中小銀行事業(yè)部制改革的路徑與方法

夏蜀

目前，除了12家全國(guó)股份制大中型銀行外，多數(shù)中小商業(yè)銀行仍然實(shí)行“總行經(jīng)營(yíng)層——總行職能部門(mén)——分支機(jī)構(gòu)直線職能部門(mén)”的組織架構(gòu)。這些銀行所謂的組織架構(gòu)優(yōu)化，無(wú)外乎是職能部門(mén)的新設(shè)、撤銷或合并等，都是在職能部門(mén)間的職責(zé)重新調(diào)整劃分，實(shí)質(zhì)上，直線職能制仍是商業(yè)銀行的核心體制。直線職能制為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一系列的問(wèn)題：部門(mén)銀行藩籬難拆，流程銀行難建;銀行專業(yè)化管理水平低，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足;部門(mén)專業(yè)同質(zhì)化，部門(mén)能力平均化;風(fēng)險(xiǎn)管理鏈條長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢等，這些問(wèn)題始終沒(méi)有得到有效解決，成為商業(yè)銀行，尤其是中小銀行組織管理中的“痼疾”。組織架構(gòu)再造是中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的破題之舉，核心是根據(jù)中小銀行的規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)資質(zhì)條件，采取相應(yīng)的實(shí)施路徑與操作策略，大力推行事業(yè)部體制建設(shè)。

事業(yè)部制作為國(guó)際先進(jìn)銀行普遍采取的組織模式，其本質(zhì)是改變傳統(tǒng)的直線職能制，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入銀行內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨(dú)立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行“專業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中決策、授權(quán)管理、單獨(dú)考核”的一種組織管理體制。

路徑選擇

一種路徑是整體改革路徑。在確立客戶導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)理念和數(shù)據(jù)集成技術(shù)不斷成熟的條件下，自上而下地推動(dòng)條線型事業(yè)部整體改革，進(jìn)而完善地區(qū)戰(zhàn)略事業(yè)部改革，形成以業(yè)務(wù)事業(yè)部與地區(qū)事業(yè)部相結(jié)合的矩陣式事業(yè)部。這是歐美大型銀行走過(guò)的路子，也是民生銀行“混合事業(yè)部制”的主要模式。另一種路徑是局部突破路徑。即不選擇矩陣式事業(yè)部，或者不選擇把對(duì)公業(yè)務(wù)上收、把總行分行打散拆成條線的“混合事業(yè)部制”，而采取局部突破的方式，對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行事業(yè)部制改革，并在總行前臺(tái)業(yè)務(wù)條線中引入事業(yè)部機(jī)制。

中小銀行以建立產(chǎn)品事業(yè)部作為事業(yè)部制改革的突破口，其必然性有以下四個(gè)方面：一是改造現(xiàn)有組織模式成本較低。由于產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、組織推廣等職責(zé)本身就在總行，因此，其組建起來(lái)阻力小、見(jiàn)效快，可以起到較好的示范效應(yīng);二是利益分配調(diào)節(jié)相對(duì)容易。盡管與所有的事業(yè)部一樣，產(chǎn)品事業(yè)部也涉及與分支機(jī)構(gòu)之間的收入分成機(jī)制問(wèn)題，但由于它們與分支行在落地服務(wù)、利潤(rùn)分成等方面關(guān)系涉及的較少，一般通過(guò)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)確定不同產(chǎn)品的邊際收益，建立不同產(chǎn)品線之間的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，即可與分支機(jī)構(gòu)達(dá)成較好的利益分配格局;三是有利于打造專業(yè)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品事業(yè)部制采取“讓專業(yè)的人來(lái)做專業(yè)的事”的原則和單獨(dú)的利潤(rùn)考核機(jī)制，有利于中小銀行吸引緊缺的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)與銷售人才，彌補(bǔ)自身的短板。四是滿足監(jiān)管政策要求。2014年以來(lái)，銀監(jiān)會(huì)把理財(cái)業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)治理體系改革作為當(dāng)年中國(guó)銀行業(yè)改革任務(wù)中最為緊迫的兩項(xiàng)任務(wù)，中小銀行推動(dòng)產(chǎn)品條線事業(yè)部制改革，已經(jīng)不僅僅是內(nèi)部自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，更包含著外部監(jiān)管的必然要求。

