阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用及改進(jìn)

廖 敏

(中國(guó)外運(yùn)廣東有限公司)

阿米巴核算模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)用及改進(jìn)

廖 敏

(中國(guó)外運(yùn)廣東有限公司)

本文通過(guò)對(duì)一家港口企業(yè)阿米巴核算的實(shí)際運(yùn)用，對(duì)比分析阿米巴核算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中存在的不同，指出阿米巴模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議。

阿米巴核算財(cái)務(wù)管理單位時(shí)間核算

在日本稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念日漸盛行的形勢(shì)驅(qū)動(dòng)下，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始吸取稻盛和夫的成功經(jīng)營(yíng)要素。所謂阿米巴核算是指稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體核算制度，其中心思想為：構(gòu)建阿米巴組織和單位時(shí)間核算制度。阿米巴所追求的“銷售最大化，費(fèi)用最小化，利潤(rùn)最大化”，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)趨于一致，但在目標(biāo)屬性、過(guò)程管理和員工積極性等方面，阿米巴核算模式又有其特別之處。

一、阿米巴核算模式的基本概念和運(yùn)用

阿米巴核算是基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的獨(dú)立核算管理，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體,通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制,實(shí)現(xiàn)全員參與的核算方式。其主要特點(diǎn)是：層級(jí)管理、組織細(xì)化、全員參與、自主經(jīng)營(yíng)。

（一）基本概念

1.阿米巴組織。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，阿米巴可實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)組織的靈活劃分，企業(yè)作為最完整的核算主體，屬于最大的阿米巴。通過(guò)企業(yè)部門或職能劃分，分為職能管理部門和與產(chǎn)值有關(guān)部門。與產(chǎn)值有關(guān)部門為一級(jí)阿米巴組織，一般包括生產(chǎn)部和銷售部。一級(jí)阿米巴組織下設(shè)二級(jí)阿米巴組織，這可以是一個(gè)產(chǎn)品部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)制造班組或僅是一個(gè)獨(dú)立工作的員工，它既是公司內(nèi)部最小的基層組織，也是最小的經(jīng)營(yíng)單位。而職能管理部門，沒(méi)有對(duì)應(yīng)產(chǎn)值，不構(gòu)成阿米巴組織。

阿米巴組織的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人、獨(dú)立核算收支、完整工序/環(huán)節(jié)、公司整體目標(biāo)方針一致。

2.單位時(shí)間核算。對(duì)公司最小阿米巴的精確核算，指單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的單位附加價(jià)值，計(jì)算公式=（生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費(fèi)用）（/正常工作時(shí)間+加班時(shí)間+輔助部門分配時(shí)間）

近年來(lái)國(guó)內(nèi)外管理學(xué)家和會(huì)計(jì)學(xué)家對(duì)阿米巴研究，已從早期的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)管理、員工狀態(tài)等方面，衍生出管理會(huì)計(jì)理念，并開(kāi)始探討如何結(jié)合阿米巴和成本管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理、集團(tuán)管控模式等財(cái)務(wù)管理手段，發(fā)揮更為強(qiáng)大的作用。

（二）阿米巴核算的實(shí)際運(yùn)用

下面以某港口企業(yè)為例，說(shuō)明阿米巴核算在企業(yè)的運(yùn)用。

第一階段：排兵布陣，建立獨(dú)立核算的阿米巴組織

結(jié)合港口行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)部、辦公室、人事部只是輔助性職能管理部門，沒(méi)有直接產(chǎn)出，不設(shè)置阿米巴組織。而與產(chǎn)值有關(guān)部門形成一級(jí)阿米巴組織，即阿米巴A（生產(chǎn)部）和阿米巴B（銷售部）。

在阿米巴A下，根據(jù)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)和工序，分別設(shè)置卸船-拖車入堆-卸車-裝車等常規(guī)工序成立二級(jí)阿米巴，以及裝拆箱、查驗(yàn)等非規(guī)工序的二級(jí)阿米巴。在二級(jí)阿米巴下，又可能根據(jù)不同設(shè)備，設(shè)置三級(jí)阿米巴。

阿米巴B下，根據(jù)業(yè)務(wù)類型和銷售產(chǎn)品，分別設(shè)置二級(jí)阿米巴組織。上級(jí)阿米巴作為下級(jí)阿米巴母體，其領(lǐng)導(dǎo)人不僅可以起到領(lǐng)導(dǎo)作用，還可以在下級(jí)阿米巴組織中起到協(xié)調(diào)作用，如圖1所示。

