突破互聯(lián)網(wǎng)+轉型的焦慮

互聯(lián)網(wǎng)+來了，處處風口，豬都飛起來了。許多企業(yè)焦慮：一方面是不擁抱潮流就會被潮流淘汰的生存壓力，一方面是企業(yè)怎么向互聯(lián)網(wǎng)+轉型？那么多風口，往哪抓？新的業(yè)務模式，怎么打造？

不久前，給互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)提供咨詢服務的國內著名企業(yè)易觀，出了一本新書，叫《互聯(lián)網(wǎng)+：企業(yè)行動指南》。書中給企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+的轉型出具了具體的行動建議，并提出了傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉型的三大戰(zhàn)役——賣貨、聚粉、建平臺。

實際上，互聯(lián)網(wǎng)+是互聯(lián)網(wǎng)化，07年易觀就提出了互聯(lián)網(wǎng)化，2012年首提互聯(lián)網(wǎng)+，并已經(jīng)給多家企業(yè)提供了互聯(lián)網(wǎng)化的實戰(zhàn)指導，后來還專門成立易觀教育，給國內的企業(yè)提供相關知識培訓，幫助企業(yè)更好地運用互聯(lián)網(wǎng)+。

那么，易觀提出的賣貨、聚粉、建平臺這一互聯(lián)網(wǎng)+轉型路線，具體如何操作？是否適合所有企業(yè)？傳統(tǒng)企業(yè)又如何突破互聯(lián)網(wǎng)+轉型中的焦慮？

本期，本刊特邀請來自易觀的三位專家，給大家答疑解惑。

本期嘉賓：

楊彬 易觀國際創(chuàng)始人、易觀企業(yè)教育總裁

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉型，最重要的一點是什么？

楊彬 易觀國際創(chuàng)始人、易觀企業(yè)教育總裁：

最重要的是基于企業(yè)內部形成共識。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉型，要說簡單的話，那只有三個字——“識、謀、行”，即首先形成共識，然后有一個可以推進互聯(lián)網(wǎng)+轉型的作戰(zhàn)計劃、行動方案，再推動團隊有效執(zhí)行。

我們服務傳統(tǒng)企業(yè)，推動互聯(lián)網(wǎng)化，發(fā)現(xiàn)很有趣的一個現(xiàn)象，就是沒有一個企業(yè)、老板在口頭上是不愿意創(chuàng)新的，所有的企業(yè)老板都愿意創(chuàng)新。那為什么有的企業(yè)能在創(chuàng)新過程中脫穎而出？很重要的一點是它能快速在公司內部圍繞創(chuàng)新形成共識。而圍繞創(chuàng)新形成共識，實際上將遇到幾個障礙：

第一個障礙，到底什么是所謂的互聯(lián)網(wǎng)+？在高科技領域里面的上市公司，我們曾經(jīng)做過一個測驗：幾年前，互聯(lián)網(wǎng)+更多是以電商形態(tài)來展開的，我們問他們中高層經(jīng)理什么是電子商務，請大家每人寫一下關于電子商務的定義。百人以上的團隊，圍繞著什么是電子商務有了五、六十種答案，實際上大家對于什么是電子商務沒有共識。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)+是牽一發(fā)而動全身的，只有形成共識，整個公司才能按照相對統(tǒng)一的步伐去推進創(chuàng)新。

第二個障礙：要推動創(chuàng)新。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，解決創(chuàng)新的問題必然要對傳統(tǒng)業(yè)務形成沖突。要解決沖突，要么重新設立公司，推動創(chuàng)新，跟當前模式?jīng)]有任何關系，在一個新的體系下運作；要么是設計好跟傳統(tǒng)業(yè)務的協(xié)同機制，因為往往老業(yè)務是盈利業(yè)務，特別是對于上市公司而言，要解決好跟傳統(tǒng)業(yè)務之間的沖突和協(xié)同。

第三個障礙：某種意義上，現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)也是各自領域的創(chuàng)新者，在創(chuàng)新且成功的過程中容易形成一個思維，即慣性地說“我很牛，沒有我干不成的”。圍繞互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，實際上很多企業(yè)是立足于自營更生，但是也需要外部資源的整合，這個必須形成共識。推進互聯(lián)網(wǎng)+不能是自己就能做了，今天與阿里巴巴合作，明天又要去做微商，只要是閉門造車，就難有實質性發(fā)展。