組織架構(gòu)再造

推動(dòng)中小銀行事業(yè)部體系建設(shè)，再造組織架構(gòu)可以考慮的框架是“超事業(yè)部結(jié)合產(chǎn)品事業(yè)部”以及動(dòng)態(tài)的“虛擬事業(yè)部”（如圖1所示）。

超事業(yè)部

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”，是20世紀(jì)70年代美國(guó)和日本的一些公司出現(xiàn)的一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加一級(jí)統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中。超事業(yè)部制不僅能更好地協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系，強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)各事業(yè)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和有效管理，減輕其工作負(fù)荷，同時(shí)若干個(gè)事業(yè)部可以聯(lián)合力量共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，一起協(xié)調(diào)營(yíng)銷客戶，有效提升對(duì)客戶的綜合服務(wù)能力。

產(chǎn)品事業(yè)部

產(chǎn)品事業(yè)部是指在將傳統(tǒng)的金融市場(chǎng)部、貿(mào)易金融部（或票據(jù)業(yè)務(wù)部）、投資銀行部和理財(cái)銀行部等具有部分管理職能的部門(mén)，轉(zhuǎn)型成為產(chǎn)品事業(yè)部。這些產(chǎn)品事業(yè)部的主要特征表現(xiàn)在：一是在總行戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理和利潤(rùn)目標(biāo)的框架下，允許事業(yè)部對(duì)具體經(jīng)營(yíng)方向和業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整;二是將相關(guān)業(yè)務(wù)條線的產(chǎn)品創(chuàng)新決策權(quán)全部授予事業(yè)部;三是在事業(yè)部承擔(dān)條線經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)的前提下，將具體產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)授予事業(yè)部。事業(yè)部作為產(chǎn)品提供和方案解決的責(zé)任部門(mén)，要統(tǒng)籌管理從總行到分行的產(chǎn)品條線和業(yè)務(wù)資源。具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)產(chǎn)品條線業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、客戶營(yíng)銷和管理、產(chǎn)品創(chuàng)新需求的整合、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分支機(jī)構(gòu)產(chǎn)品運(yùn)行指導(dǎo)等業(yè)務(wù)管理職能，并對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的成果負(fù)責(zé)。

虛擬事業(yè)部

20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨信息技術(shù)快速發(fā)展，企業(yè)向組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化、扁平化方向發(fā)展，產(chǎn)生了所謂虛擬組織的概念與運(yùn)用。虛擬組織是指沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制，組織成員通過(guò)高度自律和共同價(jià)值取向以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。虛擬組織是一個(gè)以機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，虛擬組織可以用來(lái)把各種類型的組織部分或全部功能結(jié)合起來(lái)以抓住機(jī)會(huì)，它可以存在幾個(gè)月，甚至幾十年，且具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等方面相對(duì)較靈活。虛擬事業(yè)部就是基于虛擬組織的模式而出現(xiàn)的一種新型的事業(yè)部體制。

首先，在中小銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的營(yíng)銷中，戰(zhàn)略客戶具有舉足輕重的地位，但是分支行難以獨(dú)立完成該部分客戶的開(kāi)發(fā)，因此需要總行戰(zhàn)略客戶部門(mén)牽頭，形成總分支行聯(lián)動(dòng)的一種動(dòng)態(tài)組織機(jī)制，使中小銀行能夠集中力量，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這種組織機(jī)制就是虛擬事業(yè)部制。其次，許多中小銀行都通過(guò)設(shè)立跨區(qū)域同業(yè)投行中心，來(lái)應(yīng)對(duì)金融市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，以及金融創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化浪潮的興起，當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，為迅速向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，異地投行中心和客戶要與經(jīng)營(yíng)具體結(jié)算業(yè)務(wù)的分支行在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以該項(xiàng)目對(duì)象建立虛擬事業(yè)部。第三，戰(zhàn)略客戶部或同業(yè)投行中心行使事業(yè)部的“負(fù)責(zé)人”的角色。虛擬事業(yè)部制是直營(yíng)部門(mén)與分支企業(yè)自發(fā)地突破自身組織界限，圍繞著共同目標(biāo)共建的一種聯(lián)盟，參與方是可以不斷變動(dòng)的，其邊界是模糊的。但從外部的最終用戶角度看，這種虛擬事業(yè)部表現(xiàn)為一個(gè)類似于傳統(tǒng)企業(yè)的“啞鈴型”組織模式（如圖2所示）。

