京都老鋪的百年DNA

竇少杰 程良越

當(dāng)我們的企業(yè)艱難地突破著“富不過三代”的魔咒時，近鄰日本卻有兩萬多家百年老鋪。京都，作為日本百年老鋪最集中的存在，他們企業(yè)的傳承不僅是經(jīng)營主體的傳承，更是對企業(yè)文化、理念的堅守和“先天性”的社會責(zé)任的承擔(dān)。

日本是世界上百年老鋪企業(yè)最多的國家，而京都又是日本百年老鋪企業(yè)最多的地區(qū)。

八世紀(jì)末，京都首次成為日本首都，在隨后1200多年的歷史中，生成了古都特有的政治、經(jīng)濟、文化，并高度聚集了多種多樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其中就存在著大量持續(xù)經(jīng)營了幾百年的老鋪企業(yè)。

但京都的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順，相反，正因京都特殊的都城身份，在1200多年的朝代更迭中，京都經(jīng)歷了各種大小的戰(zhàn)亂，嘗盡浮沉。中華浩蕩五千年文明，從春秋戰(zhàn)國時期民營作坊興起，到辛亥革命封建專制結(jié)束，沒能繁衍出一家百年企業(yè)，而京都一城900余家百年企業(yè)，卻在一片紛亂中生存下來，并一路走到了今天。

在千年古都的古老文化中孕育出的百年企業(yè)，一邊接受著濃郁的皇室文化和佛教文化的影響，一邊遭受著無數(shù)戰(zhàn)亂和災(zāi)難的沖擊，形成了高貴的氣質(zhì)和無微不至的服務(wù)。

“老而新”的清酒企業(yè)

京都傳承了幾百年的高貴氣質(zhì)，用現(xiàn)在的話來說，可以歸結(jié)為“用戶體驗”。而月桂冠株式會社就將這一傳統(tǒng)發(fā)揮到了極致，他們?yōu)閳允貍鞒?70多年的“質(zhì)量第—、顧客至上”的經(jīng)營理念，不斷革新自己，引領(lǐng)潮流。

躋身巨人之列

位于京都伏見區(qū)、擁有378年歷史的月桂冠，創(chuàng)立于江戶時代的1637年，是日本最古老、最大的清酒制造企業(yè)之一。那個時代，包括月桂冠在內(nèi)的伏見區(qū)清酒作坊，都經(jīng)歷了一連串艱辛的生存挑戰(zhàn)。從幕府的政策輕視，到戰(zhàn)火燒毀大半個城市，眾多清酒作坊幾乎遭到毀滅性打擊。雖然明治維新后，伏見地區(qū)又涌現(xiàn)出大批清酒作坊，但從江戶時代一直延續(xù)下來的清酒企業(yè)，卻僅剩月桂冠在內(nèi)的幾家。那它是如何在三百多年的跌宕起伏中一步步發(fā)展壯大，并傳承至今的呢？

明治初期的月桂冠，一年產(chǎn)量僅九萬多升，規(guī)模并不算大。到1886年，年僅13歲的大倉恒吉出任第十一代社長，開始了對月桂冠的經(jīng)營，也開始了對月桂冠的新時代改造。

當(dāng)時，清酒作坊的社長只負(fù)責(zé)作坊經(jīng)營，不參與制造;釀造師和工人們則只負(fù)責(zé)釀造，不參與作坊經(jīng)營。但年幼的大倉恒吉，卻學(xué)起了釀酒，與釀造師和工人們同甘共苦，深刻了解到了清酒釀造的酸甜苦辣。這讓大倉恒吉下決心一定要提高月桂冠的清酒釀造技術(shù)。

在他的帶領(lǐng)下，月桂冠全面出擊，挑戰(zhàn)時代變革帶來的各種新變化。

1892年向東京拓展新市場;1899年開始在灘地區(qū)釀造清酒，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)蒯勗旒夹g(shù);1901年開始將清酒出口到美國;1909年創(chuàng)立大倉酒造研究所，并開始研發(fā)不添加防腐劑的清酒;1911年率先銷售無添加清酒;1915年出展美國舊金山萬國博覽會;1927年修建了帶冰柜的鋼筋混凝土生產(chǎn)廠房……

