東芝治理失敗起底

張玉來

曾經(jīng)作為公司治理“優(yōu)等生”而成為研究案例的東芝，事實(shí)表明它的治理改革僅僅是個(gè)花架子而已，形式上的各種監(jiān)督機(jī)制并沒有改變東芝傳統(tǒng)管理模式。其長期以來的公司治理結(jié)構(gòu)改革只是疊床架屋而已，并沒有觸動(dòng)權(quán)力的中樞系統(tǒng)

最近爆發(fā)的東芝丑聞，在日本引發(fā)了一場(chǎng)巨震。

副首相、也是金融財(cái)政大臣的麻生太郎，在8月4日的參議院答辯時(shí)公開批評(píng)其“企業(yè)家道德缺失”，并呼吁“形式主義的公司治理問題嚴(yán)重，應(yīng)大力提倡能夠提升企業(yè)價(jià)值的治理模式”。很顯然，此次東芝造假突破了諸多底線，最高層直接參與、有組織性、幾乎覆蓋全經(jīng)營領(lǐng)域、涉及金額龐大。其沖擊力絲毫不亞于2011年曝出的奧林巴斯掩蓋17億美元的丑聞，它不僅將重創(chuàng)擁有140年經(jīng)營史的東芝公司自身，也將引發(fā)全球市場(chǎng)相關(guān)者對(duì)日本企業(yè)整體質(zhì)疑，甚至對(duì)日本金融市場(chǎng)體系形成重壓。

押寶失誤，踏上不歸路

東芝創(chuàng)立于1873年，其前身田中制造所曾制造出日本第一盞電燈。二戰(zhàn)之后，該公司很快就發(fā)展成日本重電系、電子與通信行業(yè)的巨頭。由于它高度重視研發(fā)，所以在醫(yī)療器械、半導(dǎo)體、發(fā)電設(shè)備、機(jī)車、核電等領(lǐng)域擁有大量自主技術(shù)。到2007年，東芝成長為龐大企業(yè)帝國：集團(tuán)銷售額創(chuàng)下7.4萬億日元紀(jì)錄，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了從發(fā)電、鐵道等基礎(chǔ)設(shè)施，到家電、醫(yī)療、電子、環(huán)保等諸多領(lǐng)域。分布在全球各地的全資子公司多達(dá)598家、持股子公司也有208家，整個(gè)“帝國”的企業(yè)員工總數(shù)超過了20萬人。

然而，繁榮景象的背后卻隱藏著致命隱患——20世紀(jì)90年代以來盈利能力不斷下降。世紀(jì)之交的東芝公司曾實(shí)施斷腕改革，也引領(lǐng)了整個(gè)日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)實(shí)施了大規(guī)模重組。但是，這場(chǎng)改革似乎成效甚微，東芝營業(yè)利潤雖然在2002年扭虧，達(dá)到1155億日元，但相較于1989年的3159億日元仍遙遙相對(duì)。

2005年出任社長的西田厚聰顯露出急功近利之心，他帶領(lǐng)東芝出巨資54億美元在2006年收購了美國西屋，把復(fù)興之夢(mèng)的命運(yùn)壓堵在核電事業(yè)上。然而，2011年3·11大地震卻徹底令其美夢(mèng)破碎，福島核事故導(dǎo)致全球核電事業(yè)遭遇冰峰。

事實(shí)上，東芝的問題不僅僅是押寶核電的失誤，另外四大原因更是擊潰東芝的關(guān)鍵。一是經(jīng)營模式滯后、效率低下。東芝仍然側(cè)重垂直一體化體制，堅(jiān)持IDM“全能企業(yè)”模式；二是結(jié)構(gòu)改革力度不夠、魄力不足。盡管東芝也多次實(shí)施“選擇與集中”措施，但旗下仍有五大部門40多個(gè)產(chǎn)品，甚至始終未能剝離電視機(jī)、平板電腦甚至移動(dòng)硬盤等冗余業(yè)務(wù)；三是擴(kuò)張速度過快、倚重并購、囫圇吞棗。在鯨吞西屋之后，東芝又主導(dǎo)多次大型并購案，如富士通硬盤驅(qū)動(dòng)裝置事業(yè)、瑞士蘭吉爾儀表等，瘋狂擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)資金捉襟見肘；四是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新乏力，由于戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致東芝技術(shù)進(jìn)步受阻，2013年其專利資產(chǎn)規(guī)模排名已從第二位下滑至第五位。

