估值“跳槽”

沙燕飛

【情形一】某公司的核心骨干H遞交辭職申請，讓公司十分糾結(jié)：挽留，即意味著要兌現(xiàn)對其薪酬或職位的允諾。但如何處理類似人員的允諾問題呢？如沒有實質(zhì)性的兌現(xiàn)，員工的離去就成為必然。企業(yè)一時很難招到此類人員，業(yè)務勢必受到較大影響。

【情形二】員工H因和主管領導不和而跳槽。另謀高就后，很快發(fā)現(xiàn)新單位不如原單位，以至跳槽成癮，失去自我，對職場充滿迷惘。

以上兩種情形都是員工跳槽引發(fā)的問題。跳槽已成為當前用人單位所面臨的人事危機之一，跳槽不僅會增加用人單位的經(jīng)營成本，也會給留下來的員工造成消極影響。而員工跳槽不慎，也會面臨“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的職場窘境。因此，每到跳槽的高峰期，用人單位和勞動者都應未雨綢繆，遵守跳槽規(guī)則，實現(xiàn)人才良性、合理的流動。

從勞動力供求關系層面分析跳槽原因

到目前為止，經(jīng)濟學家已經(jīng)確認競爭性勞動市場上決定工資的兩個因素：一是工資會自發(fā)調(diào)整，使勞動的供求達到平衡;二是工資等于勞動的邊際產(chǎn)量值，假設某用人單位經(jīng)營狀況正常，員工結(jié)構一直比較穩(wěn)定，沒有跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，則沒有勞動的需求，故勞動市場均衡，工資和勞動量的自發(fā)調(diào)整使供求達到平衡，工資等于勞動的邊際產(chǎn)量值，用人單位遵循了利潤最大化原則，員工此時的工資為均衡工資。

當員工甲從A單位跳槽到B單位（設定B單位的綜合待遇優(yōu)于A單位），勞動供給和勞動需求即發(fā)生變化，A單位面臨即時勞動需求（不考慮此崗位的內(nèi)部調(diào)配因素），當市場勞動供給明顯不足時（沒有人應聘或應聘人很少時），則A單位只有提高均衡工資才能招到可以頂替甲的人，此時因勞動供給不足導致工資上升。

當市場勞動供給增加，可以很快招聘到所需的人或應聘的人很多時，A單位可以不高于原工資的價位招到人，用人單位未來可能減少該崗位的工資或減少未來增加工資的預期。

當勞動供需處于均衡狀態(tài)時，意味著均衡工資的穩(wěn)定，因而很少有用人單位主動上調(diào)均衡工資。一般的員工或崗位不變的員工很難獲得均衡工資上升的預期。所以，合理有序的跳槽，不但可以促進用人單位人員正常的新陳代謝，也可以使用人單位被動地上調(diào)均衡工資。

從這個意義上，一個用人單位在上調(diào)工資時，在職人員得感謝那些已經(jīng)離職的員工，他們的離去造成了用人單位人才供需的失衡，最終導致均衡工資的上調(diào)。

從勞動力的價值價格層面分析跳槽原因

在勞動力成為商品后，它與一切商品一樣也有價值和使用價值。勞動力價值包括維持勞動者本人生存所必需的生活資料的價值;維持勞動者家屬的生存所必需的生活資料的價值;勞動者接受教育和訓練所支出的費用等。勞動力價格則體現(xiàn)為工資。

由于用人單位和勞動者對于勞動力價值三個組成

部分認識的不一致，對勞動力的價值判定并不趨同，導致雙方對勞動力的價格——“工資”有著不同的看法，這也是產(chǎn)生勞動者跳槽現(xiàn)象的根源。

從勞動力的價值和價格角度看，員工大多因與用人單位對勞動力價格即工資的評估不一致而離職，故跳槽實為用人單位與員工雙方對勞動力價值評估存在差異且無法彌合、用人單位未及時意識或雖意識到但抱有僥幸心理的最終體現(xiàn)。