經(jīng)過大倉恒吉的努力，月桂冠取得了空前的發(fā)展。在產(chǎn)量方面，1930年前后已超過900萬升;質(zhì)量方面，加大了對產(chǎn)品口感、味道以及成分等方面的研發(fā)力度，不斷推出優(yōu)質(zhì)新品。在1929年的日本全國新酒鑒賞會上，月桂冠清酒一舉包攬前三名，讓這個百年老鋪企業(yè)在日本名聲大震，成為日本清酒界的巨頭之一。

月桂冠的新挑戰(zhàn)

對日本清酒制造來說，四季釀造一直是個遙不可及的夢想。因為要避免發(fā)酵中的腐爛問題，所以清酒釀造一般都會避開春暖花開的春季和炎熱多菌的夏季，只在嚴(yán)冬進(jìn)行，這樣一來產(chǎn)量就很難提高，消費者也只能在冬季或初春，才有機會品嘗新酒。這也決定了清酒作坊的雇傭方式，清酒釀造師、工人在冬季過去——釀造工作結(jié)束后，就得返回自己家中務(wù)農(nóng)。

1944年接管經(jīng)營權(quán)的第十二代社長大倉治一發(fā)現(xiàn)，隨著時代的發(fā)展，日本清酒釀造業(yè)沿襲了幾百年的習(xí)慣性做法正面臨危機：

第一，隨著二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的恢復(fù)和飛速發(fā)展，清酒釀造師、工人減少，釀造技術(shù)也逐漸失傳，想確保清酒的生產(chǎn)，必須改變到冬季才臨時雇用的做法;第二，戰(zhàn)后日本實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛，清酒需求量大增，傳統(tǒng)的冬季釀造，成為提高產(chǎn)量的巨大瓶頸;第三，一整年的酒都在冬季釀造，保存到下一年秋季，清酒的芳香味道就不穩(wěn)定;第四，日本消費者都喜歡剛出窖的新酒。

大倉治一在認(rèn)識到以上問題后，大膽決定進(jìn)行四季釀造技術(shù)的研發(fā)和生產(chǎn)體系的建設(shè)。

當(dāng)月桂冠適用于四季釀造的新廠房建成并投產(chǎn)，同時攻克四季釀造的技術(shù)難關(guān)后，月桂冠清酒產(chǎn)量一下突破1800萬升，引發(fā)了日本清酒界一次大地震。

當(dāng)其他清酒釀造企業(yè)開始仿效月桂冠，建設(shè)能實現(xiàn)四季釀造的第一間廠房時，月桂冠卻已開始策劃更大更先進(jìn)的廠房，并于1973年完工投產(chǎn)，當(dāng)年月桂冠的清酒產(chǎn)量就達(dá)到了創(chuàng)歷史新高的12600萬升。月桂冠成為日本清酒制造業(yè)中名副其實的巨人。

同時，大倉治一打破以往的雇用方式，聘任實現(xiàn)四季釀造的頭號功臣栗山一秀為副社長，并終生雇用所有釀酒工人，保證了人力資源的充沛與安定。

絕不動搖的經(jīng)營理念

“質(zhì)量第一、顧客至上”的經(jīng)營觀念，每個企業(yè)都在強調(diào)，然而真能做到堅守、不越雷池一步的又有多少？而月桂冠卻做到了這一點。

大倉恒吉成為社長后，一邊堅守“質(zhì)量第一、顧客至上”的經(jīng)營理念，一邊積極進(jìn)行各種嘗試和挑戰(zhàn)。因為顧客至上，想知道清酒對健康的影響，大倉恒吉從而建立了大倉酒造研究所，并推動不添加防腐劑清酒的研發(fā)，為四季釀造打下基礎(chǔ)。

大倉治一堅守“質(zhì)量第一、顧客至上”，為了讓消費者能隨時享用剛出窖、質(zhì)量穩(wěn)定、口味穩(wěn)定的清酒，他開創(chuàng)了四季釀造的日本清酒新時代。

第十三代社長大倉敬一，考慮到消費者的健康要求，主導(dǎo)釀造糖分無添加的清酒產(chǎn)品。第十四代社長大倉治彥，也是堅守經(jīng)營理念，于1997年推出酒精度數(shù)較低的“TSUKI月”清酒，2000年推出酒精度數(shù)較低的碳酸飲料型清酒“Zipang”，2008年又推出健康型清酒“月桂冠糖分零”……

