中國全產(chǎn)業(yè)鏈者的非?？缃缤贿M

全產(chǎn)業(yè)鏈首先是一種企業(yè)經(jīng)營思想和理念；

全產(chǎn)業(yè)鏈是一個開放的系統(tǒng)，一個過程，最終會形成一種企業(yè)文化；

全產(chǎn)業(yè)鏈是一種能夠提升企業(yè)資源利用率的模式。

這是業(yè)內(nèi)對全產(chǎn)業(yè)鏈概念的標準解讀。全產(chǎn)業(yè)鏈概念起源于中國居民食品消費升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下，是由中糧集團率先提出的一種發(fā)展模式，其定義為以消費者為導向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過種植與采購、貿(mào)易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)食品安全可追溯的全過程。

當然，今天的全產(chǎn)業(yè)鏈已不僅僅限制在食品企業(yè)，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，還是各大新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向衍生，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上的垂直一體化完整，通過產(chǎn)業(yè)跨界延伸，實現(xiàn)產(chǎn)品線的外向延展，以謀得更廣闊的消費群體和市場利潤。

那么，中國全產(chǎn)業(yè)鏈者的非?？缃缤贿M，到底應遵循怎樣的戰(zhàn)略原則，應避免走入什么樣的戰(zhàn)略誤區(qū)，這是本文要重點講述的。

萬跨不離其心，尋求全產(chǎn)業(yè)鏈者跨界的核心支點

在市場經(jīng)濟中，橫向縱向的跨界拓展已然成為一種企業(yè)本能，如何邁出去，如何邁得更好，在于我們能否找到一個核心支點，這個支點我們可以從四個方面去尋找：1.從自己的核心優(yōu)勢出發(fā)；2.從對手的弱點下手；3.從消費者的喜好特征和趨勢著手；4.通過對于市場大勢的把握。

康美藥業(yè)堅持發(fā)展中醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈，近年融合“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，遵循“健康中國”戰(zhàn)略，以中藥飲片生產(chǎn)為核心，全面打造“大健康+大平臺+大數(shù)據(jù)+大服務”體系的“互聯(lián)網(wǎng)+中醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈”，推行網(wǎng)絡醫(yī)院平臺網(wǎng)絡醫(yī)院、智慧藥房、智慧養(yǎng)老、健康智庫、健康管理、第三方支付和健康保險等構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)大健康平臺，雖然在模式上順應了互聯(lián)網(wǎng)時代的醫(yī)藥產(chǎn)品和服務消費大趨勢，但并沒有遠離“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)”這個跨界支點。

對于企業(yè)來說，全產(chǎn)業(yè)鏈的最大模式誘惑在于，依托一個鏈條核心，催化各產(chǎn)業(yè)鏈條要素之間的化學反應，能最大程度地發(fā)揮各個鏈條環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。所以，以“硬件—軟件—服務”為模式基礎的蘋果奠定了自己的產(chǎn)業(yè)主導地位，蘋果的中國追隨者有很多，包括嘗試打造“平臺+內(nèi)容+終端+應用”全產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的樂視。

資源的最大化應用，越壘越高的品牌護城河

對于全產(chǎn)業(yè)鏈者而言，全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的整合是一道很難繞過的坎：如果產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)得到高效整合，就能夠大幅壓縮成本，做到市場的快速反應者；但一旦整合不好，企業(yè)就可能變成只有“噸位”卻難以形成地位，形成有效的產(chǎn)業(yè)鏈競爭力，關鍵處在于資源的最大化應用，各個環(huán)節(jié)的棋子作用可謂關鍵。

立志做全世界產(chǎn)業(yè)鏈第一的萬達，近年來的擴張步伐持續(xù)加快，一直以來，萬達旗下地產(chǎn)板塊、商業(yè)板塊、旅游板塊、文化板塊在資源分配方式、利益契約關系、動態(tài)協(xié)調(diào)機制紛繁復雜，在這盤棋的布局中，萬達不斷調(diào)整著棋子的角色和重要性，其中院線、百貨等業(yè)務從最初的產(chǎn)業(yè)鏈補缺配角，發(fā)展成產(chǎn)業(yè)鏈分環(huán)節(jié)的引爆者，再發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈整合的主角，可謂充分調(diào)動了各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢作用。

“全產(chǎn)業(yè)鏈的價值在于資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造最高效率，而不僅僅是上下游的簡單擴張，資源優(yōu)化配置應由市場來完成?！苯陙?，以工藝和設計作為核心資產(chǎn)的愛馬仕開始充當著養(yǎng)殖戶的角色，這個養(yǎng)殖戶的角色是在自身利益需求和產(chǎn)品市場基礎上形成的，除了有鱷魚農(nóng)場之外，愛馬仕還有自己的養(yǎng)牛場，包攬“養(yǎng)殖場—皮料加工—制造—終端”各個環(huán)節(jié)，以縱向貫通支撐橫向拓展。隨著優(yōu)勢資源不斷向資賦秉異的愛馬仕等少數(shù)品牌集中，品牌自身的“護城河”越壘越高。

乳業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的牛糞問題，一直是國家的大難題。輝山乳業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進行了深度開發(fā)，進入光伏產(chǎn)業(yè)，利用現(xiàn)有牧場進行光伏發(fā)電，充分解決了牛糞問題，一年可以出3000多萬平方米沼氣，通過資源的最大化利用，既樹立了企業(yè)的公益形象，也大大強化了后續(xù)資金鏈的更新運轉(zhuǎn)。

一個誤區(qū)提醒：全產(chǎn)業(yè)鏈如何抵御“全風險”

全產(chǎn)業(yè)鏈模式可以增強企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈條上的控制力和話語權，創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢。但盲目追求“大而全”，結(jié)果有可能適得其反，資源分散、投入增加等潛在風險，成為企業(yè)不得不考慮的因素。為避免這些風險，我們可以從關聯(lián)度和資源兩個維度去尋求支撐。

一是關聯(lián)度。企業(yè)需要考量跨界產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)度，關聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)更易從原有產(chǎn)業(yè)中找到支撐力。

二是資源。國內(nèi)市場上，全產(chǎn)業(yè)鏈的實踐者往往是實力雄厚的大企業(yè)。因為一旦延伸產(chǎn)業(yè)鏈上下游，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)贏利并不如想象中那么容易，但投入?yún)s還在不斷增大。缺少雄厚的資金、人才等資源的支撐，小企業(yè)難以抵抗全產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的風險。作為乳業(yè)三巨頭之一的光明，宣布收購以色列乳品龍頭TNUVA，并收購集團下牛奶集團奶牛養(yǎng)殖等相關資產(chǎn)，進一步完善乳業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。然而有業(yè)內(nèi)人士指出，光明乳業(yè)并不像中糧集團，本身具備強大的資金實力在各個領域投資，其價值鏈的縱向整合計劃需要有更多的融資渠道來輔助。因此，量力而行，依據(jù)自身的資源條件進行有限的跨界，不失為跨界全產(chǎn)業(yè)鏈的上策。