所以共識來源于三個方面，一是結合自己實踐的互聯(lián)網(wǎng)+到底是什么？管理團隊一定要形成共識；二是創(chuàng)新跟舊的業(yè)務如何協(xié)同，如何避免沖突；三是必須跟外界合作、共同推進創(chuàng)新。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)+轉型，過去兩年，意識問題是最重要的一個。經(jīng)過最近兩年的互聯(lián)網(wǎng)焦慮，再加上年初國家提出“互聯(lián)網(wǎng)+”政策，現(xiàn)在各個企業(yè)里面向互聯(lián)網(wǎng)+轉型重要的一步是：需要建立互聯(lián)網(wǎng)+團隊。今年還有很多公司采用了外包的方式去做，未來最主要的一個方式還是要建立自己的互聯(lián)網(wǎng)+團隊。易觀企業(yè)教育認為，一個企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，除供應鏈、生產(chǎn)端的一些因素之外，團隊是未來最主要的一個資源，是構成企業(yè)競爭力的重要組成部分。既然互聯(lián)網(wǎng)+是結合傳統(tǒng)企業(yè)最好的一個變化趨勢，那自己的互聯(lián)網(wǎng)+的團隊也很重要，所以我認為互聯(lián)網(wǎng)+團隊是比較重要的一步。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化賣貨、聚粉、建平臺，這個策略對企業(yè)的產(chǎn)品以及產(chǎn)品研發(fā)有什么要求？

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

賣貨、聚粉、建平臺是易觀企業(yè)教育提出的“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型”三大戰(zhàn)役，賣貨是指網(wǎng)絡渠道銷售，實際上更多的是在天貓、京東等平臺開店，或者是做網(wǎng)絡分銷，去做銷量。當前的一個問題是，電商平臺的商家往往會傾向價格戰(zhàn)策略，商家與商家之間的價格戰(zhàn)，導致產(chǎn)品越來越同質化。

在賣貨層面大家都在提：50%靠定位，30%靠產(chǎn)品，20%靠運營。所以產(chǎn)品的第一位是定位。定位通俗來講，是“不做第一就做唯一”。其實做第一有時候并不一定這么容易，很多時候是做唯一；而所謂的做唯一，實際上是說產(chǎn)品怎么樣能夠在眾多同類同質競品中能夠與眾不同，讓人家能看到產(chǎn)品的差異化。

從賣貨層面而言，對產(chǎn)品的要求也越來越大，有沒有更多產(chǎn)品功能？服務是不是特別好？賣貨里面都有評價，評價制度是電商平臺里非常重要的一項，就是用戶對產(chǎn)品評價的分數(shù)高不高、好評多不多。從這個角度來講，隨著賣貨競爭的激烈，要求企業(yè)首要一點是把本身產(chǎn)品做好；第二點則是能不能從差異化角度，將產(chǎn)品做的與眾不同，即通過產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)造些新奇特的功能或附加價值，并把友商沒有的產(chǎn)品賣得更好。

聚粉概括來說是極致產(chǎn)品聚粉絲。從聚粉的角度來講，怎么樣去打造極致產(chǎn)品，這是對產(chǎn)品以及產(chǎn)品研發(fā)提出的新要求。打造極致產(chǎn)品從易觀總結的經(jīng)驗來看，有五個層面：一是本身產(chǎn)品功能能不能真的做到最棒、最好、最極致；二是產(chǎn)品功能沒有做本質性變化，能不能把企業(yè)做得更好？三是將產(chǎn)品極致細分；四是產(chǎn)品增加真正的服務；第五最難做，就是產(chǎn)品智能化。易觀企業(yè)教育提的這五個方面，可能不是全面的，但至少是相對普遍的、典型的打造極致產(chǎn)品的方向。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

“賣貨、聚粉、建平臺”是我們很早提出的互聯(lián)網(wǎng)+三大戰(zhàn)役。

第一是賣貨。很簡單，因為你賣貨首先得有貨，那這貨絕對不單單指的是一種實物商品，還包括服務在里面，所以這是整個賣貨的基礎了。

第二是聚粉。聚粉全稱叫“極致產(chǎn)品聚粉絲”，它天生的一個基礎是極致產(chǎn)品，所以今天很多粉轉黑，最主要的問題在于它的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題。原來相對的極致產(chǎn)品是打性價比，相對是打1000—2000的價格段，乃至到500-1000的價格段。這其實是有很強的極致產(chǎn)品的感覺的，能夠聚集相應的各種各樣的粉絲。其實參與感這個事并不是那么重要，因為參與感一定要建立在自己的相應的產(chǎn)品基礎上。

第三是建平臺。平臺型產(chǎn)品不是一般實物形式上的產(chǎn)品，它更多的是能夠把“雙邊”抓到一些平臺的生態(tài)型產(chǎn)品?；谶@些平臺生態(tài)，做更好的提升效益是它的核心。舉個例子，比如說直通車的核心，是提升每一家賣家在最終出貨方面上的效率，所以實際上它是基于整個大平臺產(chǎn)品里面的一個細分產(chǎn)品。這些產(chǎn)品按照“賣貨、聚粉、建平臺”這條線來看的話，相對難度是越來越高的，賣貨是相對更容易的這種產(chǎn)品，極致產(chǎn)品聚粉絲相對就更難一些，而平臺型的戰(zhàn)略型的產(chǎn)品則最難。

