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    管理會計“持久戰(zhàn)”

    2015-11-02 10:35馬彥坤
    首席財務(wù)官 2015年9期
    關(guān)鍵詞:財會人員明珠財會

    馬彥坤

    在明珠集團(tuán)中,通過近10年的管理會計建設(shè),明珠集團(tuán)的財務(wù)影響力得以全面提升,并成為企業(yè)健康發(fā)展的有力支撐。

    三門峽黃河明珠(集團(tuán))有限公司(以下簡稱明珠集團(tuán))是具有20多年歷史的大型國有獨(dú)資企業(yè),目前共有成員企業(yè)24家,是一家以水力發(fā)電為主業(yè),包含水電施工、機(jī)電檢修、金屬冶煉、工程監(jiān)理、對外貿(mào)易、房地產(chǎn)投資、旅游、餐飲、水產(chǎn)養(yǎng)殖、制水等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的企業(yè)集團(tuán)。明珠集團(tuán)的發(fā)展歷程中,財務(wù)工作在不同時期都發(fā)揮了重要作用。2004年,明珠集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了發(fā)展加速、規(guī)模增長較快的新階段,企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對財務(wù)工作提出了更高的要求,財務(wù)工作面臨著新的挑戰(zhàn)。在此情況下,明珠集團(tuán)首次提出了發(fā)揮管理會計職能的要求。經(jīng)過對以往財務(wù)工作中的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行深入總結(jié),并在結(jié)合新時期財務(wù)工作面臨任務(wù)的基礎(chǔ)上,明珠集團(tuán)對財務(wù)工作進(jìn)行全面梳理和籌劃,初步形成了具有集團(tuán)特色的管理會計八大體系。管理會計在明珠集團(tuán)明確提出并深入運(yùn)用10余年來,較好地適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需求,取得了明顯成效,初步實(shí)現(xiàn)了明珠集團(tuán)財務(wù)管理的科學(xué)化,為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。

    “八核”體系驅(qū)動

    以依法理財為核心的財務(wù)管理制度體系。制度是管理的基礎(chǔ),明珠集團(tuán)始終把制度建設(shè)作為發(fā)展管理會計的基礎(chǔ)工作。明珠集團(tuán)在制度建設(shè)中堅持合法合規(guī)原則、適合集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理要求的原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則、成本效益原則和全面性原則,形成四大類制度:一是基礎(chǔ)財務(wù)管理制度,主要依據(jù)《會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等國家有關(guān)法律法規(guī),結(jié)合集團(tuán)實(shí)際制定的基本制度,如《財務(wù)管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》等,確保集團(tuán)財務(wù)工作有序開展。二是基本業(yè)務(wù)程序制度,主要是指規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)工作程序和流程的各項管理制度,根據(jù)集團(tuán)各分、子公司財務(wù)工作的實(shí)際需要制定,如《借款管理辦法》、《備用金管理辦法》等。三是內(nèi)部牽制制度,是指為了規(guī)范集團(tuán)經(jīng)濟(jì)行為,嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律而制定的保障制度措施,如《內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理辦法》、《內(nèi)部控制制度—貨幣資金》等。四是所屬單位配套制度,集團(tuán)母公司允許各子公司在集團(tuán)財務(wù)制度框架內(nèi),可結(jié)合自身情況,制定符合自身需要的管理制度和辦法。

    以成本控制為核心的全面預(yù)算管理體系。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),協(xié)調(diào)好分、子公司短期經(jīng)營行為和長期經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系,保證集團(tuán)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),明珠集團(tuán)把全面預(yù)算作為財務(wù)工作的龍頭。明珠集團(tuán)全面預(yù)算分為三級:集團(tuán)總預(yù)算為一級預(yù)算;母公司、子公司預(yù)算為二級預(yù)算;母公司機(jī)關(guān)、分公司、三級子公司預(yù)算為三級預(yù)算。預(yù)算編制原則為“量入為出、綜合平衡”和“全面、全額、全員預(yù)算”,主要包含經(jīng)濟(jì)總量預(yù)算、財務(wù)總量預(yù)算、財務(wù)支出輔助預(yù)算和各項年度計劃等。經(jīng)濟(jì)總量預(yù)算用于反映企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營活動計劃的經(jīng)濟(jì)總量目標(biāo),包括生產(chǎn)總量目標(biāo)、銷售總量目標(biāo)、年度預(yù)算總收入、年度預(yù)算總支出和年度利潤預(yù)算總額等。財務(wù)總量預(yù)算按照企業(yè)財務(wù)報告的損益表項目設(shè)立,便于直接通過財務(wù)報告將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行對比分析,以滿足管理和控制需要,包括主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、主營業(yè)務(wù)成本、主營業(yè)務(wù)利潤等。財務(wù)支出輔助預(yù)算是將財務(wù)支出按經(jīng)濟(jì)用途進(jìn)行劃分編制的企業(yè)財務(wù)支出預(yù)算,包括工資、工資附加、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)、會議費(fèi)等。各項年度計劃是編制預(yù)算的基礎(chǔ)和前期工作,包括生產(chǎn)計劃、銷售計劃、資金收支計劃、年度投資計劃、年度成本費(fèi)用計劃、年度工資總額計劃、年度福利費(fèi)收支計劃等。

