看滴滴如何打贏“三大戰(zhàn)役”

程桔華

作為一家出行移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，驍勇善戰(zhàn)的滴滴在過去兩三年內(nèi)PK掉了30多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前又在低價(jià)專車領(lǐng)域和拼車領(lǐng)域與Uber、易到展開新一輪的燒錢大戰(zhàn)。一直在PK，從未被打敗的滴滴，現(xiàn)在的狀態(tài)是為競(jìng)爭(zhēng)感到興奮。

盡管滴滴身經(jīng)百戰(zhàn)，但打贏“三大戰(zhàn)役”至關(guān)重要，這奠定了它的江湖地位。2015年5月21日，記者隨北京大學(xué)國家發(fā)展研究院師生一行來到滴滴考察。滴滴CTO張博講述了滴滴的成長經(jīng)歷。但最引人入勝的，就是滴滴如何在競(jìng)爭(zhēng)洪流中勇立潮頭！

滴滴成立于2012年6月，一開始其實(shí)是想做小而美的事情，就是想讓打車變得更容易。

生活中我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有時(shí)候打出租車是很難的。這點(diǎn)張博深有體會(huì)。在2012年8月加入滴滴之前，張博在百度工作，地點(diǎn)在上地，而他家住在立水橋?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)加班是常事，幾乎每天晚上都得十點(diǎn)多鐘下班，從公司南門出來，會(huì)看到路邊停了一排出租車。他從第一個(gè)司機(jī)問到最后一個(gè)司機(jī)，居然沒有一個(gè)愿意去立水橋的。也難怪，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)間點(diǎn)，很多出租車司機(jī)要回家，希望所接的乘客正好能回家順路。那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，地鐵也停運(yùn)了，很多時(shí)候，張博只好無奈回到公司的休息室里睡，第二天繼續(xù)上班。

乘客這么痛苦，司機(jī)也不輕松。在加盟滴滴之前，張博打了兩天的出租車，特意訪談了20多位出租車司機(jī)，了解到他們的工作狀態(tài)：每天早上出車后到晚上收車，司機(jī)必須得一直開著車，在這段長達(dá)12-14個(gè)小時(shí)的過程中，即使車上沒有乘客，司機(jī)也要開車尋找附近有沒有打車的乘客。這樣的工作狀態(tài)，司機(jī)首先在身體上會(huì)感到非常勞累，其次在運(yùn)營成本上會(huì)增加很多，每天花費(fèi)找乘客的時(shí)間和油費(fèi)會(huì)占據(jù)30%-40%，同時(shí)也造成了占用道路資源和尾氣排放的社會(huì)問題。

為什么會(huì)出現(xiàn)乘客找司機(jī)很難，司機(jī)找乘客也很難的現(xiàn)狀呢？張博研究分析后認(rèn)為，這里頭有工作效率問題。傳統(tǒng)的打車場(chǎng)景是這樣：乘客想打車必須得走到路邊，看到路過的出租車，招一下手，才能把打車的需求信號(hào)發(fā)出去。這種場(chǎng)景下，信號(hào)是以光線為媒介進(jìn)行傳播的，如果光線不好，或者視線被遮擋，出租車司機(jī)是看不到的。而對(duì)于出租車司機(jī)來說，在沒有乘客的情況下，他最重要的工作就是盡快找到一個(gè)離他近的乘客，通常使用的方法就是用眼睛左右看，但是這樣的效率是很低的，當(dāng)光線不好，或者有遮擋物的時(shí)候，就很難提高工作效率。

怎么解決乘客和司機(jī)的兩難問題？張博的想法是，能否用智能手機(jī)加移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來使得信息傳播的效率更高呢？乘客不再需要走到路邊去招手打車，完全可以坐在房間里就把出行的需求信息發(fā)出去，而信息是以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)傳播的，會(huì)在1秒之內(nèi)傳遞到周邊若干公里的范圍。司機(jī)也不用再一邊開著車，一邊用眼睛左右看附近哪里有打車的人，他也可以把車停下來，打開智能手機(jī)，以零成本搜索附近有打車需求的人。通過這種方式，就可以解決乘客和司機(jī)之間信息不順暢的難題。