我們常常把用戶當成粉絲，但是用戶不一定是粉絲，怎樣才能聚攏真正的粉絲？增強粉絲的忠誠度和粘性？

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

我理解你剛才提的粉絲，真正的是為你瘋狂、愿意跟你去交朋友、愿意跟你參與、愿意為你做口碑傳播，這種是真正的粉絲。從易觀企業(yè)教育角度來講，還是把粉絲比較廣義的去看，就是從最開始僅僅是關注你的公眾帳號，到最后真的能夠成粉，這些我們都叫粉絲。這個粉絲關系是由淺到深的。所以我們提出了粉絲跟品牌或者產(chǎn)品的關系有四個層面，叫淺、粘、深、鐵——淺關系、粘關系、深關系、鐵關系。

什么叫“淺關系”？易觀企業(yè)教育認為，關注企業(yè)的只是淺關系粉絲，姑且叫他粉絲，但這個粉絲不是企業(yè)要求非常高的那個；什么叫“粘關系”呢？粘關系可以理解為他在關注你，不僅要關注，重要的是說能夠有一些互動，有所參與；深關系更多是他已經(jīng)有購買行為了，他已經(jīng)成為了客戶；而“鐵關系”衡量的角度是第一個他會主動，他會帶來很大的口碑效用，主動去做口碑傳播，或者他是腦殘粉，要求他充值他就充值，要求他買全套產(chǎn)品他就會買等等。

如何把淺用戶、或者說把普通用戶真正打造成鐵桿粉絲？這需要從階段去推進：淺關系用戶要把他加入到受眾帳號里，能夠形成關注；二是通過各種線上、線下活動，能夠跟產(chǎn)生互動；三是還要促成對他的一些銷售，形成良好客戶關系；最后一個變成鐵關系，就是一步一步往更高的關系去轉化。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

粉絲總體有一個脈搏，我們叫“淺粘深鐵”的客戶，就是淺粉、粘粉、深粉、鐵粉，它跟企業(yè)品牌之間的關系叫“喜歡你”、“相信你”、最重要的是“包容你”，滿足這些定義的用戶，可以叫做“粉絲”。當然，鐵粉不僅購買你的產(chǎn)品，還義務的幫助你宣傳，并且在你出現(xiàn)問題的時候還會捍衛(wèi)你企業(yè)的品牌，所以鐵粉相對來說比較極致的一些鐵粉。

如何維護粉絲忠誠度？坦然的講，這個是挺簡單的事，就是極致產(chǎn)品聚粉絲，即如果產(chǎn)品迭代跟不上，那么依然會走下坡路。

互聯(lián)網(wǎng)講究平等，高高在上的品牌是不適合做粉絲經(jīng)營的。全世界很多人是蘋果粉，但是沒有人講出自己是個蘋果粉的感覺，所以互聯(lián)網(wǎng)+時代，需要品牌本身也要跟用戶有平等關系，這是最主要的一個基礎。

此外，要有一些用戶參與活動在里面。忠誠度和粘性是比較復雜的一個東西。粘性是要考慮產(chǎn)品的服務周期，如果產(chǎn)品和服務周期是相對長的，那就需要在周期里賦予一些其它的配置，做一些相關的活動。

比如我剛剛跟紡織協(xié)會的會長聊，他們的智能型窗簾聚粉的最主要問題，就是購買周期太長，家里面一般換窗簾（不是智能窗簾），即換窗簾、洗窗簾的周期大概是7年，智能窗簾的周期現(xiàn)在還沒有人測算出來，因為它出來還沒有七年。所以這種周期太長的情況下，消費者是不可能記住品牌，并且持續(xù)來互動的，現(xiàn)在人的注意力分散了，很容易就被其它的東西沖掉了。所以這種聚粉主要還是靠頻次，以及我們說的購買周期。

易觀提到了賣貨、聚粉、建平臺這三大戰(zhàn)役，怎么協(xié)同作戰(zhàn)？

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

我們提出這三大建議，意義就是：

第一，告訴我們的企業(yè)和企業(yè)家們，企業(yè)的電子商務或者是企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，或者互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)，不僅僅是賣貨、網(wǎng)上開個店這么簡單，這只是局部，還要有聚粉，還要建平臺；

第二，我們提的賣貨、聚粉、建平臺，一個企業(yè)在做的路徑并不一定是先賣貨，賣個兩年、一年半載的然后再來聚粉，再建平臺。實際上，像小米、還有一些我們的客戶，它是先從聚粉開始，聚粉做到一定層面，有了口碑或者一定品牌效應，它再去賣貨，這會有更好的效果，或者它的投資、產(chǎn)出會更好，然后看看有沒有可能構建平臺。實際上，企業(yè)選擇的路徑是有多種組合的，它可以分步實施，也可以協(xié)同。