運(yùn)行機(jī)制重塑

作為超級(jí)事業(yè)部的公司金融總部、零售金融總部和金融市場(chǎng)部，本身既是一種強(qiáng)化客戶專業(yè)條線管理、實(shí)施集中作業(yè)的準(zhǔn)事業(yè)部，同時(shí)，更重要的是它們?cè)谑聵I(yè)部體系中居于“龍頭”地位，其他的產(chǎn)品事業(yè)部以及虛擬事業(yè)部則是在總部體制下實(shí)現(xiàn)的資源有效組合和協(xié)同運(yùn)作的過(guò)程?？偛恐圃O(shè)計(jì)沒(méi)有固定或最優(yōu)模式，其超級(jí)事業(yè)部的組織變革要與中小銀行自身的發(fā)展進(jìn)程一致，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷優(yōu)化調(diào)整。中小銀行內(nèi)部實(shí)施事業(yè)部制改革，重塑其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持三個(gè)原則。

專業(yè)經(jīng)營(yíng)與集中決策

這種強(qiáng)化客戶專業(yè)條線管理的專業(yè)經(jīng)營(yíng)、集中決策、授權(quán)管理（如圖3所示），是通過(guò)“總行專業(yè)委員會(huì)+總部總裁（總監(jiān)）負(fù)責(zé)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首先，總行專業(yè)委員會(huì)包含專業(yè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)、零售銀行與服務(wù)提升委員會(huì)、金融市場(chǎng)與資產(chǎn)管理委員會(huì)。公司金融總部、零售金融總部和金融市場(chǎng)總部分別作為委員會(huì)的辦公室部門(mén)。專業(yè)委員會(huì)主任由各條線主管行長(zhǎng)擔(dān)任，賦予委員會(huì)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和部分決策管理權(quán)。委員會(huì)成員組成須吸收本條線外的其他條線部門(mén)負(fù)責(zé)人，以發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的跨線條協(xié)同運(yùn)作和交叉銷售的作用。其次，總部總裁（總監(jiān)）負(fù)責(zé)制包含兩種模式：模式一是主管行長(zhǎng)擔(dān)任總部總裁，同時(shí)設(shè)總部總監(jiān)一名，協(xié)助總裁進(jìn)行管理。模式二是由相當(dāng)于行長(zhǎng)助理級(jí)別人員擔(dān)任總裁，并協(xié)助主管行長(zhǎng)進(jìn)行條線管理。

組織權(quán)能轉(zhuǎn)移

組織權(quán)能轉(zhuǎn)移是指將組織權(quán)能從總行層級(jí)向業(yè)務(wù)總部層級(jí)轉(zhuǎn)移，把業(yè)務(wù)條線層級(jí)的戰(zhàn)略制定權(quán)及業(yè)務(wù)決策權(quán)、資源分配和其相關(guān)事務(wù)處理權(quán)力下放給總部進(jìn)行管理。這種組織權(quán)能一般是通過(guò)總部?jī)?nèi)設(shè)的專業(yè)管理委員會(huì)和其綜合管理部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)。每個(gè)業(yè)務(wù)總部都有一個(gè)綜合性的管理部門(mén)，屬于前臺(tái)中的中臺(tái)部門(mén)，它在總部板塊中起橋梁紐帶作用，負(fù)責(zé)總部整體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，包括整體業(yè)務(wù)的策略規(guī)劃、營(yíng)銷組織推動(dòng)、客戶分層管理、客戶管理體系建設(shè)、條線團(tuán)隊(duì)建設(shè)、考核評(píng)價(jià)等。以公司金融總部為例，其公司銀行管理部即為此類部門(mén)（如圖4所示）。