    以激勵約束為核心的考核評價體系。明珠集團(tuán)多年來不斷完善與分、子公司業(yè)績考核緊密掛鉤的長效激勵約束機(jī)制,并持續(xù)提高業(yè)績考核的導(dǎo)向性和針對性,該項工作由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)。明珠集團(tuán)考核評價體系除了設(shè)置傳統(tǒng)的產(chǎn)量、銷量、收入、利潤指標(biāo)外,增加了較多為實(shí)現(xiàn)特殊管理目標(biāo)而設(shè)置的指標(biāo),如現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款、管理費(fèi)用、財經(jīng)紀(jì)律指標(biāo)等,各項指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)每年度集團(tuán)母公司的管理需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。考核評價方法為:首先進(jìn)行分值獎懲,各公司當(dāng)年完成指標(biāo),給予對應(yīng)的分值,其次進(jìn)行“兩步掛鉤”:第一步,發(fā)電企業(yè)完成發(fā)電量指標(biāo)、其他企業(yè)完成收入和利潤指標(biāo),保證其工資基數(shù);超額完成指標(biāo)獎勵工資基數(shù);完不成指標(biāo),按規(guī)定扣減工資基數(shù)。工資基數(shù)經(jīng)過以上調(diào)整,得出該公司當(dāng)年度的工資額度。第二步,根據(jù)分值獎懲后各單位得分情況,得滿分的保證工資額度;突破滿分的,按規(guī)定比例增加工資額度;滿分以下的,按規(guī)定比例減少工資額度。工資額度經(jīng)過以上調(diào)整,得出該公司當(dāng)年度的工資總額。

    以服務(wù)決策為核心的分析預(yù)測體系。服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營決策是管理會計在明珠集團(tuán)發(fā)揮重大作用的一個重要表現(xiàn)。該項職能的發(fā)揮主要通過建立集團(tuán)分析預(yù)測體系來實(shí)現(xiàn):一是以三大報告為核心,所謂三大報告,是指集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)會計報告、管理會計報告、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析報告。管理會計報告是集團(tuán)財務(wù)部門直接面向高層管理者的一個報告文本,提供的是彈性的管理數(shù)據(jù),重點(diǎn)關(guān)注未來,對下一個經(jīng)營期間的各項指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測,內(nèi)容重點(diǎn)涉及到貨幣資金、財務(wù)收支、主要債務(wù)、經(jīng)費(fèi)支出等。它的特點(diǎn)是將集團(tuán)公司財務(wù)會計報告的專業(yè)數(shù)據(jù)通俗化、簡單扼要。二是以項目分析為輔助,是指集團(tuán)財會人員針對具體的投資項目方案進(jìn)行分析研究,判斷項目的經(jīng)濟(jì)可行性和財務(wù)可行性,為決策層提供決策參考。三是以課題研究為延伸,明珠集團(tuán)每年都針對財務(wù)管理重點(diǎn)工作布置課題,并依此推動分析預(yù)測職能的發(fā)揮。