同時，并不一定是每個企業(yè)都要有賣貨、聚粉、建平臺的，有些企業(yè)就適合做賣貨，最多加個聚粉，它有可能沒法去構建平臺，因為企業(yè)外部機會跟內部機會，或者它的能力可能沒法去構建平臺。有一些企業(yè)可能會覺得方方面面很OK，可以直接構建平臺，然后可能不賣貨。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

互聯(lián)網(wǎng)+這三個戰(zhàn)役，很多企業(yè)都可以打，但是易觀企業(yè)教育認為要先有切入點，除非企業(yè)實力極強，三個都做；如果不是這樣，可以選擇相應的側重點。“賣貨、聚粉、建平臺”這個領域里面，更多的切入點是選擇建平臺或聚粉，因為單純賣貨能幫助企業(yè)實現(xiàn)增長大概30～40%這個量就不錯了，因為互聯(lián)網(wǎng)零售滲透率最高的種類就30%，比如服裝、3C等，所以不會有特別高效的增長。

聚粉可能會帶來比較高的增長，大概能翻一兩倍的水平。建平臺相對投入期和風險更長，但是收益也會更好一些。所以還是要看自己企業(yè)的一些情況，如果企業(yè)更多的是有供應量和供應生產(chǎn)的能力，這個時候應該選擇的是賣貨；如果產(chǎn)品品類有合適平臺的話，還是以如何更好用好平臺的方式去賣貨為主；如果產(chǎn)品能夠極致化，就是研發(fā)能力很強、創(chuàng)新能力很強，那最好做極致產(chǎn)品聚粉。

因為極致產(chǎn)品聚粉對未來來說，會有特別好的一點，就是與用戶之間去中間化，去掉零售商無論是網(wǎng)上的零售商還是線下零售商的環(huán)節(jié)。就像小米如日中天的時候，產(chǎn)品無論在什么地方都能賣出去，所以平臺都不是不可或缺的，而不是像今天很多產(chǎn)品、包括3C品類的服務離了某一平臺就不能良好運營下去。

建平臺相對來說是更復雜的，需要有更大投入和資源，要么掌握供給短的大量資源，要么本身有大量需求的貨源資源，這樣建平臺的時候才更容易撬動其中的一邊，進而把“雙邊”都撬動起來。

從賣貨到建平臺，從傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的商業(yè)模式是跨越式的，對傳統(tǒng)企業(yè)來說如果要把賣貨、聚粉、建平臺這個策略當靈丹妙藥，那它要具備什么樣的基礎呢？

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

我認為不是靈丹妙藥，只是說給了一個可能的、概括性的、方向性的、企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略路徑。

對企業(yè)的要求有三個方面：

第一個方面，要有戰(zhàn)略能力。賣貨、聚粉、建平臺到底哪個作為重點，哪個作為側重點，哪個做、哪個不做，哪個先做、哪個后做，是首先要想清楚的。路徑不一樣則決定成功或失敗。

第二個方面，在具體業(yè)務層面的要求，比如賣貨涉及到了產(chǎn)品，產(chǎn)品是一方面，但實際上還有營銷，還有渠道。各方面都有各自的業(yè)務要求，聚粉有聚粉的要求，平臺有平臺的要求。在這里，業(yè)務能力實際上是團隊的能力，團隊的人才要么自己培養(yǎng)，要么外聘，都要具備這種業(yè)務能力。

第三個方面，如果是實體企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)，戰(zhàn)略層級OK，業(yè)務能力好像也OK，但是機制的問題，就是組織或者基因的問題，這一點也很要命。很多時候我們說企業(yè)能不能把互聯(lián)網(wǎng)做好，不是戰(zhàn)略，不是團隊，而是機制。

概括這三個要求：一是戰(zhàn)略，就是老板，老板要首先去想；二是團隊，就是業(yè)務能力；三是整體企業(yè)文化、基因機制。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

主要有四個部分：

第一是戰(zhàn)略規(guī)劃。為什么這么說呢？因為看過很多這樣的例子，很多企業(yè)很多時候殺進了一個不該殺進的市場，比如說牛仔褲這個市場，線上已經(jīng)殺到十幾塊錢一條牛仔褲，很多人都開玩笑說，這個不是賣牛仔褲的這就是賣布的，稍微的把布扎了一下就是這個價格了。所以如果企業(yè)最開始沒有看清楚方向，沒有更清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃就殺到這個市場里面，一定不賺錢，因為所有人的競爭手段就只有一個，就是降價。所以戰(zhàn)略規(guī)劃一定要想清楚。

第二個是資源整合。互聯(lián)網(wǎng)公司今天無論是建平臺的大平臺還是獨立的技術平臺，其實都在各個方面彼此整合資源，只不過有的塊頭大一些，整合起來更容易；有的塊頭沒那么大，但是也需要有多方面的資源。所以大的平臺整合資源叫招商，叫戰(zhàn)略投資合作；小的平臺自己做不同的平臺，整合他們的資源做銷售。大家都在玩，所以資源都是極其關鍵的，尤其是當前，無論是媒體資源、流量資源都越來越貴，極其關鍵，所以像不久前阿里和蘇寧的合作，其實就是彼此整合資源。

