一個“中國式電商小組制”范本

這的確是一個發(fā)展速度驚人的互聯(lián)網(wǎng)品牌。在這一過程中，以小組制為核心的單品全程運營體系，發(fā)揮了巨大的作用，這也是韓都衣舍實現(xiàn)平臺化運營模式的關(guān)鍵一環(huán)。

關(guān)于這個體系，2008年創(chuàng)業(yè)的時候，韓都衣舍內(nèi)部做了大量的討論：這個體系建立的基礎(chǔ)到底是什么？我們?yōu)槭裁匆⑦@樣一個體系？

創(chuàng)業(yè)期，互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本快速試錯的可能性

我們在做韓都的過程中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)其實提供了一種可能性，用專業(yè)的術(shù)語來講，就是符合“精益創(chuàng)業(yè)”。美國人埃里克·萊斯在他的著作《精益創(chuàng)業(yè)》中提到一種創(chuàng)業(yè)理念，核心理念是：先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產(chǎn)品進行快速迭代、優(yōu)化，以期適應市場。而互聯(lián)網(wǎng)，剛好提供了一種低成本、快速試錯的可能性。這種可能性是怎么建立的呢？為什么在傳統(tǒng)商業(yè)里面這種可能性幾乎不存在？

在傳統(tǒng)商業(yè)中，一家企業(yè)或者一個品牌，在全國開了5000家實體店，開5000家實體店的目的是什么？是讓盡可能多的消費者可以見到這個商品，可以做出是否購買的決定。其實花那么長時間、那么多資金就是為了達到這個目的。如果一個品牌開店的數(shù)量少，覆蓋不了消費者，比如只有一家店在北京，消費者是沒有辦法購買的。但你又不可能為了一件衣服從成都跑到北京來。在互聯(lián)網(wǎng)上，這個問題就不存在了，不需要用10年時間做5000家店，退一步說，即便建5000家店，也未必能讓所有人都看得到。通過互聯(lián)網(wǎng)，理論上講，只要做一件衣服，就可以讓全國的消費者見到它。完成了這個動作之后，消費者看到這個商品來進行購物決策的成本，理論上也是可以降到最低的。

當然，在實踐過程中，所有的互聯(lián)網(wǎng)品牌商都會問供應商一個問題：在保證及時返單的情況下，最小起訂量是多少？互聯(lián)網(wǎng)品牌商不會因為自己的銷售額是幾十億元，就不問這個問題，也不會像傳統(tǒng)線下品牌商那樣，在同一個款式上，一次就下十幾萬件甚至幾十萬件的訂單。在互聯(lián)網(wǎng)上，這幾乎是不可能發(fā)生的事情，因為互聯(lián)網(wǎng)品牌永遠是多款少量，以銷定產(chǎn)，這是互聯(lián)網(wǎng)精細化運營的核心——可以根據(jù)銷量來決定產(chǎn)量，減少庫存的風險，提高運營效率。

低成本，可以按照工廠的最小起訂量來采購。這個最小起訂量可以是50件，也可以是100件。快速，今天有多少人看了，多少人買了，我馬上就可以拿到即時的數(shù)據(jù)來進行決策。賣得不好就馬上降價，這個銷售策略轉(zhuǎn)換非常快，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點。改一改價格就是幾秒鐘的事。傳統(tǒng)企業(yè)的決策，全國幾千家門店，溝通時候的動作，相對會慢很多。

既然互聯(lián)網(wǎng)能將“低成本、快速”變?yōu)楝F(xiàn)實。那么，是不是可以基于這樣的特點，來改變我們的組織結(jié)構(gòu)？

在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責權(quán)利統(tǒng)一

在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)中，有專門的設(shè)計師，專門的采購，有銷售團隊，有生產(chǎn)團隊，即使他們后來開始建立電商團隊，同樣是配有設(shè)計師團隊、視覺團隊、銷售推廣團隊，按照各種職能進行部門劃分。