接踵而至的沉重打擊，讓東芝領(lǐng)導(dǎo)人迷失了方向。于是，從美國金融危機(jī)沖擊的2008年開始，東芝便鋌而走險(xiǎn)踏上了另外一條不歸之路。第三者委員會(huì)調(diào)查報(bào)告所披露的內(nèi)容顯示，從2008年至2014年度第三季度，東芝公司總共計(jì)入了1518億日元的虛假利潤，比實(shí)際狀況膨脹了3倍。而且，東芝選擇了四種手段來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。一是以“基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)的工程進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)”虛增了477億日元利潤，這主要是利用工程進(jìn)度來肆意編制收益和成本的方法。如在收購美國西屋公司之際，2013年第2季度因發(fā)電站追加工程帶來成本上升，但東芝卻以不認(rèn)可西屋3.85億美元準(zhǔn)備金而處理了6900萬美元。二是在電視機(jī)等映像事業(yè)上以多記費(fèi)用方式增加了88億日元。比如通過讓對(duì)方晚開發(fā)票方式，將廣告費(fèi)和物流費(fèi)計(jì)入下個(gè)季度而實(shí)現(xiàn)“盈利”。三是在半導(dǎo)體事業(yè)中夸大庫存價(jià)值實(shí)現(xiàn)了360億日元的“營收”。也就是說即便認(rèn)識(shí)到將是虧損，但通過夸大庫存產(chǎn)品價(jià)格來實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤增收。四是通過電腦事業(yè)的零部件交易而增加了592億日元“收入”。因?yàn)闁|芝公司的電腦零部件主要是從臺(tái)灣的ODM企業(yè)采購，它就利用這種采購價(jià)格不明確的現(xiàn)狀，來實(shí)現(xiàn)增記利潤，有時(shí)甚至出現(xiàn)制造成本竟然是負(fù)值的怪現(xiàn)象。

總之，東芝用種種會(huì)計(jì)手段掩蓋了公司轉(zhuǎn)型困境，以一種虛假繁榮換得投資人以及消費(fèi)者的信任，從而繼續(xù)維系公司的“輝煌”業(yè)績。

疊屋架床，公司治理“兩張皮”

在日本，東芝公司一直被視為公司治理改革的典范，它甚至作為這方面“優(yōu)等生”而成為研究案例。在日本上市企業(yè)中，東芝最早打出了公司治理改革的旗幟，2001年它還率先引入三名外部董事，而當(dāng)時(shí)日本企業(yè)的董事會(huì)基本是由長期任職的公司內(nèi)部人士主宰。從表面上看，東芝在治理結(jié)構(gòu)上賦予了外部董事任命頂層高管的職權(quán)，并設(shè)立了監(jiān)察委員會(huì)來監(jiān)督該企業(yè)高管的行為。這些努力讓東芝備受關(guān)注，2013年，它被日本公司治理網(wǎng)評(píng)價(jià)為治理良好的120家日本上市企業(yè)之一，而且名列第九位。

但事實(shí)表明，東芝公司治理改革僅僅是個(gè)花架子而已，形式上的各種監(jiān)督機(jī)制并沒有改變東芝傳統(tǒng)管理模式，其長期以來的公司治理結(jié)構(gòu)改革只是疊床架屋，并沒有觸動(dòng)權(quán)力的中樞系統(tǒng)。

早在1998年東芝就引進(jìn)了所謂的執(zhí)行董事制度，1999年又導(dǎo)入了所謂的“社內(nèi)分社制度”，2000年設(shè)置了提名委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)，之后就是2001年導(dǎo)入外部董事制度。如今，在東芝公司總共16名董事中，8名非執(zhí)行董事有一半來自于公司之外。

從治理架構(gòu)來看，東芝的公司治理顯得非常完善。董事提名委員會(huì)由3人組成，其中2名來自公司外部；監(jiān)查委員會(huì)的5名委員也有3名來自公司外部；決定董事及執(zhí)行董事薪酬的5名報(bào)酬委員會(huì)中也有來自公司外部的3名委員。而且，提名和報(bào)酬委員會(huì)的委員長都是由公司外部委員擔(dān)任。

然而，這種治理架構(gòu)只是一個(gè)空殼而已，各個(gè)機(jī)構(gòu)并沒有真正發(fā)揮其價(jià)值。不僅如此，東芝公司在邀請(qǐng)外部董事之際，還特別在人事選擇上做了“手腳”。例如在3名外部監(jiān)查委員會(huì)委員中，“竟然沒有一位熟知財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)的業(yè)內(nèi)人士”。而且，對(duì)于這個(gè)重要機(jī)構(gòu)的委員長人選，東芝沒有從外部委員中選擇，而是從內(nèi)部2名委員當(dāng)中指定。