第三是團隊建設。坦白來講，中國人特別不重視團隊建設，國外都認為團隊是最寶貴的一個資源。實際上做得好的企業(yè)，首先來說是都是團隊的成功。做得好的電商企業(yè)，第一團隊很強，第二老板必須管這事，如果老板不管，團隊建設也沒戲。

第四是品牌營銷。這個階段里面，才會涉及到“賣貨、聚粉、建平臺”。

為了吸引和留下用戶，互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)的成本是非常的高，既要產(chǎn)品質量好還要產(chǎn)品性價比高，那么“賣貨、聚粉、建平臺”這個戰(zhàn)略在哪里賺錢？

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

個人認為賣貨根本點在于：如果商業(yè)模式就是靠賣貨這個前項收入去做的話，那么就必須在這上面賺出差價來。當然，今天的互聯(lián)網(wǎng)的一些商業(yè)邏輯是把整個投入周期拉長，很多都會把長達幾年的時間做投入期。比如亞馬遜，長達6年的時間作投入期，6年內整個都是賠錢的，當然它第7年、第8年要進入快速回收期。

還有一種賣貨的方式是這樣，不僅看前項投入，它更多的看后項收入。最近半年到一年里面，最明顯的例子就是各房地產(chǎn)的信息中介服務。房地產(chǎn)信息中介服務最主要的一個方式，首先把更多的比如說租房、買房的交易傭金做低，前項收費做低，甚至前項收入在總體的財務測算里面是賠的，那他們賺哪兒的錢呢？因為房地產(chǎn)交易是一個巨大的金額產(chǎn)品，可以做各種各樣金融變型的可能，所以它是相對做后段的相應性收費。所以對于一個企業(yè)來說，要弄清楚哪兒是引流品，哪兒是利潤品。當然這個“品”依然是一個廣義的概念，也包括哪兒是引流服務，哪兒是利潤服務。

平臺的一些賺法一定是這樣，投入期都要比剛才說的另兩種模式更長，說什么時候平臺才算建成了呢？就是整套生態(tài)系統(tǒng)在相應的細分領域里面，建立了相對的壟斷地位。這種情況下，無論是直接壟斷還是相對壟斷，才可能控制整個產(chǎn)業(yè)鏈，進而把競爭對手打倒，賺取壟斷之后的超額利潤，這個錢是靠這么賺的。所以今天從這個時間點往回去看很明顯了，淘寶多少年都不賺錢，但是它開始賺錢的時候，就用兩年的時間超過新浪和百度，稱為網(wǎng)絡廣告的第一把交椅——因為它的整個生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成立，大家都在扎堆，找到更好的流量，找到更多的用戶，這樣它的網(wǎng)絡自然就殺出來了。這是平臺的玩法。

聚粉的方式依然是一樣，只不過大部分的變現(xiàn)還依然是在產(chǎn)品服務的銷售上。不過在產(chǎn)品的服務銷售里面，有一些更好的指標：首先復購率是特別好的指標，因為它有粉絲；其次營銷成本會很低，因為利用了粉絲的自媒體屬性，得到更多價值。

所以，過去幾年小米如日中天的時候，總體產(chǎn)品價格是低于華為，但是利潤是華為的250%，主要的原因是相應市場費用要遠低于華為，實際上就是更多的降低成本，并且更多的能夠利用用戶實現(xiàn)這一目標。因為一個用戶去重復購買一件產(chǎn)品，在這個人身上付出的成本基本為零。小米的鐵粉大概是500萬，保守估計一個鐵粉傳播給20個人，那就意味著將有免費的上億到達率，這是一個極其恐怖的數(shù)字，所以小米可以很低成本就做起來。

但是客觀來看，聚粉這個事同樣也是一把雙刃劍。粉絲聚集起來以后，所有人之間的連接都是打通的，最簡單一個例子，產(chǎn)品不好，粉絲之間很快就擴散了。所以也對做聚粉的企業(yè)的產(chǎn)品和服務提出更高要求。

如果說一個平臺成功的關鍵因素是差異化，那么企業(yè)創(chuàng)建一個平臺又如何避免它被其他的企業(yè)模仿，或者說被其更大的平臺覆蓋掉？

楊彬 易觀國際創(chuàng)始人，易觀企業(yè)教育總裁：

一個挺好的例子，就是阿里巴巴。有多少企業(yè)想再建一個平臺超過天貓、淘寶？從阿里的發(fā)展，我有一些判斷：

第一，永遠有人希望超過這種創(chuàng)新的平臺，同樣創(chuàng)新平臺不是一個一蹴而就的事兒。 2008-2009年的時候，阿里巴巴還是有挑戰(zhàn)的，真正爆發(fā)是在2012年。試想一下，一個將近10年的公司還有現(xiàn)金的問題，歷經(jīng)12年才形成爆發(fā)格局，所以想要超越一個平臺，仍然是不能一蹴而就的。某種意義上說，一個平臺的格局能力，也源于多年持續(xù)不斷的努力和累積，這是一個先決條件。堅持和時間的累積，是構建核心優(yōu)勢、構建核心能力的前提和關鍵。