    以規(guī)避風(fēng)險為核心的財務(wù)風(fēng)險控制體系。明珠集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制體系主要包括:一是建立財務(wù)預(yù)警分析系統(tǒng),集團(tuán)分、子公司根據(jù)系統(tǒng)要求,及時向集團(tuán)財務(wù)部報送有關(guān)風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)。集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)科學(xué)、系統(tǒng)的風(fēng)險評價方法,對有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行評估,并根據(jù)評估的結(jié)果,提出防范和化解集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的措施和辦法。二是建立必須由財會人員參與的投資評審機(jī)制和重大經(jīng)濟(jì)合同會簽機(jī)制,有效防范集團(tuán)投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。三是培育子公司外部融資能力,在優(yōu)化子公司財務(wù)結(jié)構(gòu)的同時,實(shí)現(xiàn)外部資金投入者對子公司經(jīng)營的監(jiān)督。四是增強(qiáng)財會人員風(fēng)險意識,切實(shí)轉(zhuǎn)變財會人員傳統(tǒng)思想觀念,培育財會人員識別、應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力,積極防范并化解財務(wù)風(fēng)險。五是成立明珠集團(tuán)資金結(jié)算中心,要求各分、子公司在資金結(jié)算中心集中開設(shè)賬戶,嚴(yán)格限制在集團(tuán)外開設(shè)賬戶,實(shí)現(xiàn)了資金統(tǒng)一管理。

    以合法節(jié)稅為核心的稅收籌劃體系。如何正確運(yùn)用國家稅收政策,在法律框架范圍內(nèi)合理地規(guī)避稅務(wù)支出、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,是明珠集團(tuán)財務(wù)管理的一項重要工作。流轉(zhuǎn)稅方面,主要從減少內(nèi)部納稅環(huán)節(jié)、縮小稅基、降低適用稅率、滯延納稅期等方面進(jìn)行了籌劃。如對不同稅率的收入核算要清晰,準(zhǔn)確判斷各項業(yè)務(wù)性質(zhì),合理地降低適用稅率;對于資金流動比較困難的子公司,適時爭取緩交稅款政策。企業(yè)所得稅方面,主要從機(jī)構(gòu)設(shè)置、籌資、投資、會計政策選擇、滯延納稅期等方面進(jìn)行了籌劃。如對盈利和虧損數(shù)額較大的單位,盡量設(shè)成分公司等非獨(dú)立法人單位,使抵減后的應(yīng)納稅所得額大幅減??;利用貸款利息可稅前扣除政策,在效益好的年份多利用貸款方式融資;為不同類型的子公司選擇合適的會計政策,最大限度地獲得節(jié)稅收益等。個人所得稅方面,個人所得稅雖然不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,但該稅種如能做到合理籌劃,將對企業(yè)的凝聚力產(chǎn)生較大影響。財務(wù)部門通過與人力資源部門積極協(xié)調(diào),改變了月度間工資獎金波動過大的做法,避免了有時不足扣減、有時又適用高稅率的情況,維護(hù)了職工利益。

    以快捷、準(zhǔn)確為核心的會計信息網(wǎng)絡(luò)體系。明珠集團(tuán)會計信息化的發(fā)展大致經(jīng)歷了手工記賬、MIS/DOS系統(tǒng)核算、電算化、ERP四個階段。上世紀(jì)90年代初,集團(tuán)部分單位開始使用MIS /DOS系統(tǒng)核算,初步取代了手工記賬,雖然系統(tǒng)功能非常有限,但是在會計數(shù)據(jù)的提供時效上已經(jīng)有了大的飛躍。1999年,明珠集團(tuán)投入大量資金為財會人員配備了計算機(jī),并全面采用用友財務(wù)軟件,開始真正步入會計電算化時代。這個階段,會計信息化質(zhì)量有了質(zhì)的提升,財務(wù)軟件的多模塊操作和輔助核算功能極大地豐富了會計信息量,提取和分析數(shù)據(jù)的時間極大地縮短,原來需要幾天才能報出的經(jīng)濟(jì)分析資料縮短到幾小時甚至幾分鐘。會計電算化全面實(shí)施后,一些基礎(chǔ)的財務(wù)會計的工作很多被機(jī)器所取代,使財會人員有更多的時間和精力投入到管理會計中。2004年,明珠集團(tuán)引入ERP系統(tǒng),因ERP系統(tǒng)功能全面,引入后迅速成為集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策的平臺工具,管理會計在有了強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐后得到了快速發(fā)展。