韓都內(nèi)部討論來討論去，覺得應該改變這種組織形式。

1.問題。在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下，大設(shè)計部、大視覺部、大銷售部、大采購部，隨著企業(yè)不斷發(fā)展和成長，其內(nèi)部溝通效率變得越來越低下，根本無法適應互聯(lián)網(wǎng)快速、簡單、精準的要求，這是很大的一個問題。

2.改變。如何調(diào)整？在互聯(lián)網(wǎng)上，所謂的客服其實不是銷售?；ヂ?lián)網(wǎng)真正的導購是產(chǎn)品詳情頁，即產(chǎn)品頁面，它影響著消費者的購買決策。我們平時說的客服是什么？其實應該是售后，是一個消費者在決定購買之后才會咨詢的崗位，問你有沒有貨？能不能便宜一點？或者是出現(xiàn)問題能不能退換貨？

產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、頁面制作人員、庫存采購管理人員，他們?nèi)齻€人能不能結(jié)為一體？把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆解掉，重新組成一個一個小組。這個小組的核心是什么？用一句話說，是要在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責、權(quán)、利的統(tǒng)一。當時韓都就設(shè)計了這樣一個小組（圖2）。

設(shè)計師就是產(chǎn)品的開發(fā)人員，頁面制作專員等于是銷售導購，第三個人是貨品管理專員。這三個人編為最小的小組，這個小組通過制度實現(xiàn)“責、權(quán)、利”的統(tǒng)一。

第一是小組的責任。

韓都衣舍現(xiàn)在有280多個小組，責任是什么呢？比如今年10億元的銷售額，是由200個小組來共同完成的。理論上，每個小組要完成500萬元。公司的企劃中心會與每個產(chǎn)品小組談：第一個小組，去年完成300萬元銷售額，今年公司計劃同比增長50%，如果小組也是計劃同比增長50%，那就要完成450萬元。那么，小組今年實際計劃由誰定呢？他們自己。假如他們自己的計劃是今年要完成400萬元，就是同比增長30%左右。而這個幅度，又是公司能夠認可和接受的。那么，企劃中心就會與小組約定：400萬元這個額度，就是小組的責任。要完成400萬元，公司會配給小組多少資源額度呢？200萬元的資金額度，因為公司要求的平均毛利是50%。這個額度，由公司配給小組，小組可以用200萬元資金來做這個事情。這是責任。

當然，責任當中不僅僅有銷售額要求，還有對毛利率的要求，對庫存周轉(zhuǎn)率的要求。如果小組的毛利率或周轉(zhuǎn)率太低，小組可能拿不到獎金。小組要把這200萬元用好，在符合公司利益的前提下，讓它盡可能產(chǎn)生400萬元的銷售。這也是小組的責任。

第二是小組的權(quán)力。

小組有什么權(quán)力？權(quán)力非常大，大到什么樣的程度？

首先，小組要開發(fā)什么款式自己說了算。

其次，每個款幾個尺碼，每個尺碼多少件，小組的三個人商量。公司有標準尺碼，基本是上衣3個碼，褲子5個碼。有的小組說，這個衣服就生產(chǎn)兩個碼行不行？可以，沒說一定要生產(chǎn)5個碼，幾個碼可以自己定。每個碼生產(chǎn)多少件？也是小組自己定，公司不管；顏色數(shù)量、庫存深度，都由小組自己掌握，銷售價格也由小組三人商量之后自行確定。公司規(guī)定50%的標準毛利，按道理是：成本價乘以2，但如果小組想乘以3，也可以，價格也是小組定的。

再次，小組自己決定參加哪些活動。公司每年都有各種各樣的促銷活動，參加不參加自己定?！半p十一”了，各個小組開始報自己的商品，哪些款想?yún)⒓?，公司根?jù)小組的報名盤點庫存，進行“雙十一”的營銷計劃，這些事情由公司市場部門來統(tǒng)籌。小組其實就和淘寶上的商家一樣，面對各種活動，自己決定參加還是不參加。

最后，小組可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。比如說，這款衣服今天上架了，明天就打5折，可以嗎？理論上可以。打1折呢？這時公司就勸勸小組，只要不太過分。當然，如果在合理范圍內(nèi)，權(quán)力還是小組自己的，最終決定權(quán)力還是在小組手中。