可以說，月桂冠是個“老而新”的企業(yè)?！袄稀笔侵杆爬?，擁有370多年持續(xù)經(jīng)營的歷史，并將一個經(jīng)營理念一守就是300多年;“新”則指它的生機，月桂冠的經(jīng)營發(fā)展史，就是一部不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我、進(jìn)行革新的歷史，不斷在生產(chǎn)上實現(xiàn)變革，不斷推出各式符合時代要求的產(chǎn)品?！袄隙隆?，既古老又富有生機，可能是對月桂冠最適當(dāng)?shù)目偨Y(jié)。

像月桂冠這樣，堅守經(jīng)營理念，又在固守中勇于創(chuàng)新的作法，幾乎是京都所有老鋪企業(yè)的共性。那對一個家族企業(yè)來說，如何保證這一法則、這一共性能在幾百年的漫長歲月中被很好地繼承呢？

家與企業(yè)的融合

對家族企業(yè)來說，經(jīng)營企業(yè)和經(jīng)營企業(yè)家族是相輔相成的。

百年老鋪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，通過將自己企業(yè)優(yōu)秀的價值觀和管理原則，自覺地同企業(yè)家族的使命系統(tǒng)結(jié)合成一個整體，確保了兩者的平衡和高度融合。這種“家”一樣的親和力，在家族企業(yè)中形成了多元文化有機結(jié)合的基礎(chǔ)，從而有力地保證了企業(yè)的創(chuàng)新和執(zhí)行。

構(gòu)筑共同夢想

一切成功換代的驅(qū)動力都來自對未來的愿景。這種愿景激勵著家庭成員投身于規(guī)劃未來的艱苦工作中，去做任何需要做的事，以保持家族的團(tuán)結(jié)和實現(xiàn)家族的目標(biāo)。這種愿景叫家族企業(yè)的共同夢想。

日本家族企業(yè)的愿景，與整個日本文化一樣，有極其神圣的內(nèi)涵。日本最早的血緣集團(tuán)是“氏姓集團(tuán)”，但集團(tuán)內(nèi)每個人不一定有血緣關(guān)系，集團(tuán)本身就是在以天皇為代表的國家權(quán)力催生下產(chǎn)生的，由此“家業(yè)”就成了天皇所授之“業(yè)”。

天皇又被視作“現(xiàn)人神”，所以“家業(yè)”也被神化，這種被神化的“家業(yè)”，又與日本早期神道和佛教相結(jié)合，變得更神圣化。個人不過是受自然和社會的“信托”，治理、管理家業(yè)與家產(chǎn)。當(dāng)“家”成了“業(yè)”的永續(xù)載體，這個“家”也就更神圣。

這種以“家”為經(jīng)營體以“家業(yè)”為主軸并永續(xù)傳承的文化，是不可動搖的家文化，為家族后代樹立了道德標(biāo)準(zhǔn)，并具有―種宗教式指引，成為一種社會使命感。家族企業(yè)世世代代不僅繼承財富，更繼承價值觀?！坝览m(xù)、持續(xù)”也成為日本公認(rèn)的美德。

為確保這種延續(xù)性，世界上著名的企業(yè)家族，無一例外地都有良好的家族愿景。它們被稱為“家規(guī)”、“家族使命宣言”或“家族憲法”。無論被稱為什么，他們都以法條形式，規(guī)定家族成員在企業(yè)內(nèi)部所扮演的角色。

所以，家族企業(yè)的企業(yè)家們都投入大量的時間，將他們的個人夢想和家族成員分享，邁出達(dá)成未來愿景一致性的第一步。不管花多長時間，他們都愿意為此努力。一個企業(yè)能否成功傳承，并在每次交班后能否繼續(xù)生存，依賴于家族成員創(chuàng)造共同愿景的能力。

為企業(yè)準(zhǔn)備合格的接班人

盡管日本“擬血緣的、經(jīng)濟的、永續(xù)的經(jīng)營體”價值觀，為企業(yè)傳承創(chuàng)造了“先天性”條件，但企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展總是艱難的。影響家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙因素非常的多。

除了家族企業(yè)特有的，因情感引發(fā)的人事沖突、缺乏信任這些人際關(guān)系固有的矛盾因素，還有家族成員在一起工作時更密切的交往，可能惡化父子（女）、兄弟姐妹甚至幾代人之間的權(quán)利爭奪等問題。這些都導(dǎo)致家族成員很難態(tài)度一致地進(jìn)行有效溝通和決策，并在家族愿景和企業(yè)要求間達(dá)成平衡。

