煙草工業(yè)固定資產(chǎn)投資項目管控模式探討

隆智輝袁彥琳

（1.貴州中煙工業(yè)有限責任公司重大技改工程指揮部，貴州 貴陽550009；2.南華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，湖南 衡陽421001）

煙草工業(yè)固定資產(chǎn)投資項目管控模式探討

隆智輝1袁彥琳2

（1.貴州中煙工業(yè)有限責任公司重大技改工程指揮部，貴州 貴陽550009；2.南華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，湖南 衡陽421001）

貴州中煙工業(yè)有限責任公司（以下簡稱“貴州中煙”）是一家大型國有企業(yè)，2006年，國家煙草專賣局批復(fù)同意了貴陽卷煙廠易地技術(shù)改造項目。本文就如何實現(xiàn)更好地發(fā)揮項目投資效益、協(xié)調(diào)處理好各方利益關(guān)系、又好又快地搞好工程建設(shè)項目之目的，對貴州中煙現(xiàn)行投資項目管控模式進行了分析，針對存在的問題提出了該公司投資項目管控模式調(diào)整思路及優(yōu)化模型。

煙草工業(yè) 投資項目 管控模式

目前，貴州中煙本部設(shè)有19個職能部門，另下設(shè)貴陽、遵義、畢節(jié)、貴定和銅仁等5個卷煙生產(chǎn)廠及一個興義煙葉儲運站。隨著分支機構(gòu)的數(shù)量不斷增加，管理難度也不斷增大，必須搭建有效的管理平臺進行系統(tǒng)管理[1]。2006年，國家煙草專賣局批復(fù)同意了貴陽卷煙廠易地技術(shù)改造項目。2010年6月，貴陽卷煙廠新廠建設(shè)基本完成，畢節(jié)卷煙廠技改項目進入工藝設(shè)備投料試車階段。

2013年前后，遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠啟動申報易地技改建設(shè)。貴州中煙作為一家大型國有企業(yè)，重大項目投資建設(shè)工作一直是行業(yè)監(jiān)管的重點，既要規(guī)范又要高效率。工程項目具有唯一性、一次性、整體性、固定性、多因素不確定性、不可逆性等特征,這決定了項目管理比其他管理約束性更強、要求更高,受管理模式影響更大[2]。貴州中煙通過對貴陽、畢節(jié)2個卷煙廠的技術(shù)改造，雖為遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠技改項目的投資管控模式做出了有益嘗試，但如何更好地發(fā)揮項目投資效益，協(xié)調(diào)處理好各方利益關(guān)系，又好又快地搞好工程建設(shè)項目是工程項目管理人員必須思考和解決的問題。

1　公司現(xiàn)行投資項目管控概況

1.1投資管理部（2013年變更為技改部）項目管控情況

（1）按照項目金額、地域、計劃部門安排等類別，開展公司的技術(shù)改造、基本建設(shè)類固定資產(chǎn)投資項目。

（2）投資管理部直接實施的項目，主要承擔從項目可行性調(diào)研論證開始，直到工程竣工階段止的全部工作。

（3）對于公司下屬單位直接實施或受委托實施的項目，投資管理部在項目實施過程中，主要負責指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查等工作（800萬以下的項目每年至少進行兩次現(xiàn)場及相關(guān)資料檢查，涉及金額變更的按公司的簽證管理辦法執(zhí)行）。

（4）所有項目竣工后，投資管理部配合計劃部開展項目驗收工作。驗收合格后，負責將工程來往批件、技術(shù)資料和施工圖紙等有關(guān)資料整理完好歸檔移交建設(shè)單位。

1.2公司下屬單位項目管控情況

（1）公司下屬單位負責實施800萬元以下投資項目、受投資管理部委托實施的項目及重大項目的相關(guān)準備工作。

（2）直接由公司下屬單位實施的項目，實施單位承擔從項目可行性調(diào)研論證開始，直到工程竣工止的全部工作。項目實施過程中的變更處理，有自行變更或報送投資管理部審批變更兩種形式，但缺乏相應(yīng)的管理制度進行約束。