2012年下半年，滴滴開始在北京試點(diǎn)，沒想到卻經(jīng)歷了非常激烈的戰(zhàn)役。

一戰(zhàn)搖搖：以弱勝強(qiáng)，滴滴贏在戰(zhàn)略

當(dāng)2012年下半年，滴滴準(zhǔn)備在北京大干一場(chǎng)的時(shí)候，其實(shí)市場(chǎng)上的先行者搖搖招車已經(jīng)做得風(fēng)生水起。當(dāng)時(shí)搖搖成功融資300萬美元。而此時(shí)的滴滴創(chuàng)始資本只有區(qū)區(qū)80萬人民幣。搖搖的打法對(duì)滴滴來說都是不可思議的。比如給北京5000個(gè)司機(jī)買了智能手機(jī)，在FM103.9北京交通廣播進(jìn)行24小時(shí)全天候廣告轟炸，每隔1小時(shí)播一次。

滴滴顯然沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力去做這些事情，但也不能坐以待斃。面對(duì)強(qiáng)敵，滴滴能想到什么更好的方法呢？

首先，在產(chǎn)品打磨上比搖搖做得更細(xì)。比如，滴滴發(fā)布的第一個(gè)版本是帶語音的。因?yàn)榭紤]到司機(jī)在開車的時(shí)候，眼睛和手都是非常忙碌的，所以產(chǎn)品一定不要占用司機(jī)的眼睛和手，動(dòng)動(dòng)嘴就可以用語音進(jìn)行操作。搖搖的產(chǎn)品體驗(yàn)相對(duì)就差一些，司機(jī)得扭頭看一下屏幕顯示器，才能知道訂單的詳細(xì)信息。而開車的時(shí)候做扭頭動(dòng)作是非常危險(xiǎn)的。就這一點(diǎn)細(xì)節(jié)改進(jìn)，滴滴產(chǎn)品就更受司機(jī)歡迎。搖搖開發(fā)出同樣功能的產(chǎn)品，比滴滴足足晚了4個(gè)月，這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快時(shí)代，是致命的。

其次，在乘客端，滴滴于2012年9月發(fā)布的第一個(gè)版本是要向乘客收3塊錢的。在這一點(diǎn)上，滴滴和搖搖都沒有深刻理解透互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的免費(fèi)思維，雙方都走了一些彎路。但是在背道而馳的時(shí)候，誰醒悟得早，誰就能贏得轉(zhuǎn)機(jī)。其實(shí)當(dāng)初決定向乘客收3塊錢，是考慮到96163這個(gè)叫車平臺(tái)也是向乘客收3塊錢的。滴滴想當(dāng)然地認(rèn)為，用戶的付費(fèi)行為已經(jīng)被培養(yǎng)了十年，所以沒有必要打破用戶的付費(fèi)行為。甚至還異想天開地算了一筆賬，如果全國每天有3000萬的訂單，滴滴搞定100萬的話，每單收3塊錢，很快就可以盈利上市了！理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。一開始司機(jī)的注冊(cè)數(shù)量不夠多，導(dǎo)致乘客叫車成功率只有20%，這么差的體驗(yàn)還向乘客收3塊錢？乘客自然會(huì)甩你而去。打車軟件本來是一個(gè)雙邊平臺(tái)，如果乘客規(guī)模越大，司機(jī)的體驗(yàn)就越好，同樣，司機(jī)的規(guī)模越大，乘客的體驗(yàn)也就越好。反之就會(huì)陷入惡性循環(huán)。

好在滴滴醒悟得早，在滯脹期一開始，就立馬決策取消3塊錢，對(duì)乘客完全免費(fèi)。這一招立竿見影，乘客數(shù)據(jù)快速上漲。加之“天時(shí)”巧合，2012年的冬天，北京下了五六場(chǎng)雪，每下一場(chǎng)雪，訂單就漲一倍。而搖搖又比滴滴慢了好幾拍，直到12月底才取消向乘客收3塊錢。

再次，滴滴線下團(tuán)隊(duì)比搖搖強(qiáng)很多。當(dāng)時(shí)搖搖亮出的一大自認(rèn)為是殺手锏的動(dòng)作是搶占機(jī)場(chǎng)入口。在北京，每天大概有2萬輛出租車從機(jī)場(chǎng)出入，這是出租車最大的入口。為了搶占機(jī)場(chǎng)入口，搖搖通過出讓股份給首都機(jī)場(chǎng)管理處去獲取獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。但是在稀釋股權(quán)這件事情上，滴滴想得比較長遠(yuǎn)?！拔覀兾磥磉€要打全國市場(chǎng)，甚至全球市場(chǎng)，不能因?yàn)榇虮本┦袌?chǎng)就把股份給稀釋了?！?/p>