第二，阿里巴巴是一個規(guī)?；暮诵漠a(chǎn)業(yè)，比如說淘寶和天貓，匯聚了規(guī)?；纳碳乙约吧蟽|消費者在里面。它一旦形成粘性之后，想讓消費者、商家做新的平臺遷移，成本是巨大的。易觀企業(yè)教育曾給阿里巴巴做過執(zhí)行規(guī)劃——怎么能夠拉流量？拉流量的前提是商品品類必須豐富，這意味著在上面賣貨的商家數(shù)量要足夠多。于是不斷的招商、不斷增加擴大平臺上賣貨的品牌。當然，流量不斷的提升也帶動了平臺的雙邊效應，這是平臺能力不斷提升的一個重要部分，所以你要做平臺，不應該立足于超越，而應該立足于怎么規(guī)模化的滿足雙邊的需求。某種意義上，商家通過淘寶平臺、天貓平臺也在掙錢，消費者是通過淘寶和天貓平臺能夠獲得更滿意的服務，更物美價廉的商品，所以雙邊效應之間，雙邊供應商和消費者之間不斷的彼此激勵，彼此互動，就構建了一個規(guī)?；漠a(chǎn)品服務的互動體系。

第三個，現(xiàn)在凡是平臺都不斷在構建“護城河”，比如說百度有“百度聯(lián)盟”、“百度知道”，它用這種方式不斷的去匯聚業(yè)界的各種信息資源，來增加在整個生態(tài)中的掌控力；阿里體系不只是商品資源的掌握，還有物流、還有金融。馬云12年前提出了中國電子商務的三座大山：信用、物流和支付。他解決了兩座半大山就創(chuàng)造了世界型的企業(yè)，這一方面靠自己的能力，另一方面是側重整個生態(tài)，不斷去構建護城河。最早是阿里巴巴B2B的平臺，某種意義上就是在線的黃頁，后來又延展出淘寶，通過淘寶又延展出天貓，在淘寶和天貓發(fā)展的過程當中又有支付寶。支付寶本身是一個生態(tài)。然后又通過產(chǎn)品服務所構成的規(guī)?；脚_，去側重更大的生態(tài)來蓬勃發(fā)展，比如說天貓的合作伙伴。大家共同根植于大淘寶所代表的電商生態(tài)，共同掙錢、共同發(fā)展，反過來又加強了以阿里為核心的大平臺。

總之，從這三個角度去考慮，第一個就是通過長時間的累積來規(guī)?；臐M足客戶的需求；第二個是平臺構成以及壁壘的先決條件是雙邊規(guī)模化，一旦雙邊規(guī)模化成立之后，就很難被別人打敗，同樣平臺的核心能力也在雙邊互動過程中得到增強，要打敗它，只能是更高的一步；第三個是通過核心業(yè)務的布局，來側重價值鏈鏈條當中的相關廠商來共營生態(tài)、共同發(fā)展，那么這個護城河就會一層一層構建得越來越扎實、越來越密集。

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

這是一個競爭壁壘的問題。實際上要構建一個平臺，絕對的壁壘是沒有的，怎么樣去構建一個護城河？易觀企業(yè)教育認為現(xiàn)在最好的一個方法是垂直整合。垂直整合意思是要構建垂直生態(tài)，也就是我們提出的互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)這個概念。

垂直B2C有一定的道理，易觀企業(yè)教育認為垂直的B2C商業(yè)，就會有垂直的生態(tài)機會，原因就是它做了一個垂直整合，把這個垂直領域里面整個產(chǎn)業(yè)的上游、下游它都已經(jīng)提前布局，然后掌控了，這時候無論是它后面的新的類似的競爭對手，還是大的平臺，要去把它的生態(tài)覆蓋，難度就會大很多，因為跟它戰(zhàn)斗的不是一個企業(yè)、一個平臺，而是一個生態(tài)系統(tǒng)。大平臺發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)是一個生態(tài)，很多時候它就會跟你來合作，或者合并、并購。所以我認為這是最佳的方式。

當然還會有其他的一些方法。比如能不能通過規(guī)模效益，快速在別人還沒發(fā)現(xiàn)的時候先構建平臺，當已經(jīng)做到一定規(guī)模、有馬太效應了。規(guī)模制勝的意思就是說要偷偷的、悄悄的、快速做到一定規(guī)模。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