（3）公司下層單位的項目竣工后，非受投資管理部委托的項目，由其自行向計劃部申報驗收；受投資管理部委托的項目，由投資管理部向計劃部申報驗收，驗收合格后，負責將工程來往批件、技術(shù)資料和施工圖紙等有關(guān)資料整理完好歸檔移交建設(shè)單位。

1.3指揮部項目管控情況

主要負責公司重大基建技改工程項目，指揮部實行指揮長負責制，下設(shè)9個專業(yè)組。指揮部對項目建設(shè)的工程質(zhì)量、工程進度、資金管理和安全等負責，對項目建設(shè)實行統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署，按照國家局對重點項目建設(shè)的要求，實行項目法人負責制，對工程質(zhì)量終身負責。指揮部在貴陽卷煙廠和畢節(jié)卷煙廠的技改工程項目實施的過程中，采取了兩種不同的實施方式。

（1）貴陽卷煙廠方式：指揮部負責從項目立項，到建成投產(chǎn)全過程建設(shè)工作，最終將完成的項目整體移交貴陽卷煙廠。

（2）畢節(jié)卷煙廠方式：指揮部負責技改工程項目立項、方案優(yōu)化、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標、設(shè)備選型、合同簽訂等工作，具體施工交由畢節(jié)卷煙廠實施，指揮部負責監(jiān)控，并對實施過程中的項目變更等事項進行決策。

2　公司現(xiàn)行投資項目管控模式分析

2.1公司現(xiàn)行投資項目管控流程

注：1.投資項目不包括信息化建設(shè)及設(shè)備大中修(以下相同)。

2.虛框部分是目前公司項目管理過程中應(yīng)當加強和完善的部分。2.2存在問題及分析

目前公司的投資項目均是從項目立項批復(fù)后一直負責到工程竣工的管控模式，區(qū)別僅僅是在于項目的大小、類別和金額的不同。公司內(nèi)部多個項目實施單位的模式在項目管理方面發(fā)揮了比較靈活的作用，但隨著投資管理工作的深入，逐步出現(xiàn)了一些問題。

（1）投資項目批復(fù)后的論證環(huán)節(jié)薄弱

目前公司投資項目工作重點更多地體現(xiàn)在項目立項審批環(huán)節(jié)，批復(fù)后的論證環(huán)節(jié)（包括項目可行性研究論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等）則比較薄弱。導(dǎo)致投資項目實施部門精力分散，無法將工作重點放在批復(fù)后關(guān)鍵性的論證環(huán)節(jié)，項目所涉單位被動參與，其積極性不高。由于論證環(huán)節(jié)的薄弱和缺失，帶來實施過程變更頻繁，項目實施效率不高。項目實施完成后存在一些使用問題，有些甚至是與公司今后發(fā)展戰(zhàn)略不相符問題。

（2）投資項目管理責任歸屬不清，存在管理脫節(jié)現(xiàn)象

目前主要以投資額區(qū)分投資項目責任部門的歸屬：800萬以下的項目由各單位主要負責或投資管理部授權(quán)實施，800萬以上的項目由投資管理部主要負責或授權(quán)實施，而重大技改工程項目則由指揮部實行閉環(huán)管理。投資項目管理分屬不同部門進行管控，形成割裂脫節(jié)狀態(tài)。當以投資額為唯一區(qū)分責任歸屬為條件時且具有一定局限性，不能全面衡量投資項目的價值和復(fù)雜性，不利于投資項目管控。

（3）投資管理部管理職能復(fù)雜，現(xiàn)有資源不足以支撐其對投資項目進行有效管控

投資管理部從2011年至2012年上半年，投資管理部負責的投資項目共有26個，其中采取授權(quán)委托方式進行的項目占23.1%，直接負責的項目占76.9%。直接負責的項目中800萬以下的項目占34.6%，800萬以上的項目占65.4%。直接負責的項目中已驗收完成的項目占23.1%，尚未驗收完成的項目占76.9%。從上述數(shù)據(jù)可以看出，投資管理部直接負責的項目較多，目前的模式要求投資管理部既要自行開展項目實施，又要對其他項目進行跟蹤檢查。受人力資源短缺的約束，不能充分發(fā)揮在項目批復(fù)后的論證工作及過程監(jiān)督等工作方面的作用。

