìng)爭(zhēng)力的提升也大有裨益。

實(shí)際上，正是通過“THaNKS”活動(dòng)，使東風(fēng)汽車股份和供應(yīng)商聯(lián)手形成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)里，幾乎在每個(gè)領(lǐng)域，東風(fēng)汽車股份都有相應(yīng)的先進(jìn)工作方式、方法交給供應(yīng)商共享，從源頭實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的改善，全方位地促進(jìn)了供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

另一方面，東風(fēng)汽車股份還在全價(jià)值鏈構(gòu)建“三不”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品）質(zhì)量控制體系，有效推動(dòng)了全價(jià)值鏈的品質(zhì)改善工作，建立了“過手”質(zhì)量責(zé)任制，完善了質(zhì)量信息傳遞通道。

改善更智慧：多種方式創(chuàng)造價(jià)值

說到降成本，有的客戶可能認(rèn)為會(huì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)產(chǎn)生影響，但事實(shí)上，東風(fēng)汽車股份使成本趨于合理化的工作并不是簡(jiǎn)單地削減成本，更不意味著品質(zhì)的降低，而是通過協(xié)同和優(yōu)化全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，帶來成本削減的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)效益最大化，將更多的價(jià)值帶給客戶。

為了有效降低制造管理成本，東風(fēng)汽車股份自2012年起開始實(shí)施“實(shí)力線管理”，通過實(shí)力線數(shù)據(jù)和圖形趨勢(shì)分析，實(shí)時(shí)把握企業(yè)實(shí)力，并找出在管理上需要改善的板塊，實(shí)行PDCA循環(huán)，不斷提高管理水平。

在推行科學(xué)管理工具的同時(shí)，細(xì)節(jié)改進(jìn)和精益生產(chǎn)改進(jìn)也是重中之重。2012年，東風(fēng)股份著手推進(jìn)Tdc（完全交付成本）改善，在制造領(lǐng)域成立了制作工藝組、物流組、材料組和動(dòng)能組等四個(gè)專項(xiàng)CFT改善小組，以期進(jìn)一步減少浪費(fèi)。制作工藝組主要通過多項(xiàng)舉措來提升內(nèi)部效率，并對(duì)產(chǎn)品制造中的工藝技術(shù)實(shí)施改善，從而減少資源的浪費(fèi)；物流組對(duì)供應(yīng)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理和“審視”；材料組通過“材料流程地圖”的運(yùn)用，合理管理材料，從采購(gòu)、加工、應(yīng)用直至整車出庫(kù)整個(gè)流程，提高原材料的利用率；動(dòng)能組主要負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)過程中所造成的水、電、氣的消耗，使能源利用效率最大化。

在東風(fēng)汽車股份的制造系統(tǒng)，降成本和品質(zhì)管控是兩個(gè)分開的領(lǐng)域。降成本工作通過模擬計(jì)算，消除不必要的、不影響產(chǎn)品質(zhì)量的成本和功能。但值得注意的是，在這個(gè)過程中，質(zhì)量規(guī)范是始終不變的，而且在所有的降成本項(xiàng)目中，品質(zhì)保證部持續(xù)參與，來評(píng)價(jià)降成本工作可能帶來的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。品質(zhì)保證部不認(rèn)可的降成本項(xiàng)目，在東風(fēng)汽車股份是絕對(duì)不可實(shí)施的。

東風(fēng)汽車股份制造規(guī)劃部部長(zhǎng)黃正權(quán)和品質(zhì)保證部部長(zhǎng)郭俊斌坦言，東風(fēng)汽車股份的制造水平在輕卡行業(yè)里是領(lǐng)先的。談及制造力提升中最大的難點(diǎn)，黃正權(quán)和郭俊斌也直言不諱地指出——思想問題。以前大家觀念上的不敢想、改善上的不大膽，導(dǎo)致有些工作亮點(diǎn)難以凸顯。但隨著課題達(dá)成型的工作方法在公司的貫徹，不僅讓多項(xiàng)工作順利達(dá)成了之前被認(rèn)為是難以達(dá)到的目標(biāo)，而且也徹底轉(zhuǎn)變了員工、供應(yīng)商的思想觀念。

課題達(dá)成型的工作方法帶領(lǐng)員工圍繞目標(biāo)先制定多個(gè)方策，設(shè)定不同階段的目標(biāo)，取得了較好的效果，員工的心態(tài)、觀念也在這個(gè)過程中變得更為積極主動(dòng)。