    以提高素質(zhì)為核心的財會隊伍建設(shè)體系。發(fā)展管理會計離不開高素質(zhì)的財會隊伍,優(yōu)秀的財會人員是發(fā)展管理會計的人才支撐,明珠集團(tuán)把加強(qiáng)財會隊伍建設(shè)作為提高財務(wù)管理水平的重要抓手。一是重視財務(wù)文化建設(shè)。二是狠抓業(yè)務(wù)能力建設(shè)。通過制定自學(xué)計劃、集團(tuán)內(nèi)部集中培訓(xùn)、送出學(xué)習(xí)、崗位技能競賽等多種方式,保證財會人員的知識得到不斷更新。三是不斷優(yōu)化財會隊伍結(jié)構(gòu)。根據(jù)財務(wù)工作需求情況,有計劃地從大中專院校引進(jìn)一定比例的優(yōu)秀大學(xué)生,完善財務(wù)隊伍的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu),始終保持財務(wù)工作的活力。四是持續(xù)完善財務(wù)人員的考核和選拔方式。通過制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn),定期對會計人員的德、能、勤、績進(jìn)行考核,并把考核結(jié)果同財會隊伍后備干部人才庫相聯(lián)系,提高財會人員工作的積極性。五是完善職稱聘任工作。對通過全國統(tǒng)一職稱考試的財會人員及時聘任,提高財會人員的待遇,激勵廣大財會人員不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作水平,穩(wěn)定財會隊伍。六是建立良好的學(xué)習(xí)氛圍。根據(jù)公司發(fā)展需要,擬訂財務(wù)研究課題,引導(dǎo)財會人員及時了解財務(wù)發(fā)展的新動向,研究財務(wù)發(fā)展的新政策,更好地服務(wù)于集團(tuán)公司財務(wù)決策。

    管理會計生產(chǎn)力

    明珠集團(tuán)在不斷強(qiáng)化管理會計作用的10余年間,通過管理為企業(yè)創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟(jì)效益,成為企業(yè)價值創(chuàng)造的新生力量。在降低資金成本方面,2012年,為最大限度提高沉淀資金使用效益,財務(wù)部門積極開展科學(xué)理財,實(shí)時獲取多家銀行理財信息并反復(fù)比選,通過“7天理財”、“步步高理財”等多種理財產(chǎn)品,在確保資金安全前提下,當(dāng)年共實(shí)現(xiàn)理財收益500多萬元;2014年,集團(tuán)財務(wù)部在對國家產(chǎn)業(yè)政策和貨幣政策深入調(diào)研基礎(chǔ)上,為三門峽水電站機(jī)組改造項目積極進(jìn)行融資籌劃,爭取以最低的資金成本獲得項目貸款。經(jīng)過與多家金融機(jī)構(gòu)的激烈談判,最終從金融機(jī)構(gòu)獲得貸款,利率從原來的上浮變?yōu)榘椿鶞?zhǔn)利率下浮5%,節(jié)約財務(wù)費(fèi)用800余萬元。在稅收籌劃方面,2012年,財務(wù)部門完成了集團(tuán)財產(chǎn)損失稅前列支、殘疾人工資加計扣除、無形資產(chǎn)加速攤銷、投資收益、國債利息、職工醫(yī)院、幼兒園免征營業(yè)稅等涉稅備案申報工作和壩區(qū)土地使用稅核定工作,為集團(tuán)公司節(jié)稅1000余萬元;2014年,利用固定資產(chǎn)折舊政策變化進(jìn)行稅收籌劃,節(jié)約稅金支出50余萬元。

    通過資金集中統(tǒng)一管理,使明珠集團(tuán)各單位70%以上的資金得到了集中管控,建立了內(nèi)部融資平臺,最大程度地發(fā)揮了資金規(guī)模效益,為明珠集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和重點(diǎn)項目建設(shè)提供了強(qiáng)有力的資金保障和支持。應(yīng)收賬款管理得到加強(qiáng),各子公司基本上轉(zhuǎn)變了過去只注重銷售業(yè)績而忽視應(yīng)收賬款回收的狀況,資金回籠速度加快。2013年,全年應(yīng)收賬款同比下降1000萬元,應(yīng)收承兌匯票同比下降2500萬元,有效控制了應(yīng)收賬款風(fēng)險。庫存管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)化,以前原材料積壓較多的子公司通過引進(jìn)最佳訂貨批量模型,確定了最佳庫存數(shù)量,資金占用量大幅減少。成本費(fèi)用管理方面,2013年,財務(wù)部門嚴(yán)格落實(shí)“八項規(guī)定”,加強(qiáng)成本控制,制定印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)機(jī)關(guān)費(fèi)用管理的通知》,將機(jī)關(guān)費(fèi)用全部納入預(yù)算管理,嚴(yán)把審批關(guān),切實(shí)厲行勤儉節(jié)約,全年業(yè)務(wù)招待費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)得到較好控制,五項費(fèi)用集團(tuán)母公司同比下降40%,集團(tuán)整體下降11%。