（4）指揮部管控模式也具有一定的局限性

在指揮部負責的貴陽、畢節(jié)2個卷煙廠易地技改工程項目的方式中，貴陽卷煙廠方式周期長，效率不高，貴陽卷煙廠參與程度低，后期交付使用過程中扯皮現(xiàn)象較為嚴重；而畢節(jié)卷煙廠方式則因指揮部和畢節(jié)卷煙廠分處異地，無法實時在施工現(xiàn)場進行管理，授權(quán)不夠充分，導(dǎo)致一些決策緩慢和滯后，造成項目實施效率、進度方面的一系列問題。該模式對即將開展的遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠大型易地技改工程項目不能進行全方位的有效管控。

3　投資項目管控模式調(diào)整思路

在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要有：集分權(quán)方式、多種經(jīng)營化程度、業(yè)務(wù)的國際化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重等[3]。鑒于公司現(xiàn)有投資項目管控模式存在一定的局限性，為進一步加強項目管理、提升效率、縮短項目建設(shè)周期、滿足“十二五”期間同時實施遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠易地技改的需要，根據(jù)公司法律與改革部編制的《貴州中煙多元化企業(yè)管理體制改革實施方案》，結(jié)合指揮部及相關(guān)部門的調(diào)研結(jié)果提出調(diào)整思路。

3.1階段劃分

工程項目管理按時間序列，分為以下幾個主要階段：

（1）項目前期：是指項目批復(fù)立項后，包括項目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等環(huán)節(jié)。

（2）項目實施階段：包括項目招投標工作、施工（或采購）合同簽訂、項目監(jiān)理和施工等環(huán)節(jié)。

（3）項目后期：包括項目竣工驗收、交付使用等環(huán)節(jié)。

3.2調(diào)整思路

集團項目管控在國內(nèi)已進行了多種嘗試和實踐。淮北礦業(yè)集團在運營層面上實施以可控成本為目標的“網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下契約式協(xié)同管控模式”[4]，有力促進了集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。根據(jù)公司目前項目管控模式和上述項目管理的分析，提出以下調(diào)整思路：

（1）強化項目前期的各項工作，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃，由技改部牽頭，公司技術(shù)中心、生產(chǎn)管理部、原料部等相關(guān)職能部門分專業(yè)把控，分工協(xié)作，進行精細化管理，確保項目前期中論證環(huán)節(jié)的充分性、深入性和詳細性，最大限度減少項目施工的變更，保障項目的推動效率和質(zhì)量。

（2）優(yōu)化原投資管理部職能職責，集中精力和資源完成項目前期的論證工作，使該部門的工作重心向項目立項批復(fù)后的技術(shù)及經(jīng)濟論證工作轉(zhuǎn)移，強化公司發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的執(zhí)行，突出項目可行性研究論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及審定等工作。

（3）調(diào)整投資管理部目前的管控模式，以施工圖審定為界限，對項目實行屬地管理。項目所在單位負責按施工圖和施工設(shè)計技術(shù)要求組織招投標工作，并與項目承接單位簽訂施工合同或采購合同、服務(wù)合同，負責完成項目的具體實施。實施過程中投資管理部做好指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、管理等工作，項目施工完成后，由投資管理部牽頭組織相關(guān)部門實施項目驗收。

4　調(diào)整后的投資項目管控模式設(shè)計與應(yīng)用

4.1調(diào)整后的投資項目管控流程（見下圖）

4.2調(diào)整后的項目管控模式介紹及應(yīng)用

4.2.1項目前期工作

（1）技改部配合綜合計劃部開展項目立項申請報批等相關(guān)工作。

（2）由技改部牽頭，相關(guān)職能部門參與，組織相對應(yīng)的專家?guī)斐蓡T對經(jīng)公司或國家局批準實施的項目進行可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計、施工設(shè)計、施工圖審定等工作。