這樣，就基于互聯(lián)網(wǎng)的特點，改變了傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，能夠在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。

基本上，一個網(wǎng)店老板的權(quán)力都在這兒了。

小組制=設(shè)計師（選款師）+視覺人員+運營人員。每個小組給予高度的自治權(quán)，包括款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷等全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率、資金周轉(zhuǎn)率計算，毛利和庫存成為每個小組都最為關(guān)注的兩項指標。

第三是小組的利益。

其實獎勵公式很簡單：（銷售額-費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)。公司鼓勵大家提升庫存周轉(zhuǎn)率，庫存周轉(zhuǎn)率快的，提成的比例就會多一些。比如說提成系數(shù)，是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成系數(shù)就會低一些，這個是分檔的。庫存周轉(zhuǎn)率，是比照所有小組的平均庫存周轉(zhuǎn)率進行激勵，不刻意去強調(diào)庫存周轉(zhuǎn)率應該做到多少。比如說280個小組，肯定會有一個平均數(shù)，有的小組比平均數(shù)高，它的獎金拿得多一些，比平均數(shù)低的小組，獎金也就低一些。

事實是，韓都衣舍的庫存周轉(zhuǎn)率每年都在提高。

也許大家感覺這個公式很簡單，但因為公司招聘的大多是服裝設(shè)計專業(yè)的學生，偏感性，搞懂這個公式還是有點兒難度。

是否重點任用服裝設(shè)計專業(yè)人才這件事情，當初也在公司內(nèi)部引發(fā)很大的爭論。有人認為，服裝設(shè)計專業(yè)的學生不懂經(jīng)營，要把這些人努力培養(yǎng)成為有經(jīng)營思維、經(jīng)營習慣的人，是一個難度太大的事情，這與他們的天性不符。但實踐結(jié)果證明，只要解決了初入難題，一旦形成整體氛圍，一切都變得非常簡單，因為這些員工思維更活躍，經(jīng)營理念更超前，3個人一樣可以完成700萬元的銷售任務，并能在短時間內(nèi)透徹理解運用毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營要素。

產(chǎn)品小組更新自動化

小組制還可以實現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。經(jīng)常有人問一個問題，韓都的小組是怎么淘汰的？小組中間一定會有做得好的，也一定會有做得不好的。

實際上，韓都衣舍實現(xiàn)了小組的更新自動化，韓都沒有淘汰機制，也沒有KPI。但是，沒有淘汰機制怎么實現(xiàn)它的新陳代謝呢？

我們做了一件事情，就是運用每日的銷售排名。公司并不是從一開始就有280個小組，而是從幾個小組、幾十個小組發(fā)展起來的。那么，當初我們是怎么做的呢？每天早晨在QQ群中公布各個小組的銷售排名，比如，昨天有10個小組，1到10號小組，第一名銷售額多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情況，數(shù)據(jù)一出來，每天都公布。

這個排名會產(chǎn)生什么作用？舉個例子，微信剛出來的時候，第一個游戲是“打飛機”。“打飛機”這個游戲是非常簡單的游戲，當時很多人不停地玩的原因是什么？打完飛機之后，就會出現(xiàn)自己在朋友圈里的排名，朋友圈里面排第幾，用各種各樣的辦法，一天到晚打，就為了在朋友圈爭第一。

韓都衣舍用的就是這個很簡單的理論。小組每天都有業(yè)績排名。如果你排第一，會怎么辦？會更加努力，因為特別想把第二名甩得更遠，這是人性。如果是第二名呢？就會想超過第一名的人。努力工作，甚至晚上不睡覺，目標就是想要超過第一名。那最后一名呢？壓力也很大，晚上也不睡覺，努力往前趕，至少是倒數(shù)第二名吧，向前一名是一名。

結(jié)果，大家白天鉚足勁工作，晚上也犧牲休息時間努力。在韓都衣舍的工作群里，每天很晚的時候總會有人喊一聲：“快睡覺吧，明天還要上班！”因為這個時候，還有很多員工在QQ里面忙著工作。