從17世紀(jì)開始，日本企業(yè)界就有“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)。為防止嫡系子孫即或不肖導(dǎo)致家業(yè)衰敗，保證家業(yè)長盛不衰，很多企業(yè)家族都會早收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子，繼承家業(yè)。日本一些著名財閥，如豐田第一任社長、松下創(chuàng)始人松下幸之助，傳位對象都是養(yǎng)子。

正因為可以到血緣之外找“婿養(yǎng)子”做接班人，就給現(xiàn)任掌門的子女們帶來競爭壓力。其實，一種有序競爭性的緊張關(guān)系，對企業(yè)而言也是健康的，讓親生兒女不會因“家業(yè)必然是他們的”而變懶惰，逼著他們奮發(fā)向上。在這種壓力下，即使家族企業(yè)最終由兒子接管，“富不過三代”的概率也會比中國低。但家族企業(yè)也需要避免，讓這種“競爭”變成兄弟姐妹間一場勾心斗角的戰(zhàn)爭。

日本家族企業(yè)這種“單子繼承”（長子之外的諸子，為保存家業(yè)奉獻(xiàn)出自己繼承家業(yè)的權(quán)利）和“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)接班模式，讓接班人的選擇范圍大大擴大，更能保證接班人的能力。

下一步，就是要將這個人選培養(yǎng)成合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

首先，是關(guān)于接班人的教育與培養(yǎng)計劃。它要求企業(yè)主首先應(yīng)確定公司究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者;要對選中的接班人進(jìn)行訓(xùn)練和督導(dǎo);要在家族中，以及客戶和供應(yīng)商中幫接班人樹立威信。這需要家族企業(yè)每一位相關(guān)者，付出足夠耐心去設(shè)計計劃，并正確地付諸實施。

其次，就是要為接班人創(chuàng)建一個有助于建立和再下代間維持積極關(guān)系的結(jié)構(gòu)。

樹立革新精神

關(guān)于確定“公司未來究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者”，有多種專業(yè)的考察維度，其中“經(jīng)營能力”和“企業(yè)家精神”最為重要。

日本日經(jīng)商務(wù)曾做過一項關(guān)于“優(yōu)良企業(yè)資產(chǎn)排名情況”的調(diào)查。結(jié)果顯示，無論哪家優(yōu)良企業(yè)，繁榮期都很難超過30年。因此，開明的企業(yè)創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)或正式接班時，就開始著手接班人計劃，在企業(yè)還有活力的時候，就將經(jīng)營權(quán)成功交給下一代。但對企業(yè)下代領(lǐng)導(dǎo)者來說，經(jīng)營才略卻成了成功接班的試金石。順應(yīng)新形勢，開發(fā)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式等創(chuàng)新管理要求，成了他們的必修課。

企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新型人才，而絕非抱殘守缺的“奴才”。因此，無論國家企業(yè)和家族，個性化是才智管理的基礎(chǔ)。在這個人人都可能成功的商業(yè)世界里，用個性意識的發(fā)揮來開啟企業(yè)與員工的創(chuàng)造性，恰恰是百年企業(yè)的氣質(zhì)所在。

曾經(jīng)，韓國三星的李健熙會長那句“除了老婆孩子，一切都要改變”的經(jīng)典名言，促成了三星從危機中復(fù)活，革新的號角至今依然響亮震撼。月桂冠四季釀造技術(shù)的誕生，也在詮釋著“傳統(tǒng)與革新”間的辯證法。

根據(jù)市場和環(huán)境的實際需求，不斷進(jìn)行調(diào)整和革新，正是百年企業(yè)雖然古老，卻仍能保持“青春永駐”的基因。

中國的創(chuàng)一代們?nèi)栽谇捌秃罄^，日本的富N代們卻在默默創(chuàng)造著他們千年的商業(yè)神話。然而無論是中國還是日本，對那些愿意面對企業(yè)傳承難題，勇于將自己一手打拼而成的生意，發(fā)展成為世代追求的事業(yè)的企業(yè)家來說，一定能清醒地認(rèn)識到家業(yè)傳承的意義。

[編輯 陳 曦]

E-mail：cx@chinacbr.com