表1 二級(jí)阿米巴單位時(shí)間會(huì)計(jì)核算報(bào)表

圖1 某港口歪業(yè)阿米巴組織

第二階段：精細(xì)化會(huì)計(jì)核算，建立阿米巴單位時(shí)間核算報(bào)表

以下為對(duì)阿米巴A中的二級(jí)阿米巴組織核算單位時(shí)間附加值的舉例，例如：6月第1周阿米巴A的產(chǎn)量121 926TEU，分別有卸船-拖車-卸車-裝車等4個(gè)工序組成，形成4個(gè)二級(jí)阿米巴組織?，F(xiàn)在對(duì)二級(jí)阿米巴進(jìn)行精細(xì)化的會(huì)計(jì)核算（見(jiàn)表1）。

（1）生產(chǎn)總值=產(chǎn)量×內(nèi)部交易價(jià)格。（2）費(fèi)用總計(jì)為該阿米巴在6月第1周所發(fā)生的除人工成本以外的的所有費(fèi)用，包括外判、材料、燃料、電費(fèi)、折舊、維保、分?jǐn)偝杀竞拓?cái)務(wù)費(fèi)用。（3）核算過(guò)程中最重要一點(diǎn)是：業(yè)務(wù)完成即形成產(chǎn)值，發(fā)生采購(gòu)即形成成本，不管是否存貨還是領(lǐng)用。因此每一位巴長(zhǎng)可簡(jiǎn)單直觀看到本阿米巴的業(yè)績(jī)和改進(jìn)點(diǎn)。

第三階段：持續(xù)改進(jìn)，建立及時(shí)反饋平臺(tái)和機(jī)制

阿米巴核算是一種能讓每個(gè)阿米巴的巴長(zhǎng)和成員，根據(jù)精細(xì)化的阿米巴核算報(bào)表做出判斷，及時(shí)采取改正措施的制度。只有及時(shí)展現(xiàn)一級(jí)阿米巴、二級(jí)阿米巴、三級(jí)直至最細(xì)小阿米巴的數(shù)據(jù)，并建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換和反饋平臺(tái)，才能使阿米巴巴長(zhǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取有效措施。因此本港口企業(yè)規(guī)定，三級(jí)阿米巴需建立每日核算報(bào)表，并反饋至二級(jí)阿米巴匯總；二級(jí)阿米巴需建立周度核算報(bào)表，并交由一級(jí)阿米巴匯總對(duì)比。

通過(guò)各級(jí)阿米巴組織的每日、每周、每月對(duì)單位時(shí)間附加值的核算，反應(yīng)了阿米巴模式的績(jī)效核算過(guò)程，更體現(xiàn)了阿米巴核算模式下單位時(shí)間核算報(bào)表在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中的運(yùn)用。組織內(nèi)的各級(jí)成員可清晰知道本日、本周或本月業(yè)績(jī)情況，隨時(shí)反思為完成計(jì)劃采取的措施、措施是否合理等問(wèn)題，令全體成員參與計(jì)劃制定，監(jiān)控計(jì)劃實(shí)施，主動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，通過(guò)反復(fù)進(jìn)行這種工作流程，提高績(jī)效情況，提升全員參與意識(shí)。

第四階段：規(guī)避損失，引發(fā)阿米巴組織之間利益鏈的連鎖反應(yīng)

只有建立精細(xì)化的阿米巴核算，并建立每日、周度的核算報(bào)表，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，一個(gè)阿米巴的改進(jìn)提速迅速反應(yīng)在報(bào)表上，引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)。例如：上例的阿米巴1（卸船作業(yè)）通過(guò)改善流程，使產(chǎn)能可以從每周121 926TEU提升10%，那么其體現(xiàn)為：從船上卸下的柜子更多了，但后續(xù)拖車跟不上，那么部分柜子不能直接上拖車，需要暫時(shí)放在前沿碼頭，這部分柜子無(wú)形中增加一個(gè)裝車作業(yè)和成本。因此阿米巴1（卸船）的單位時(shí)間附加值上升，而阿米巴2（拖車）的單位時(shí)間附加值由于增加一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時(shí)間附加值下降。因此阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，使阿米巴2不得不通過(guò)改善生產(chǎn)，消化剩余生產(chǎn)能力，以至于阿米巴組織之間相互促進(jìn)，相互影響，最終全公司利潤(rùn)的增加。

二、阿米巴核算模式與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的比較

（一）與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表分析相比

阿米巴核算模式在使用和提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)上，更為密切結(jié)合實(shí)際，發(fā)揮了具體作用（見(jiàn)表2）。

表2 傳統(tǒng)報(bào)表與阿米巴報(bào)表比較

（二）傳統(tǒng)成本管理模式相比

關(guān)注既定目標(biāo)的達(dá)成，體現(xiàn)為員工從上至下被動(dòng)接受。阿米巴核算模式不僅重視成本，更加兼顧收入和質(zhì)量；不僅要守住成本底線，更是主動(dòng)出擊，發(fā)揮所有人主動(dòng)性，減少一切時(shí)間和成本的浪費(fèi)，從而盡可能擴(kuò)大出貨量（見(jiàn)表3）。