    明珠集團(tuán)財會部門積極參與企業(yè)重大項目的經(jīng)營決策,財會人員成為母公司和各子公司投資決策專業(yè)委員會的重要成員。財會人員在企業(yè)投資決策和投資實(shí)施過程中,通過對項目的財務(wù)可行性進(jìn)行分析、論證和考察,有效保障了企業(yè)投資戰(zhàn)略意圖的實(shí)施和投資增值,保障了重大投資項目的科學(xué)決策。明珠集團(tuán)每年在集團(tuán)內(nèi)部要開展多次財務(wù)檢查和專項財務(wù)工作,其中固定時間的有兩次:4月份的財務(wù)檢查和9月份的固定資產(chǎn)、存貨檢查;不固定時間的有多次, 2014年,集團(tuán)財務(wù)部組織開展了“小金庫”專項檢查和整治、集團(tuán)各單位債權(quán)債務(wù)檢查及清理、集團(tuán)各單位資金資產(chǎn)使用管理情況檢查、預(yù)算執(zhí)行情況和財務(wù)收支情況檢查等。集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)檢查情況,對有關(guān)單位印發(fā)了整改通知,要求各單位進(jìn)一步加強(qiáng)管理,規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為。財會人員全面參與企業(yè)的管理與監(jiān)督,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展做出了卓越貢獻(xiàn)。

    管理會計的建設(shè),也凸顯了財會部門作用。以前財會部門在職工中的印象就是負(fù)責(zé)報銷、發(fā)工資、出報表,財會部門脫離生產(chǎn)一線,基本不參與企業(yè)的經(jīng)營決策,在企業(yè)中地位不高,每年評先都是倒數(shù)第幾名。2004年明珠集團(tuán)實(shí)施管理會計以來,財會部門由過去單純的會計核算部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘯嫼怂?、財?wù)管理、價值創(chuàng)造、風(fēng)險防控等多種職能于一身的綜合部門。財會部門主動作為、大膽管理,積極參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中。財會部門在企業(yè)中作用越來越重要,財會部門的地位日益提升。2012年5月,明珠集團(tuán)財務(wù)部有史以來第一次被水利部授予“2010~2011年全國水利財務(wù)工作先進(jìn)集體”榮譽(yù)稱號。2014年,明珠集團(tuán)財務(wù)部在集團(tuán)評先中名列第一。

    明珠集團(tuán)通過職稱學(xué)歷晉升、財務(wù)課題研究、發(fā)表論文和職業(yè)培訓(xùn),在管理會計實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)了大批優(yōu)秀財會人才,財會人員得到了快速成長,財會隊伍建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗得到了水利部和黃委的肯定和表揚(yáng)。一大批高學(xué)歷、能吃苦、創(chuàng)新能力強(qiáng)的年輕財會人員被提拔到重要崗位上。

    管理會計在明珠集團(tuán)實(shí)施以來取得了較大成效,但是也存在一些問題,管理會計體系仍有許多不完善之處。下一步,我們考慮主要從以下幾個方面來健全管理會計體系:一是健全資金管理體系,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配,緩解資金緊張矛盾,減少資金成本,降低資金風(fēng)險,對資金流動進(jìn)行有效監(jiān)督。二是完善財務(wù)監(jiān)督體系,建立嚴(yán)密的財務(wù)監(jiān)督責(zé)任制度,真正使財務(wù)發(fā)揮監(jiān)督管理職能,有效遏制違反財經(jīng)紀(jì)律的現(xiàn)象。三是促進(jìn)管理會計與財務(wù)會計的融合,在保證會計基礎(chǔ)工作質(zhì)量前提下,充分發(fā)揮管理會計職能。四是加快大數(shù)據(jù)在管理會計中的應(yīng)用,使先進(jìn)的技術(shù)手段能夠服務(wù)于財務(wù)管理,快速提高財務(wù)管理水平。

    總之,管理會計體系建設(shè)不會一蹴而就,隨著企業(yè)的發(fā)展,必須不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善,以保證管理會計的適應(yīng)性,因此,管理會計體系建設(shè)永遠(yuǎn)在路上。

    (作者為三門峽黃河明珠集團(tuán)財務(wù)部副經(jīng)理)

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