獎金分配機制。

韓都每個月獎金分配的權(quán)力是給到組長的，比如上個月小組獲得了2萬元的獎金，組長會怎么分配這個數(shù)額呢？通常情況下，組長自己會留一半，另外兩個人各5000元，或者一個人6000元，一個人4000元。

在小組里面，如果兩年以后還繼續(xù)這樣分配，拿5000元的兩個人會怎么想？“我自己也是設(shè)計專業(yè)出身，也干了兩年了，因為是組長就拿了1萬元，而我只能一直拿5000元。不行，要獨立，要當組長，也要拿1萬元！”

如果一個小組經(jīng)營不好，小組排名中的最后1名，上個月的獎金就只有2000元，這種情況下，組長可能寧可自己不要，也要分給另外兩個人每人1000元，這是符合人性的，組長覺得愧對兄弟們了。但即使這樣，當組員看到其他小組獎金是5000元時，仍然會有想法，會感激這位組長嗎？會覺得這位組長夠意思，自己的獎金都不要？也許不會。組員會覺得這是個笨蛋組長，忙死忙活一個月，自己沒拿到錢，雖然很仗義，但組員也不過每人只拿到1000元，離5000元還差得遠呢。換組！要跟著能力更強的小組長一起工作。

在這樣的情況下，公司怎么辦？允許自由組合。本身都是一個個小組，做得好的小組成員提出：可不可以獨立？可以。做得差的小組提出：可不可以不跟他干？可以。最好的小組組員出來當組長了，那個最差的拿1000元的組員出來跟著這個新的小組長干了。這種情況下還需要淘汰機制嗎？小組內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生自由結(jié)合了。

按照這種簡單考核方式：業(yè)績提成=（銷售額-費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)（銷售額完成率），產(chǎn)生每日銷售排名，從而帶動產(chǎn)品小組更新自動化。而除此之外，還必須建立一個利于人員流動起來的機制：新小組向原小組貢獻培養(yǎng)費。

銷售排名與自動更新會產(chǎn)生這樣一個現(xiàn)象：有的小組成了“光桿”司令，只剩組長，組員都不干了。其實，韓都衣舍最小的小組就一個人，這其中有各種原因，但不管怎樣，如果一個人能把三個人的工作都做了，一人小組不虧損，當然也可以。但通常情況下，“獨立小組長”工作一段時間以后，公司又增加了新人，重新成組。新人進組以后，小組長即起到師傅的作用，傳、幫、帶。所以，對于那些從小組當中離開的組員，公司嚴格規(guī)定：組員離開之后，如果在新的小組中拿到獎金，要將其中的10%交給老組長，這個時間周期是一年，作為培養(yǎng)費。這樣，老組長也不會對離開小組的成員有太多不滿。

這是小組的基本框架，也是韓都衣舍的基本組織體系。

投資小組是為了投資于人

公司對從零開始的小組怎么投資？最早的時候，公司也不知道它的能力是多大，于是給小組每人2萬元，3個人的小組就是6萬元，公司不管你怎么用。小組決定什么款式，決定庫存深度，決定價格。為什么要給不太多的6萬元？因為這些服裝設(shè)計師，或者是做產(chǎn)品的新人，經(jīng)營思維培養(yǎng)需要一個漫長的過程，一般大概要積累兩三年。

起步階段，不能給小組太多的錢，因為基本上都會搞砸。第一年一般都會虧損，他要按自己認為對的策略去嘗試，一旦嘗試不對，就會賠錢。一般情況下，新的小組在第一年，甚至在前一年半，都是虧錢的。我們把這筆錢當作是學費。以前學費是交在老板身上，很多企業(yè)是老板做運營策略嘗試，下面人執(zhí)行，老板說件什么事，下面的人去做吧。錯了之后，經(jīng)驗積累到老板身上。老板知道為什么錯了，下次就不會再這么做，但團隊其他的人沒有積累經(jīng)驗，知其然不知其所以然，大多只知道執(zhí)行，卻沒長本事。