差異化這個詞也對，但其實更核心的詞是專業(yè)化。舉個最簡單的例子，原來好樂買、樂淘等等這些垂直B2C為什么死掉了？因為他們經(jīng)營的這個品類沒什么特別的專業(yè)化能力，分分鐘就被這些綜合性平臺給整合掉了，很簡單，因為物流體系都差不多，沒什么復雜的，整個倉儲、招商和供貨、配送體系沒什么區(qū)別。淘寶利用更大的流量，更大的資本很容易就會把自己這方面做起來，所以這些平臺是完全沒有機會的。換句話來說，像酒仙網(wǎng)這樣的企業(yè)，為什么就能做起來呢？因為酒這個市場里，供應鏈是有點復雜的，是需要專業(yè)能力的，最主要的是這個供應鏈是有壁壘的，酒廠是很強勢的，酒仙網(wǎng)是因為它率先能夠拿到這些貨源，所以它具備獨立區(qū)隔的專業(yè)能力。

另外的一個觀點是，今天大家都想奔著平臺做美好的愿望，這個是好的，但是硬要做平臺一定是失敗的，因為平臺實際上是要在各個能夠垂直化、專業(yè)化的細分領域里面，建立壟斷資源。大量的企業(yè)依然還會被未來的這些互聯(lián)網(wǎng)平臺，某某細分行業(yè)的這些平臺，作為上游的供應商等等被整合掉，所以說白了很多人可能還是打B2B。

建平臺是比賣貨，聚粉更高的思路，平臺意味著不是一家企業(yè)在玩，而是同行業(yè)不和產(chǎn)業(yè)上下游的多家企業(yè)一起玩，那么建平臺對企業(yè)的資源和能力有什么要求呢？

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

建平臺的想象空間更大，但是沒有什么高級與低級的區(qū)別，只有一個合適與不合適的點在里面。中國人的一個特點就是喜歡大而全，什么人都想說要做一個平臺，當然他可能理解的平臺的概念也不太對。所以首先要從企業(yè)出發(fā)，選一個合適的點。

平臺的關鍵，第一個叫效率，如果平臺效率不夠的話，上下游都整合不來，別人憑什么在你的平臺上交易？

第二個是做好自己雙邊的模式。什么是雙邊模式？平臺方在中間，左側有一邊叫第一邊市場效率，右邊有一邊叫第二邊市場效率，這兩邊就是雙邊的模式。雙邊模式的典型理念是，平臺做成功要兩個效率都得有，第一個叫同邊網(wǎng)絡效率，第二個叫跨邊網(wǎng)絡效率。

什么叫同邊網(wǎng)絡相應呢？舉個例子，今天淘寶和天貓這個體系，一邊是賣家將近有1000萬，一邊是買家將近4個億。假如我的一個同事在上邊買了一條裙子只花了20塊錢，比市場便宜很多，我也要去買，這叫同邊的網(wǎng)絡帶動效率；在供給端也一樣，競品間看到友商產(chǎn)品賣得很好，也開個店，這叫同邊網(wǎng)絡效率。

什么叫跨邊網(wǎng)絡效率呢？假如我就是一個專門只買某品牌的人，過去只能在線下買，今天它在天貓上開了一個旗艦店，價格便宜很多，而且還保證質量，這樣我就直接去天貓買了——這就叫跨邊的網(wǎng)絡帶動效率。

所以雙邊的效率都出來的時候，意味著平臺在朝正確方向發(fā)展，這樣才可能有更多的無論是這一邊還是另一邊的群體進來。

第三個是圍繞雙邊效應和效率的過程中，需要有明晰的盈利模式，這個盈利模式說到底都是圍繞著提高雙方效益這個角度去看的。今天淘寶的玩法是這一邊的消費者群體不做收費，所有的收費都向另一邊的群體收費，基于這一群體的需求，會有各種各樣的收費模式在里面，比如你需要有更多流量還有各種各樣廣告型產(chǎn)品，比如你想更多的數(shù)據(jù)支持。這是淘寶的盈利模式。

平臺這個事坦白講不是所有人都能做的。雙邊是要有基礎的。從頭開始已經(jīng)很難，因為今天各個行業(yè)都已經(jīng)有人占住了。如果想整合這個領域里邊絕大部分的供給資源，就會發(fā)現(xiàn)這些供給資源要么自己在做，要么被其他的平臺整合掉了，所以沒辦法做。所以做平臺是要有戰(zhàn)略投入期的，比如唯品會的發(fā)展，就是因為率先發(fā)現(xiàn)了淘寶和天貓在服裝里面的一個弱點，就是有的品牌商怕麻煩不愿意建網(wǎng)店，所以這個玩法是這些事全部都交給平臺，品牌商們唯一要干的事就是把貨發(fā)到倉庫，剩下的所有的事都是平臺負責，拍照、上傳發(fā)貨等等，品牌商不用管理更輕松，所以唯品會與品牌商的結合更輕松，它整合了服務資源，這一邊做起來了。品牌商在里面特別需要考慮一個事情，即快速出貨降低庫存，這是很關鍵的一個點，不僅僅是賣了多少錢這個收益。只要降低了庫存，品牌商不太在乎價格，這樣唯品會可以低于現(xiàn)價進行采購，所以唯品會可以比二線品牌賣的還低，所以很快這個事就爆發(fā)起來了。

