組建初創(chuàng)團隊最常見、最致命的10個大坑

成妙綺

導(dǎo)言

如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠高于個人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團隊都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊就成了新的挑戰(zhàn)。

在與大量天使期初創(chuàng)團隊接觸的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團隊在組建團隊中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團隊有所幫助。

一、CEO未能發(fā)揮領(lǐng)袖作用

柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000?！边@句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老大，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

1.高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因，自認為比老大的能力高，缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。

2.公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員，因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會？后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。

3.權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……

二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均

從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。初創(chuàng)團隊中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人（CEO）來做絕對的大股東。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。

三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定

合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同；而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影；有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了；有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形；還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。如果創(chuàng)業(yè)之前沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。

四、團隊背景過于接近

團隊內(nèi)部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據(jù)喜好和認同感吸納團隊成員。

我曾收到一個BP，初創(chuàng)團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊？我不得不為這個公司擔(dān)心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應(yīng)性是有限的。

五、招募創(chuàng)業(yè)伙伴過于隨意

創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。所以務(wù)必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。

但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務(wù)，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當(dāng)CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠？還有人不管新公司和原公司的業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮這么做是否合適，那么這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學(xué)樣呢？

六、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)

很多人都會糾結(jié)：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員？為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢？這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時間內(nèi)達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：

1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業(yè)務(wù)和工作的細節(jié)；

2、 多場景接觸，多談點與工作無關(guān)的事情，從不同的場景中來對創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷；

3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經(jīng)驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人；

4、 做背景調(diào)查。背景調(diào)查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。

七、一開始就組建“豪華團隊”

部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。

八、為了吸引投資而引入的“面子工程”

我們曾經(jīng)見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經(jīng)驗和人脈正好是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務(wù)細節(jié)就漏洞百出。

更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創(chuàng)業(yè)的朋友，一次我去跟他們團隊討論業(yè)務(wù)，出來的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應(yīng)讓我吃驚，他說：“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢茍同的。

大公司里邊難免會有濫竽充數(shù)之輩，但是對小公司來說，如果關(guān)鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災(zāi)難。因為從一方面來看，團隊是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件；另一方面，選人的功夫也是考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。

九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五？那是很久很久以前的事情了。

數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調(diào)加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準(zhǔn)備好了可以創(chuàng)業(yè)的時候，沒準(zhǔn)市場上已經(jīng)有上百個競爭對手了。

我們曾經(jīng)見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產(chǎn)品比別人領(lǐng)先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經(jīng)有數(shù)個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經(jīng)領(lǐng)先于他了。這就是典型的因為兼職創(chuàng)業(yè)而錯失機遇的例子。

十、招來在做人方面有硬傷的人

如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現(xiàn)如下的問題，將成為團隊團結(jié)的障礙。

1.品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個公司的文化和氣氛；

2.太喜歡公司政治的人；

3.太難以與團隊進行配合的人。

總結(jié)

世界上沒有完美的個人，但有接近完美的團隊；創(chuàng)業(yè)者需要做的，就是建立起一支能熬過困難、能越戰(zhàn)越勇、能持續(xù)學(xué)習(xí)并最終奪取勝利的團隊。

一個好的創(chuàng)業(yè)合伙人，會在企業(yè)困難的時候迎難而上并幫助企業(yè)實現(xiàn)騰飛；同樣的，一個不合格的合伙人，不僅僅會延誤戰(zhàn)機，更可能給企業(yè)帶來災(zāi)難。對創(chuàng)業(yè)者而言，選擇創(chuàng)業(yè)伙伴則意味著未來好幾年內(nèi)你將和他休戚與共，共同決定公司未來幾年內(nèi)的走向。所以你需要選擇內(nèi)在價值觀一致、能力互補的創(chuàng)業(yè)伙伴，并通過提前制定好規(guī)則、坦率而真誠的交流以及彼此之間的包容，努力打造一個富有戰(zhàn)斗力和生命力的團隊。