韓都衣舍希望把賠錢的經(jīng)驗盡量積累到小組身上，因為他們3個人決策，一旦判斷失誤，自己知道錯了，也就意味著獲得了某種程度的經(jīng)驗提升。這是個核心的問題。

在資金配給上，最初公司配給小組的資金是上一個月銷售額的70%，那時候沒有長期的歷史數(shù)據(jù)，給錢的時候不敢給，一個小組就6萬元。是不是太少了？當然少。但即便如此，有的人仍然能將銷售收入做到10萬元，也有人能把6萬元變成3萬元。一個小組，前3個月啟動階段，公司對小組的投資是100%，就是說，小組上個月賣了10萬元，這個月再拿10萬元去進貨。3個月之后，公司對小組的投資會逐步降到上個月的70%，因為根據(jù)我們的測算，低于70%，小組的資金周轉(zhuǎn)就可能出現(xiàn)問題，會影響發(fā)展。

目前公司不再采用這樣的策略，因為有了相對完善的歷史數(shù)據(jù)，會根據(jù)歷史銷售的情況來投資。比如，去年小組做300萬元，今年就敢提供400萬元。今年小組做了400萬元，明年公司就敢配給他500萬元。

不是去組織化，而是再組織化

小組多了怎么辦？有人給韓都做比喻，說初級版的韓都模式是“強盜”模式，小組自己隨便到市場上搶，搶到了就分。后來韓都有組織有紀律了，開始向正規(guī)軍發(fā)展了。

現(xiàn)在小組多了，每3～5個小組變成一個大組，每3～5個大組變成一個產(chǎn)品部，女裝已經(jīng)出現(xiàn)4個產(chǎn)品部（圖3）。

每個小組也相對專業(yè)化了。

早期的時候，公司并不知道這些人都能做什么，所以采取開放的模式，什么都可以做，一個小組可能這次做的是連衣裙，下一次做的是褲子，完全“混搭”。一段時間之后就會發(fā)現(xiàn)，有的小組擅長做牛仔褲，有的小組更擅長做棉服，小組擅長的東西，從數(shù)據(jù)上就可以看得出。于是，我們就在這個基礎(chǔ)上，從公司層面做引導，每個小組漸漸變得相對專業(yè)化。

韓都衣舍280個小組中，大概有10個小組專門做牛仔褲，也有幾個小組專門做連衣裙。小組內(nèi)部也開始研究，為什么專做牛仔褲？因為歷史數(shù)據(jù)說話了，牛仔褲銷售就是最好的，小組對那個產(chǎn)品的感覺也是最直接的。小組相對專業(yè)化以后，某小組春夏做什么，秋冬做什么，就會有規(guī)定，比如A小組夏天專做牛仔褲，冬天就專做棉服，而B小組夏天做雪紡連衣裙，冬天做外套，等等。專業(yè)能力就在這樣的過程中不知不覺升級了。

專業(yè)小組多了，相應的問題也就出現(xiàn)了。小組競爭已經(jīng)開始出現(xiàn)這樣的情形：你有小的技巧說不說？肯定不說。因為大家都是小組，有產(chǎn)品競爭，你一招鮮，轉(zhuǎn)化率就高，就會排在前面，因為銷售額高，容易搶流量。所以假如都是單獨的小組，大家都會是競爭關(guān)系，老死不相往來，“咱仨知道就行，絕對不外說”。

這使得公司內(nèi)部交流產(chǎn)生了巨大的障礙。新的組織要求，就是成立產(chǎn)品部。每個產(chǎn)品部都覆蓋全品類。當小組與小組之間是競爭關(guān)系的時候，這個小組拍了牛仔褲的圖片，上衣穿誰的呢？穿誰的就等于是給誰導流。如果是競爭對手，當然不愿意白白給你流量，但在部門內(nèi)，大家就是利益共同體，部門內(nèi)部是可以互相搭配的。

而一旦部門成立了，3～5個小組組成一個大組，上面會有主管，你有了招，大組的利益和你有關(guān)，所以很多好的知識、經(jīng)驗，在大組和部門內(nèi)部就交流分享得比較充分。