從建平臺的總體角度來講，一定要在某一邊里面有一定的資源，如果沒有一邊的資源，怎么辦？比如像滴滴，它沒有這些邊的資源，但有錢燒，它就用紅包的方式快速的把用戶群體這一邊燒起來了，養(yǎng)成用戶習慣；對于司機群體，也用了一樣的方法，就是給補貼。所以滴滴玩的是最累的是雙邊補貼，但它的天時還是不錯的，當時所有的打車軟件沒有比它玩的更徹底，所以它火起來了。

重資本的市場里邊，對于廣大的創(chuàng)業(yè)者是不好的，因為這里沒有任何機遇。

如果一個企業(yè)要建平臺的話，它要從哪些方面去考量？

馮陽松 易觀企業(yè)教育執(zhí)行總裁：

從我們的方法的角度來講，相對最關鍵的有兩個方面。一個方面是我們所謂的“3W”可行性認證，3W是什么意思呢？第一個是我們說的“why you did it？”（為什么你可以做這個業(yè)務）；第二個是“why now？（為什么你現(xiàn)在可以做，這有個時機的問題）；第三個是“why us？”（為什么是我們）， “why you”（為什么是你們）。

我們會從這三個層面去評估，第一個就是市場機會，市場機會包括用戶需求、包括競爭對手情況等等，綜合判斷這個市場值不值得做？第二個要考慮時機問題，是不是太早，或者說已經(jīng)太晚了，這個時間也是要關注的。第三個是說核心競爭力，團隊、基因等等方面有沒有相對具備，如果相對不具備，是不是可以有一些可行的方式去獲取。

我們提出建平臺四大方向的大背景是什么呢？

第一，為什么要強調應該建平臺？因為如果真的是做一個商業(yè)模式，往往企業(yè)是希望構建自己的生態(tài)、自己的平臺，而不僅僅只是賣貨、聚粉。

第二，平臺看起來很美，實際上風險很大，不是每一個實體企業(yè)可以去建自己的平臺。今天有一個事實是，80%的網(wǎng)購用戶都已經(jīng)被大的、綜合性的平臺黏住，他們是綠洲，今天要想在20%的沙漠里面構建綠洲，這是個系統(tǒng)工程，這里面的挑戰(zhàn)、風險、成本都是很大的。如果企業(yè)有實力有資源有夢想，是可以考慮去構建的。

當然，除了有實力、有資源、有夢想之外，還要有策略，這個策略就是我們在提的“四大突圍方向”。這四大突圍方向的核心的意思是說，大平臺的軟肋才是發(fā)展的機會。以淘寶、京東為例的大平臺，它的軟肋是哪四大方面呢？

第一個，以淘寶為例，它不拿貨，所以有一類的企業(yè)可以通過強供應鏈拿貨。所謂的強供應鏈就像早期的京東或者聚美優(yōu)品等都是直接拿貨，理論上講，消費者就會認為你是正品、低價。以淘寶為例，仿貨壓力各方面都會比較大。

第二個，是區(qū)域電商平臺，什么意思呢？大平臺到了一些三、四級城市及以下的時候，它就會有點鞭長莫及了，有些就做得不夠好了。

第三個突圍方向是服務，服務電商。因為今天大平臺更多的還是一種商品交易平臺，而不是一種服務平臺，比如說它沒有交往，沒有線下服務體驗等等，所以這里面就會有很多新的創(chuàng)新出來。所以服務型的電商平臺是第三個方向。

最后一個方向是說大平臺。今天，綜合性的平臺強的地方，總體上來講是零售，而不是批發(fā)，是生活資料，不是生產(chǎn)資料，所以實際上有一個廣闊的機會是給各行各業(yè)的，無論是消費品上游的批發(fā)還是生產(chǎn)資料的交易，其實都可以去構建B2B產(chǎn)業(yè)平臺。這也讓各行各業(yè)的垂直領域有很大的機會，也有很多新的嘗試。

田崢 易觀企業(yè)教育副總裁：

企業(yè)建平臺目前來看，大的市場里面的平臺基本沒有了。比如綜合性B2C，比如出行的O2O這個市場平臺已經(jīng)有了，這個時候再切入，第一要看自己企業(yè)的資源，第二要看細分市場競爭情況，如果細分市場里面有一些比較強大的平臺，機會就很少了。外賣O2O這個市場里面，去年感覺大家還是可以進去的，今年就一點機會也沒有了，因為前兩家已經(jīng)巨大了，現(xiàn)在又殺進來第三家，你得有百度這種實力才可能殺進去，要么就沒機會了。