失去機(jī)場(chǎng)入口的滴滴，并非陷入絕境。北京不是還有三個(gè)火車站入口嗎？！火車站的場(chǎng)景跟機(jī)場(chǎng)完全不一樣，它只有一個(gè)甬道，司機(jī)接上乘客后必須立刻走人，每輛出租車從進(jìn)到出只有10分鐘左右的時(shí)間。在這10分鐘左右的時(shí)間里，滴滴線下團(tuán)隊(duì)需要做什么呢？第一步就是判斷司機(jī)所用的手機(jī)是不是智能手機(jī)，如果是智能手機(jī)，就給他裝上滴滴打車APP，并完成注冊(cè)，還要給司機(jī)一個(gè)訂單，教他怎樣使用；如果司機(jī)用的不是智能手機(jī)，就要送他一部智能手機(jī)，給他一個(gè)套餐，充話費(fèi)，裝APP，教他使用。所有的動(dòng)作都必須在10分鐘內(nèi)完成。這是非?？简?yàn)線下團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的。

為了做好這項(xiàng)工作，滴滴不斷優(yōu)化工作流程，比如隔幾米要安排1個(gè)人，第一句話跟司機(jī)說什么，第二句話說什么，傳單上寫什么，怎樣使得注冊(cè)過程更順暢……這里面有非常多細(xì)節(jié)的打磨。滴滴整個(gè)線下團(tuán)隊(duì)在那一個(gè)冬天都是24小時(shí)三班倒的工作狀態(tài)。但是最后的結(jié)果卻出人意料，滴滴在北京三個(gè)火車站拉到的司機(jī)數(shù)量，比搖搖在機(jī)場(chǎng)拉到的司機(jī)數(shù)量還要多。在這件事情上，滴滴既沒有稀釋股份，又獲得了理想的效果，在戰(zhàn)略上比搖搖更勝一籌。

二戰(zhàn)大黃蜂：劍走偏鋒，滴滴贏在戰(zhàn)術(shù)

與搖搖招車的競(jìng)爭(zhēng)，滴滴可謂三招出手，招招制勝。但是在2013年，滴滴面臨的難題又接踵而至，必須走出北京，在全國范圍快速復(fù)制。而打車是本地化屬性非常重的場(chǎng)景，在北京贏了，在全國其他省市不一定也能贏。而且那時(shí)上海已經(jīng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大黃蜂，杭州已經(jīng)有快的。

大黃蜂的團(tuán)隊(duì)實(shí)力也是非常強(qiáng)的，他們是土豆和優(yōu)酷合并以后，由土豆CFO率領(lǐng)的精銳部隊(duì)出來做的項(xiàng)目，同時(shí)布局上海、廣州、深圳市場(chǎng)。在2013年4月，滴滴派出一個(gè)小分隊(duì)打上海市場(chǎng)的時(shí)候，大黃蜂已經(jīng)做到一定體量了，有接近1萬個(gè)乘客，5000個(gè)司機(jī)。這對(duì)于后發(fā)者滴滴來說，要打先發(fā)者難度是很大的。但是滴滴還是決定在上海打一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。

據(jù)張博回憶，滴滴當(dāng)時(shí)只用了2周左右的時(shí)間，就在上海開始反超大黃蜂了。在乘客和司機(jī)的市場(chǎng)端做了很多的動(dòng)作。這一次滴滴采取了媒體轟炸形式，在上海所有的媒體幾乎都打了廣告，所有的新聞都上，當(dāng)然最有效的還是群發(fā)短信。

“當(dāng)時(shí)我們通過渠道拿到上海10萬多個(gè)iPhone帳號(hào)，推送類似于短信的信息，里面有一些小動(dòng)畫和圖片，會(huì)比一般的短信轉(zhuǎn)發(fā)率高。在兩周內(nèi)給每個(gè)人發(fā)了十遍短信。做企業(yè)有時(shí)需要野蠻生長，但前提是要守住道德底線，不能做違法的事?！?/p>