由此，部門變成了一個競爭體。

隨時隨地上新，帶來免費流量

韓都衣舍現(xiàn)在的流量，僅天貓旗艦店一天的UV就是180萬，PV大概在200萬～300萬。UV（Unique Visitor）是指通過互聯(lián)網(wǎng)訪問瀏覽這個網(wǎng)頁的不同的自然人，也稱網(wǎng)站獨立訪客數(shù)；PV（Page View）即網(wǎng)頁訪問量，或稱網(wǎng)頁瀏覽或點擊量，用戶每次對網(wǎng)站中的每個網(wǎng)頁訪問均被記錄為1次。用戶對同一頁面的多次訪問就是訪問量累計。

韓都衣舍從2008年開始，沒缺過流量，流量大到什么程度？2008年10月有一篇網(wǎng)帖名叫“驚爆淘寶最大的騙子賣家——韓都衣舍”。之前淘寶上流量最大的店鋪是上海的檸檬綠茶，但是韓都用7個月的時間就在流量上超過了它。網(wǎng)帖作者說不可能，韓都怎么可能在這么短的時間內(nèi)就在流量上超過檸檬綠茶？一定是刷的，雖然怎么刷的不知道。

當時韓都才5個鉆，檸檬綠茶是5皇冠，怎么可能一個5鉆的店鋪在流量上超過了5皇冠呢？其實當時韓都在做代購，有另外的策略。

1.我們的上新沒有規(guī)律，小組晚上12點、1點上新，隨時隨地上新。

這幾年我們的顧客養(yǎng)成了什么樣的習慣？只要有時間就來我們店鋪逛逛。就像現(xiàn)在刷微信朋友圈，只要有時間就會不斷地刷新。之所以大家沒事就刷朋友圈，是因為每次都會刷出新東西來。每次刷出來的新內(nèi)容，都會看看對自己有用沒用，最后形成習慣，有時間就刷。

2.產(chǎn)品有足夠的差異化。

我們有一群客戶，只要有時間就來韓都衣舍看看。為什么？一個很重要的原因，是每次來看的時候就會看到別家沒有的新款。他可能不買，但看看又不花錢?？纯从挚纯?，看多了就買了。當然不買也無所謂，反正看就帶來流量，這種類似于強迫癥的流量比例非常高。韓都的流量結(jié)構(gòu)，免費流量占到80%，接近90%。付費的流量，占不到15%。這里面“直通車”可以占到百分之零點幾，“鉆展”百分之一不到。80%多的免費流量是客戶多年養(yǎng)成的習慣，它源于韓都產(chǎn)品的開發(fā)效率高，上新頻次高。刷半個小時、一個小時就會有新款出來。當然大多數(shù)顧客不會這么頻繁，但是平均一兩天就要來店鋪看一看，看看有沒有新款上來的客戶，相當多。

每個產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”照顧的結(jié)果

小組制模式下的產(chǎn)品頁面和傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品頁面本質(zhì)的不同是什么？很多人沒想明白，從個人角度來講，我認為傳統(tǒng)模式做出來的詳情頁是沒有溫度的，或者說是溫度很低的。小組制模式做出來的詳情頁是有溫度的。

傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品詳情頁是怎么做呢？運營的人安排整理好貨品，對各部門要求：通力合作，銷售部把貨理好，視覺部組建一個攝影團隊正面反面?zhèn)让媾募毠?jié)，還有文案，都有套路。然后放到網(wǎng)站上去，再等銷售，看數(shù)據(jù)。對于每一款產(chǎn)品來說，參與整個流程的部門，都是“保姆”。

韓都衣舍是怎么做的呢？韓都的每個產(chǎn)品都是“媽媽”照顧的結(jié)果。韓都衣舍的產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個“孩子”：小組三個人開發(fā)了這款商品，自己去聯(lián)系攝影部門，再去聯(lián)系生產(chǎn)部門，去談價格，什么時候能夠生產(chǎn)出來，什么時候入庫，從無到有，全程問清楚，去聯(lián)系銷售部門報名各種活動。整個過程中，這三個人就是產(chǎn)品的“媽媽”。“保姆”有沒有責任心呢？當然有，但是和“媽媽”的責任心是不一樣的，“媽媽”們?nèi)タ催@個產(chǎn)品的時候，是帶著感情的。