于是，東芝傳統(tǒng)企業(yè)文化絲毫沒有因公司治理改革而得到轉(zhuǎn)變?！安荒苓`背上司”、“部長會(huì)議只是傳達(dá)命令”、“月例會(huì)議只是布置利潤指標(biāo)”等企業(yè)文化仍然大行其道。此次東芝丑聞暴露后，負(fù)責(zé)調(diào)查的“第三者委員會(huì)”就披露了這樣的實(shí)例：2008年12月，即將要發(fā)布2008年第三季度業(yè)績前，當(dāng)西田厚聰社長得知營業(yè)利潤數(shù)字是虧損184億日元之際，就指出“這個(gè)數(shù)字太令人難堪了，我們不能宣布它”。于是，東芝公布的數(shù)字就從虧損變成了盈利5億日元。2012年9月東芝內(nèi)部的月例會(huì)議上，東芝DS（數(shù)碼服務(wù)）分公司匯報(bào)說，2012年度上半年將出現(xiàn)201億日元營業(yè)赤字，時(shí)任社長佐佐木則夫卻硬是逼迫其在此基礎(chǔ)上改善80億日元的盈利。2013年繼任的田中久雄社長仍然延續(xù)這種作風(fēng)，他曾在上任僅3個(gè)月就命令電視機(jī)業(yè)務(wù)的分社長，“電視機(jī)事業(yè)實(shí)現(xiàn)黑字化是公司對(duì)外承諾，所以無論采取任何手段，都必須實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)”。

優(yōu)勝劣汰，日企換擋洗牌

東芝丑聞不僅暴露了一些領(lǐng)域日本制造業(yè)競爭力下滑的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，也反映了近年來日本企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所遭遇的困境。

從上世紀(jì)90年代開始，與汽車并稱為兩大經(jīng)濟(jì)支柱的日本電子產(chǎn)業(yè)就呈現(xiàn)頹勢(shì)，盡管企業(yè)銷售額仍在增長，但利潤卻出現(xiàn)了普遍下滑。例如1990—2000年的十年間，日立、松下、索尼、東芝等十大日本電子巨頭的銷售額增幅達(dá)40%，但營業(yè)利潤卻從7%一路下滑跌破2%，21世紀(jì)后甚至出現(xiàn)普遍赤字狀態(tài)。

本世紀(jì)初以來，日本企業(yè)紛紛高擎結(jié)構(gòu)改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的旗幟，一時(shí)間“選擇與集中”、“模塊化改革”、“結(jié)構(gòu)改革”成為日本企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心詞。在這輪改革熱潮之下，日本企業(yè)出現(xiàn)了換擋、洗牌的局面，各個(gè)產(chǎn)業(yè)也表現(xiàn)出不同的特征。在汽車產(chǎn)業(yè)，平臺(tái)化戰(zhàn)略打破了傳統(tǒng)的系列承包體系，汽車廠商紛紛放棄了垂直一體化的封閉模式，選用了更高效、低成本的開放式、模塊化經(jīng)營模式。盡管也出現(xiàn)了“高田門”事件，導(dǎo)致大批廠商被殃及的負(fù)面效果，但整體上日本汽車產(chǎn)業(yè)再度重構(gòu)了強(qiáng)大競爭力。如豐田已經(jīng)連續(xù)兩年再創(chuàng)最高利潤紀(jì)錄。

但傳統(tǒng)電子產(chǎn)業(yè)就沒有汽車那么幸運(yùn)，改革形勢(shì)依然舉步維艱。早在東芝公司丑聞之前，日本電子產(chǎn)業(yè)就出現(xiàn)了哀鴻遍野的趨勢(shì)。諸如三洋退市、索尼“斷臂求生”、松下“刮骨療毒”、夏普“賣股自救”……一年之內(nèi)所頻發(fā)的這類事件均表明，傳統(tǒng)日本電子產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)全面衰退。

不過值得關(guān)注的是，日本電子零部件產(chǎn)業(yè)以及化學(xué)材料產(chǎn)業(yè)卻出現(xiàn)了嶄新動(dòng)向。例如村田電子等日本零部件企業(yè)通過與美、中、韓等國廠商緊密合作、聯(lián)合創(chuàng)新而異軍突起。東麗公司也憑借其先進(jìn)的纖維技術(shù)而與美國波音公司攜手，帝人則通過向空客供應(yīng)碳纖維來拓展市場(chǎng)，日本材料產(chǎn)業(yè)正迎來新的發(fā)展機(jī)遇。突破舊有觀念、順應(yīng)全球化潮流，注重跨國、跨行業(yè)的聯(lián)合開放創(chuàng)新，這恐怕才是日本制造業(yè)擺脫困境的重要出路。

作者供職于南開大學(xué)日本研究院經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)研究部