三戰(zhàn)快的：以一敵百，滴滴贏在創(chuàng)意

在上海戰(zhàn)勝大黃蜂之后，滴滴很快又跟杭州快的展開了一場(chǎng)曠日持久的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。這場(chǎng)戰(zhàn)役一開始是基于支付功能展開的，但到最后卻演變成一場(chǎng)營銷大戰(zhàn)。背后其實(shí)是阿里和騰訊在支付戰(zhàn)場(chǎng)上的決戰(zhàn)。

在2014年補(bǔ)貼大戰(zhàn)之前，微信支付是非常弱勢(shì)的，因?yàn)轵v訊所擅長的社交和游戲都不是很強(qiáng)的交易場(chǎng)景。而阿里的淘寶交易場(chǎng)景很強(qiáng)，支付是它的強(qiáng)項(xiàng)。滴滴是騰訊投資產(chǎn)品里面唯一一個(gè)大眾高頻剛性的交易場(chǎng)景，每天有幾百萬人使用。如果將微信支付在滴滴上使用，結(jié)果也許會(huì)是另一番天地。

滴滴開通微信支付功能后，一開始的預(yù)期并不高，如果能帶來5%的訂單增長率就很不錯(cuò)了。為了鼓勵(lì)乘客用微信支付，滴滴給每個(gè)用戶便宜5塊錢。這些錢是由滴滴來補(bǔ)貼的。沒想到，效果出奇的好，僅一周之內(nèi)，訂單就漲了10倍，到第二周訂單漲了50倍，訂單平臺(tái)瞬間從10萬級(jí)別變成500萬級(jí)別！那段時(shí)間就連快的自己的員工都不用快的，而改用滴滴了。

這可把快的急壞了，于是也開始補(bǔ)貼，在接下來的兩周內(nèi)，滴滴和快的就像針尖對(duì)麥芒較上勁了。只要誰先撤補(bǔ)貼，誰就有可能徹底從這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上消失。光上半年的補(bǔ)貼，滴滴就花了15億！這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)打完之后，除了快的和滴滴，其他30多家對(duì)手都消失了。這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)打完之后，很多人知道了微信支付，并養(yǎng)成微信支付的習(xí)慣。“如果不是正好碰到騰訊推廣微信支付這個(gè)當(dāng)口，這場(chǎng)戰(zhàn)役就打不起來，沒有騰訊支持，滴滴是燒不起那么多錢的?！?/p>

2014年5月，滴滴停止補(bǔ)貼后，開始思考接下來的策略。思考的大方向就是，看看還有什么是滴滴獨(dú)有而快的沒有的，思前想后還是基于微信的關(guān)系鏈。怎樣才能把微信關(guān)系鏈用起來呢？于是滴滴注意到：每一個(gè)乘客用微信支付之后，其實(shí)還可以繼續(xù)增強(qiáng)粘性，甚至可以把他們當(dāng)作種子去影響周邊更多的人。只要給乘客一定的“好處”就可以（因?yàn)楹芏喑丝投加姓急阋说男睦恚５珕栴}是給什么樣的“好處”合適呢？最后滴滴推出了創(chuàng)意產(chǎn)品打車紅包。打車發(fā)紅包把補(bǔ)貼變成一個(gè)產(chǎn)品，用社交的方式放大傳播，應(yīng)該說是滴滴2014年很牛逼的產(chǎn)品，殺傷力極強(qiáng)。

滴滴在發(fā)紅包上很有章法，快的根本沒法抄襲。第一招是拉新用戶，用戶分發(fā)到朋友圈能拉來新用戶；第二招是通過企業(yè)冠名的方式給用戶發(fā)紅包。據(jù)了解，合作規(guī)模最大的是蒙牛，發(fā)了幾千萬的紅包，這也成為滴滴的生財(cái)之道；第三招是在電視臺(tái)發(fā)紅包。滴滴是國內(nèi)較早使用搖一搖發(fā)紅包的。2014年1月1日，滴滴與江蘇衛(wèi)視合作新春晚會(huì)，共吸引1700萬用戶參與，送出3億紅包。

雖然最后滴滴與快的合并了，但在紅包創(chuàng)意上，滴滴似乎更深入人心。