表3 傳統(tǒng)成本管理與阿米巴成本管理

（三）與傳統(tǒng)的績(jī)效考核相比

阿米巴根據(jù)單位時(shí)間附加值的完成程序和附加值大小，評(píng)定阿米巴績(jī)效，把各種繁雜的指標(biāo)量化到盈利結(jié)果上來(lái)（見(jiàn)表4）。

表4 傳統(tǒng)績(jī)效管理與阿米巴績(jī)效管理

三、阿米巴核算模式的問(wèn)題和改進(jìn)

雖然在中國(guó)已有很多阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功案例，但是阿米巴畢竟是誕生于日本的一種經(jīng)營(yíng)模式，仍需與中國(guó)國(guó)情相結(jié)合，并存在實(shí)踐問(wèn)題和運(yùn)用難點(diǎn)：

（一）沒(méi)有統(tǒng)一的公司目標(biāo)和良好的文化氛圍

阿米巴有自己的一套哲學(xué)文化，成員之間是一種和諧的大家庭關(guān)系，阿米巴組織的建立和單位時(shí)間附加值的核算，既是對(duì)阿米巴的組織劃分和評(píng)定績(jī)效的依據(jù)，更是將員工利益和公司利益有機(jī)結(jié)合，才能發(fā)揮出阿米巴組織利益鏈的連鎖反應(yīng)。如果沒(méi)有形成和諧的大家庭關(guān)系，大家為各自績(jī)效工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，相互扯后腿。尤其是如果各個(gè)阿米巴組織沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)和方針，那么公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割的指令破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。

因此在阿米巴實(shí)施之前，要通過(guò)各級(jí)培訓(xùn)鞏固認(rèn)識(shí)，使成員之間形成和諧大家庭關(guān)系，建立阿米巴模式的運(yùn)行基礎(chǔ)；通過(guò)對(duì)單位時(shí)間附加值的反復(fù)學(xué)習(xí)，讓員工明確自己創(chuàng)造的價(jià)值，當(dāng)家作主，真正參與經(jīng)營(yíng)；并要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分將單位時(shí)間附加值與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，才能知道各級(jí)阿米巴組織的方向和動(dòng)力。

（二）阿米巴組織單位時(shí)間核算的難點(diǎn)和重點(diǎn)：內(nèi)部交易價(jià)格

阿米巴的定價(jià)是推行阿米巴重要的一環(huán)，也是眾多企業(yè)在推行阿米巴過(guò)程最為頭疼的問(wèn)題。企業(yè)部門常因定價(jià)不公，導(dǎo)致?tīng)?zhēng)吵不斷。

因此各阿米巴組織之間必須要形成公平的內(nèi)部交易價(jià)格，綜合自身?xiàng)l件、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)價(jià)格、生產(chǎn)能力、產(chǎn)能效率等因素，使用售價(jià)還原成本法對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)和工序進(jìn)行模擬，決定價(jià)格。所謂的“售價(jià)還原成本法”，就是不用累積制造成本求成本，而是預(yù)先算出適合某產(chǎn)品的成本率，乘以每一種產(chǎn)品的售價(jià)，把售價(jià)還原成成本，將目標(biāo)利潤(rùn)還原為各環(huán)節(jié)，從而制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)方式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格=目標(biāo)成本+∑轉(zhuǎn)移成本+（目標(biāo)利潤(rùn)×價(jià)值貢獻(xiàn)率）

當(dāng)阿米巴組織之間出現(xiàn)定價(jià)糾紛時(shí)，上級(jí)阿米巴巴長(zhǎng)要做出公平、正確的判斷，這與基本巴長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力和全局把握協(xié)調(diào)能力息息相關(guān)。

（三）如何建立精細(xì)化的獨(dú)立核算會(huì)計(jì)體系

要成立獨(dú)立核算的阿米巴組織，必須能夠準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)阿米巴組織中的所有支出。對(duì)可以直接歸屬于阿米巴的成本核算比較簡(jiǎn)單，例如燃油、水電、折舊費(fèi)、維修、材料等。對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)、相關(guān)資源等間接成本，需合理分?jǐn)偅怂爿^為困難。對(duì)于公司整體成本例如財(cái)務(wù)利息成本、行政人事輔助成本、發(fā)生訴訟費(fèi)用、賠償費(fèi)用等，更需根據(jù)阿米巴組織中工序環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，制定合理的分配、分?jǐn)傊贫龋源_定費(fèi)用分?jǐn)偟耐该?、合理、公正?/p>

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[5]稻盛和夫．阿米巴經(jīng)營(yíng)[M]．中國(guó)大百科全書(shū)出版社．2009．

責(zé)編:險(xiǎn)峰

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