（3）經(jīng)公司批準后，技改部綜合考慮項目的重要性、復(fù)雜性和技術(shù)性，參考項目金額，自行開展或委托項目所在單位開展項目前期階段的工作（簡單易行項目盡可能委托項目所在單位開展，但其施工圖、招投標文件等須報技改部進行備案）。

4.2.2項目實施

關(guān)于項目總體規(guī)劃、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計完成后的工作：

（1）涉及公司本部、市場營銷中心、技術(shù)中心的項目由技改部負責組織實施。

（2）涉及各卷煙廠及興義煙葉儲運站的項目，由項目所在地單位組織招投標工作，與中標單位簽訂合同，負責組織項目具體實施工作。

4.3.3項目實施中的變更

（1）投資金額變更

①單項變更金額不超過合同金額一定額度以內(nèi)的，由項目實施單位組織相關(guān)職能部門進行論證后進行變更，并報技改部備案。

②累計變更金額超過合同金額一定額度以上的，由項目實施單位報技改部審批后執(zhí)行。

③由技改部自行組織實施的項目，單項變更金額不超過合同金額一定額度以內(nèi)的，按公司相關(guān)管理流程進行報批；累計變更金額超過合同金額一定額度以上的，按公司相關(guān)管理流程進行報批。

（2）投資項目技術(shù)方案及施工圖紙變更

涉及投資項目技術(shù)方案及施工圖紙變更，投資項目屬地單位沒有調(diào)整權(quán)限，如在施工過程中發(fā)現(xiàn)問題需要變更的，由屬地單位向技改部提出建議，技改部按公司項目管理相應(yīng)程序進行調(diào)整。

4.4.4幾點建議

考慮到項目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計方案、施工圖設(shè)計等工作需涉及大量的技術(shù)人力資源，提出以下建議：

（1）充分調(diào)動公司所屬各單位在基建技改、工藝設(shè)備、公用工程等方面的專家及專業(yè)技術(shù)人員參加到項目前期工作，由技改部牽頭，組建公司基建技改專家?guī)欤êに?、設(shè)備、土建、信息物流、通用工程等子庫）。

（2）考慮到專家組成員在一定時間內(nèi)需要全身心地參與到項目前期階段工作中，建議由技改部牽頭擬定公司《基建技改專家?guī)旃芾磙k法》，明確公司內(nèi)部專家和外聘專家的聘用、激勵、差旅補貼及權(quán)利義務(wù)等管理內(nèi)容。

（3）在項目實施階段過程中，對項目的變更、爭議、論證等工作由技改部牽頭，組織專家?guī)斐蓡T參與論證、優(yōu)化、審核工作。

（4）關(guān)于“十二五”期間，遵義、貴定和銅仁等3個卷煙廠的異地技改項目，由技改部牽頭，以公司其他職能部門以及專家?guī)斐蓡T為主，以項目所在單位的相關(guān)技術(shù)人員為輔組建項目團隊，完成項目可行性調(diào)研論證、總體規(guī)劃、初步設(shè)計方案、施工圖設(shè)計等工作。

[1]方力,肖剛,唐學(xué)權(quán),王洪濤.選好管控模式 四管齊下解決難題——公司跨地域經(jīng)營之下屬公司管控問題探討[J].中國安防, 2011.

[2]周安玉.寶鋼投資工程項目管控模式研究[J].中國鋼鐵業(yè),2010.

[3]余丹丹.集團企業(yè)如何選擇跨地域子公司管控模式[J].中國安防,2011.

[4]趙鐵塔.淮北礦業(yè)集團管控模式研究與應(yīng)用[J].煤炭經(jīng)濟研究,2010.

（責任編校：何俊華）

F27

A

1673-2219（2015）05-0149-04

2014－12－06

隆智輝（1964－），男，主要從事卷煙廠重大技術(shù)改造項目決策與管理。