淺析“以人為本”的管理方式

文_國網(wǎng)江西服務中心 宋 愷 周 維

“以人為本”的管理方式是人力資源管理方式的核心，其實質是指將人作為最重要的資源，從對員工的聘用、選拔、激勵、培訓、行為管理和約束到薪資績效等各個方面，進行人力資源全方位的開發(fā)。

管理理論基礎

早在戰(zhàn)國時期,《管子》一書中就有“夫爭天下者,必先爭人”這樣的灼見，后又有“人者，五行之秀氣也”的說法。黨的十六屆三中全會提出堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調、可持續(xù)的發(fā)展觀；黨的十七大報告指出在新的發(fā)展階段繼續(xù)全面建設小康社會,發(fā)展中國特色社會主義,必須堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導,深入貫徹落實科學發(fā)展觀,科學發(fā)展觀的核心是以人為本。這些都告訴我們，在當今社會，競爭的關鍵是人才的競爭，誰抓住人才開發(fā)這一關鍵要素,誰就能獲得競爭的主動權；誰能“以人為本”，誰就能獲得市場的主導權。

“以人為本”、“以人為中心”的發(fā)展觀是一種富有人性化的社會發(fā)展觀。我們在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強企業(yè)管理時，要明確“以人為本”是管理體系的核心理念，而以人為本的管理理念就是要以人為基礎和核心來實施管理。

創(chuàng)建機制建設

以人為本的引進機制。長期以來，企業(yè)負責人把成本、市場占有率、利潤等指標作為企業(yè)能否生存和發(fā)展的唯一基礎，而忽視人才引進工作。事實上，企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)發(fā)展的關鍵不是單一的，而是企業(yè)管理水平的整體提升，即以“以人為本”管理理念為前提，企業(yè)只有徹底貫徹這一理念，才能得到真正意義上的提升。企業(yè)應當多渠道引進人才，例如面向社會招聘人才、進入高校吸引人才、內(nèi)部廣泛培養(yǎng)人才，或者在重組企業(yè)中發(fā)現(xiàn)人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業(yè)發(fā)展籌備良好的人才隊伍。

以人為本的調動機制。企業(yè)要調動工作人員的積極性，就要采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業(yè)可采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業(yè)有一段時間的適應期，然后再看是否能發(fā)揮潛能。對于企業(yè)人力資源方面出現(xiàn)人崗不相適應的情況，要充分考慮到員工的感受，酌情進行處理。

以人為本的激勵機制。激勵是調動員工積極性、激發(fā)員工創(chuàng)新意識的有效方式之一。企業(yè)建立有效的用人激勵機制，可以發(fā)揮人力資源管理的最大優(yōu)勢。按照馬斯洛的需要層次理論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)需要，因此，根據(jù)人的不同需要層次，對人的激勵機制也應具有多樣性，包括工資、獎金、津貼、職位晉升、改善環(huán)境、工作自由等，以滿足不同層次人的不同需要，充分落實“以人為本”管理理念的激勵機制。

引入PCM模型

PCM（person-centered management）管理模型是把員工視為復雜、多維的個體，讓員工的工作職責與個體職能相匹配，把人視為組織中最重要的資產(chǎn)、最核心的資源和不竭動力，其他資源都應圍繞“怎樣服務于人”展開。

在現(xiàn)代社會中，處于高壓力下的員工需要值得信賴的管理者來關注他們的難題和引發(fā)的問題。PCM模型中，管理者承擔著教練、指揮者、診斷者等多重角色，要把人放在第一位，了解員工的需求。另外就是要充分授權，授權是一種涉及給予下級實質權力進行決策的分權形式，授權能夠激勵員工的進取心，激發(fā)員工的斗志。

員工的自我引導和自我責任是顯著特點，“一榮俱榮，一損俱損”的共同利益關系能夠培養(yǎng)員工的歸屬感和認同感，員工自我管理的倡導與組織的發(fā)展是彼此互動的，有道義去為組織著想，恪守盡職，共享成果。

管理者的引導性管理和個人的自我管理只有建立在共同愿景的基礎之上，才能充分發(fā)揮全體員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能增強組織的凝聚力，保證組織的發(fā)展有方向，有內(nèi)在的激勵力量。

人本管理體現(xiàn)

以人為本進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)應幫助員工進行較準確的自我評價，向員工提供個人無法完成的評鑒測試和各種職業(yè)信息，并向員工介紹科學的決策程序來協(xié)助員工確定個人職業(yè)生涯目標，針對不同職業(yè)目標的員工采取不同的激勵措施，為員工提供建議。

員工職業(yè)生涯規(guī)劃可分為三個階段：早、中、晚期。早期一般為20～30歲，企業(yè)可采取對員工的有效評估、培訓以及職業(yè)生涯規(guī)劃與管理等措施；中期一般為30～50歲，企業(yè)需要靈活運用管理策略，通過工作輪換、工作豐富化等途徑建立并落實內(nèi)部晉升通道，幫助員工自我發(fā)展。后期一般指50歲至退休這段時期，企業(yè)應從“思想工作到位”、“退休計劃安排到位”等方面出發(fā)，發(fā)揮員工的潛能和余熱。

以人為本實施培訓。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可將員工個體的培訓心理需求劃分為：安全的需求、成長的需求以及自我實現(xiàn)或者成就的需要。企業(yè)應先劃分員工屬于哪個心理需求階段，然后針對不同階段的員工進行相應的培訓。

培訓時，首先要保證培訓內(nèi)容適應時代的變化、不同個體的要求、不同職業(yè)生涯發(fā)展的階段。其次企業(yè)要針對組織和個人的發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問題，進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓。最后，要加強員工思維、觀念及心理培訓，培養(yǎng)創(chuàng)新型、抗壓型、自主型人才。

另外，企業(yè)應該充分考慮個體差異，構建“以員工為核心的差異化培訓體系”，從不同崗位的素質勝任力標準出發(fā)，選擇最適宜的培訓方法。培訓完成后實施評估，對達不到素質要求或未滿足員工需求的，安排再培訓，形成一個能同時滿足企業(yè)需求和員工需求的有差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓體系。

以人為本制訂薪酬策略。員工被視為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)針對不同類型的人力資源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬給予模式上要有不同側重。同時制訂薪酬策略時要注重員工的個性化需求，分別設計符合其特點、滿足其價值目標的薪酬方案。

企業(yè)要讓員工理解和認同薪酬策略，而不只是讓他們被動接受。企業(yè)可以通過問卷調查、個體約談等方法搜集員工對于薪酬策略的看法，采用合適的媒介向員工呈現(xiàn)企業(yè)薪酬策略的優(yōu)缺點及實施依據(jù)。

“以人為本”的管理理念其核心是破除“效率為本”對人的桎梏，通過求才、用才、育才、留才，使企業(yè)擁有豐富的人才資源，把“以人為本“的理念作為行為指南，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。