為什么呢？媽媽和孩子，是百分百的利益共同體，這點很關(guān)鍵。這個產(chǎn)品賣好了，掙的錢給誰呢？小組三個人分。銷售不好呢？怨不得別人，苦果（惡性庫存）要三個人一起背負。但如果是傳統(tǒng)部門模式，有設(shè)計部、視覺部，有做文案的，有做采購的，賺了錢怎么分呢？誰的功勞？設(shè)計部門會說我設(shè)計得好，視覺部門會說我圖片拍得棒、文案寫得動人，采購部門會說我采購的進貨價低、性價比高，大家都有功勞，怎么分都不合理。賣得壞了呢？原因各種各樣：會指責設(shè)計部門款式太差；會指責視覺部門圖片拍得太土，模特找得顯老，寫的什么文案，還有錯別字；也會指責采購部門進貨的成本高，怎么賣得出去？結(jié)果是每個人對產(chǎn)品都會是有限責任，幾乎沒有感情。

小組制模式下的導購（詳情頁）是有溫度的。韓都衣舍的每個產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”共同照顧的結(jié)果：產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個孩子，而每款商品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務部門。

什么叫感情？就是噓寒問暖，很細心，盡自己最大的努力照顧好孩子。保姆是拿工資的，有限責任心，對得起工資就可以了。

這么多年下來，韓都的產(chǎn)品，做得是不是很細致？還不夠。但是韓都從當年做產(chǎn)品詳情頁的20分、30分、40分、50分，現(xiàn)在平均水平可以到70分、80分，是個不斷提高的過程，是通過沒白天沒黑夜、極高的主觀能動性下不懈努力的結(jié)果。

為什么韓都賣得好？很多人不理解。有人說，韓都的東西很一般，也沒什么特點，亂七八糟的。消費者不是傻瓜，當他真正想買的時候，他是能夠從產(chǎn)品頁面感受到背后溫度的，而這是消費者最終決定購買的重要原因。你會發(fā)現(xiàn)，太多商品的頁面做得不夠用心。當然，這并不代表韓都衣舍的產(chǎn)品比所有的產(chǎn)品都高明，而是當大部分商品的溫度只有20度時，我們可以做到50度，這就是差距。如果滿分是100度，我們肯定還沒有達到，但是我們有能力做到了50度，而且還在不斷接近100度，這點很關(guān)鍵。

每個做產(chǎn)品的人都是帶著感情去做的，可以做得不夠?qū)I(yè)、不夠好，但會不斷地進步和努力。幾年下來，消費者就會感受出不同。

細說小組制的三點好處

1.動銷比高、庫存周轉(zhuǎn)快。

如果你是一位常規(guī)公司的庫存管理人員，就一定會發(fā)現(xiàn)，旺季的時候大家都忙著去賣賺錢的產(chǎn)品，快快賺錢，誰去操心賣得不好的產(chǎn)品？往往是到了季末的時候，才發(fā)現(xiàn)好多貨賣不動，然后去分析原因，研究該怎么打折。

韓都的小組制之所以動銷比很高，在于小組的負責人動作非?？?。比如說一件衣服80元賣不掉就降價賣到60元，60元賣不掉就降到40元，40元賣不掉再降到20元，只要賣不動、賣得慢，就采取措施，反應快，周轉(zhuǎn)就快。

做服裝行業(yè)的都知道，服裝行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)率是一年2～3次，做得好是4～5次，韓都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次。全世界庫存周轉(zhuǎn)做得最好的是優(yōu)衣庫，7.5次。雖然韓都規(guī)格還不是很大，但在關(guān)鍵指標上很強。因為韓都，價格低還能賺錢，跟庫存周轉(zhuǎn)率有很大的關(guān)系。