以客戶為中心

以零售金融總部為例，它圍繞“大零售”的戰(zhàn)略定位，通過(guò)一站式服務(wù)流程，增強(qiáng)客戶滿意度，提高產(chǎn)品綜合貢獻(xiàn)度。

“個(gè)人金融+小微金融”。打破條線部門(mén)藩籬和傳統(tǒng)思維模式，將小微金融業(yè)務(wù)從公司業(yè)務(wù)條線劃歸到零售業(yè)務(wù)條線，將零售條線的業(yè)務(wù)范圍由傳統(tǒng)的個(gè)人金融業(yè)務(wù)擴(kuò)展至“個(gè)人金融+小微金融”。這種“個(gè)人金融+小微金融”模式不僅提供貨幣兌換、儲(chǔ)蓄存款、消費(fèi)者貸款、貴重物品保管、信用卡、個(gè)人信托等傳統(tǒng)個(gè)人金融服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍還包括對(duì)居民提供理財(cái)、財(cái)務(wù)咨詢、創(chuàng)業(yè)致富、公司金融等投資服務(wù)，實(shí)質(zhì)上是零售銀行業(yè)務(wù)從個(gè)人的消費(fèi)領(lǐng)域向投資領(lǐng)域的延伸，從個(gè)人的家庭生活向商業(yè)事務(wù)的拓展，這也正是金融深化的一種必然選擇。

以客戶為中心，模糊部門(mén)邊界?！按罅闶邸蹦Ｊ揭蕴岣呖蛻麴ば院头€(wěn)定性為核心能力，旨在打破“部門(mén)銀行”，延展和模糊內(nèi)設(shè)部門(mén)邊界，增強(qiáng)部門(mén)間協(xié)同力，通過(guò)對(duì)客戶信息、服務(wù)界面、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等要素的深層整合，實(shí)現(xiàn)為客戶提供全面和多功能的一站式金融服務(wù)。建設(shè)流程銀行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是打造內(nèi)部無(wú)縫對(duì)接的業(yè)務(wù)鏈。以IT系統(tǒng)為支撐，將無(wú)縫對(duì)接的流程優(yōu)化通過(guò)IT系統(tǒng)的信息化方式來(lái)固化，以統(tǒng)一的客戶界面滿足客戶的多元需求，將“同一客戶、統(tǒng)一授信、風(fēng)險(xiǎn)管理全覆蓋”的風(fēng)險(xiǎn)管理模式嵌入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全流程，推出一站式的系統(tǒng)解決方案（如圖5所示）。

嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管理體制構(gòu)建

事業(yè)部制“單獨(dú)考核”的本質(zhì)特征，決定了要使前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)確立為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就必須給予其與收益要求水平相匹配的風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)和資源授權(quán)，中小銀行事業(yè)部應(yīng)采用“嵌入式”風(fēng)險(xiǎn)管理體制。不實(shí)施嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管理模式，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)“單獨(dú)考核”，也就不是事業(yè)部。事業(yè)部嵌入式風(fēng)險(xiǎn)管理體制的基本框架包含五個(gè)方面。

三級(jí)管理責(zé)任

三級(jí)管理責(zé)任的核心是風(fēng)險(xiǎn)偏好與政策相一致，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任由董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層管理委員會(huì)、總部?jī)?nèi)設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)控制部三級(jí)責(zé)任組成。董事會(huì)制定具有定性表述和定量指標(biāo)的全行統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，并通過(guò)優(yōu)化專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度，負(fù)責(zé)建立自上而下的全行統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好與政策傳導(dǎo)機(jī)制;作為準(zhǔn)事業(yè)部的三大業(yè)務(wù)總部，均內(nèi)設(shè)一級(jí)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)控制部;總部?jī)?nèi)的風(fēng)控部與總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)各有側(cè)重：首先，總行風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)重在控制風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)策略和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，著重處理戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導(dǎo)事業(yè)總部處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)。其次，總部?jī)?nèi)的風(fēng)險(xiǎn)控制部重在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，它根據(jù)總行的政策和標(biāo)準(zhǔn)著重處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)，在滿足總行風(fēng)險(xiǎn)管理政策的前提下實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資本調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化（如圖6所示）。

矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)

矩陣式的事業(yè)部制風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)要求公司金融總部、零售金融總部和金融市場(chǎng)總部分別對(duì)應(yīng)地設(shè)立公司金融風(fēng)險(xiǎn)控制部、零售金融風(fēng)險(xiǎn)控制部和金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制部。同時(shí)，總行風(fēng)險(xiǎn)管理總部應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，按照風(fēng)險(xiǎn)類型設(shè)立信用、市場(chǎng)、操作等風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，每一團(tuán)隊(duì)專注于一類風(fēng)險(xiǎn)，每類風(fēng)險(xiǎn)管理的流程乃至團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)嵌入業(yè)務(wù)總部中，由此形成矩陣式的風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)化分工管理（如圖7所示）。由于中小銀行整體不適宜采取矩陣式組織架構(gòu)，但要實(shí)行準(zhǔn)事業(yè)部性質(zhì)的前臺(tái)業(yè)務(wù)總部體制，則須采用這種矩陣式的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)控體系與業(yè)務(wù)組織模式的高度匹配。

派駐制垂直化風(fēng)控管理線路

派駐制風(fēng)控管理線路是指總行風(fēng)險(xiǎn)管理總部負(fù)責(zé)建設(shè)管理三大業(yè)務(wù)總部的風(fēng)險(xiǎn)控制部，并派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，由其擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)控制部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理該條線所有風(fēng)險(xiǎn)管理流程;總行賦予派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)一定的審批權(quán)限，進(jìn)行條線內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)決策。垂直化風(fēng)控管理線路則是指產(chǎn)品事業(yè)部、客戶線部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員垂直向派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)匯報(bào);派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)制定與本條線風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管控策略、管控方法和流程標(biāo)準(zhǔn)，派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)對(duì)總行風(fēng)險(xiǎn)管理部和首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，實(shí)行垂直匯報(bào)。

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)控融入機(jī)制

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)控融入管理機(jī)制包含三個(gè)方面：其一是矩陣式雙線匯報(bào)。派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)在垂直向總行風(fēng)險(xiǎn)管理部或首席風(fēng)險(xiǎn)官進(jìn)行匯報(bào)的同時(shí)，也須向本條線總部總裁或主管副行長(zhǎng)進(jìn)行匯報(bào)。其二是參與業(yè)務(wù)策略研發(fā)。為對(duì)稱信息、形成共識(shí)，派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)及其相關(guān)風(fēng)控人員應(yīng)積極參與本條線的業(yè)務(wù)策略研發(fā)，將風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，使風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)務(wù)的規(guī)劃、發(fā)起、運(yùn)營(yíng)到最后結(jié)束，都融入業(yè)務(wù)條線的每個(gè)環(huán)節(jié)。其三是業(yè)績(jī)雙向考核。派駐風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)及該條線風(fēng)控管理人員30%的業(yè)績(jī)考核權(quán)重，應(yīng)由總部總裁以及業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。

資金定價(jià)與數(shù)據(jù)管理支持體系

首先，建立統(tǒng)一的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳平衡，需要對(duì)事業(yè)部與銀行其他部門(mén)之間發(fā)生的產(chǎn)品、服務(wù)或資源轉(zhuǎn)移價(jià)格做出精確計(jì)算，即要通過(guò)在內(nèi)部確立統(tǒng)一資金轉(zhuǎn)移價(jià)格和服務(wù)轉(zhuǎn)移價(jià)格，統(tǒng)一全行業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，以度量每個(gè)機(jī)構(gòu)、部門(mén)和業(yè)務(wù)人員的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。其次，建設(shè)高效風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)管理支持體系。即建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市，全面收集單個(gè)客戶、單筆債項(xiàng)的微觀數(shù)據(jù)，以及產(chǎn)品、行業(yè)、區(qū)域等中觀層面數(shù)據(jù)，有力支持風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量與建模以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)估算。