2.業(yè)務員的主觀能動性極強。

韓都產(chǎn)品部門的業(yè)務員，公司從來不考勤，他會自己加班，自己晚上不睡覺。其他業(yè)務員下了班去干什么？去K歌了，去約會了，去看電影了，韓都的業(yè)務員睡覺都在想文案，都在想設(shè)計。一天兩天，一年兩年都這樣。

3.自主經(jīng)營體，責權(quán)利清晰。

責權(quán)利清晰使員工流失率低。很多老板搞不懂員工為什么跳槽，其實跳槽的原因往往是員工有的時候?qū)ψ约旱膬r值做出了不恰當?shù)呐袛唷Ｒ粋€員工可能在老板的眼里月薪就值2000元，但員工自己覺得我值5000元，時間長了，他就受不了了，明明值5000元的人，才給2000元，那就辭職，到了最后“好馬不吃回頭草”，后悔也不再回來了。

小組制的辦法就是自主經(jīng)營。韓都的小組有一個月賣50萬元的，也有一個月賣700萬元的。一個月賣50萬元的會不會怨公司？他怎么怨？權(quán)力都給你了，是你自己定的，人家也是從這么小賣起來的，人家賣掉700萬元，你就賣掉50萬元，說明什么？說明你的能力就是賣50萬。所以他會想方設(shè)法，從50萬元提高到100萬元，不會因為只拿300元的獎金就流失。

融入阿米巴模式

阿米巴模式，即將公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按小企業(yè)、小商店的方式獨立經(jīng)營應用到互聯(lián)網(wǎng)上。

韓都衣舍目前280個產(chǎn)品小組，每個小組由1～3名成員組成，負責所有非標準化環(huán)節(jié)，產(chǎn)品選款、頁面制作和貨品管理。

韓都的多品牌戰(zhàn)略與此異曲同工，所有非標準化環(huán)節(jié)都通過小組來實現(xiàn)，所有標準化環(huán)節(jié)則由公司來做，與國家系統(tǒng)很相似。所有非標準化都由企業(yè)來做，公務部門、公共事業(yè)則由政府來做，就是這樣的類似體系。

目的是什么？在最小業(yè)務單元上實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，不僅僅限于服裝，大多數(shù)的消費品或者是服務行業(yè)，都可以這樣考慮。我們把阿米巴模式應用到了互聯(lián)網(wǎng)上，在互聯(lián)網(wǎng)上重新組織和應用。如果能夠在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務平臺。

建設(shè)公共服務平臺，為自主經(jīng)營體服務，它的結(jié)果是什么？是培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員，讓無數(shù)有經(jīng)營思維的小老板到這個平臺上去發(fā)揮管理能力。韓都也為多品牌戰(zhàn)略準備最重要的人才儲備。

小組制可以做到大的共性與小的個性相結(jié)合，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做，而如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統(tǒng)稱公務部門，由公司來負責，再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都組織架構(gòu)的三級管理。

我們有一個基本判斷，傳統(tǒng)工業(yè)化時代所產(chǎn)生的巨無霸品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時代將逐漸被肢解掉，線下100億元的單一品牌，在互聯(lián)網(wǎng)上將不復存在?；ヂ?lián)網(wǎng)上誕生了越來越多的靠平臺支撐的小而美公司或者品牌，將來會越來越細分，并形成新的系統(tǒng)。線下統(tǒng)一結(jié)構(gòu)下的大規(guī)模企業(yè)，會被這種新的系統(tǒng)所代替?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上做得好的品牌，基本上都是細分定位的品牌，比如阿芙做精油，三只松鼠做堅果，小狗電器做成吸塵器的全網(wǎng)第一。

這種方法，可不可以復制到面包機、加濕器之類的產(chǎn)品上？如果可以復制的話，小狗就可以成為一個平臺，去扶持或是幫助一批互聯(lián)網(wǎng)小而美的電器品牌。

韓都就會這樣，先做一個服裝品牌，用這樣的方法復制到其他的品類上，這就是我們多品牌的思路。