盡管正常的跳槽可促進用人單位的新陳代謝，但核心人才的流失是用人單位必須高度關注的。成功的用人單位，對人才的估值等于或高于實際價值;失敗的用人單位，對人才的估值低于且長期明顯低于實際價值。正如馬云對員工跳槽原因的論述：錢沒到位，心委屈了。

對人才進行估值的周期和誘發(fā)跳槽的薪酬比值

估值周期：

一線員工：一般為1-3個月，最長不超過一年。

管理人員：新員工為3-12月，老員工為1-2年，最長不超過3年。

誘發(fā)各類崗位跳槽的薪酬比值：

一線員工為10%-15%。

一般管理者為20%-30%。

高層管理者為30%-50%。

員工普遍認為，用人單位對自己的估值低于其實際價值，因此，不少員工奉行“給多少錢干多少活”的原則;而用人單位認為給付的工資已經(jīng)體現(xiàn)或高于員工的實際價值，只有員工能力明顯高于用人單位期望時，用人單位才愿意給付更高的工資。正是在這種矛盾中，雙方形成了內(nèi)在的對峙。用人單位可以對這種對峙視而不見，員工卻很有可能產(chǎn)生滿心糾結(jié)。員工跳槽與否，就看在估值周期內(nèi)用人單位再次評估后做出的估值是否在員工認可的范圍內(nèi)。

所以，用人單位每年應對所屬人員的價值進行評估，特別是“20/80法則”中20%的重點人員，員工不離職并不意味其認可用人單位的估值，而是在等待用人單位對估值的重新調(diào)整。用人單位如果沒有意識到這一點，則員工跳槽幾乎成為定局。而對于用人單位不需要的人員來說，他們選擇跳槽正是用人單位樂于看到的結(jié)局。

如何面對跳槽

面對跳槽現(xiàn)象，用人單位和員工有著不同的理解。一般說來，用人單位認為，跳槽是員工不忠誠的核心體現(xiàn);而員工則認為，這是發(fā)現(xiàn)用人單位無法承認其價值后而做出的無奈選擇。如果僅從用人單位和員工其中一方的角度分析跳槽，皆有失偏頗。既然跳槽是正常運營的用人單位和期望發(fā)展的員工雙方無法回避的話題，不如整體、理性地分析跳槽的實質(zhì)。作為用人單位，留住需要的，放棄該走的;而作為員工，應認準心儀的職業(yè)要素，通過跳槽實現(xiàn)個人價值的升華。

一個具有良好職業(yè)道德的管理者的離任，對用人單位帶來的影響往往是沖擊性的。用人單位經(jīng)營的不景氣、前景的不明朗、管理的不授權、問題的不處理、待遇的不允諾、承諾的不兌現(xiàn)等，都是引發(fā)員工跳槽的因素。離職體現(xiàn)的是用人單位和勞動者雙方的博弈，相比于用人單位，勞動者的內(nèi)心更糾結(jié)，糾結(jié)于現(xiàn)在的單位能否給予預期待遇，糾結(jié)于跳槽后單位的許多不確定性;但用人單位往往會忽略人才的可替換程度和員工的感受，遲遲不予允諾，導致員工徹底失望，憤而出走。很多用人單位在一個敬業(yè)能干的員工離開后往往很難招到同等水平的人才，因此，很多時候，跳槽對用人單位和員工來說是一個雙輸?shù)慕Y(jié)局。但在

應對跳槽的危機中，用人單位當有更好的作為。

因此，用人單位應具備如下應對跳槽的能力：

●準確的估值能力：用人單位通過每年度的薪酬調(diào)查及時、準確了解某個崗位的市場薪酬區(qū)間，通過對員工能力的評估鎖定薪酬水平;

●及時的調(diào)整能力：在員工決定跳槽前完成薪酬調(diào)整;

●凌厲的取舍能力：對于中途提出漲薪的員工，除核心人員或關鍵崗位外，通過談心統(tǒng)一員工意識，對破壞規(guī)則的人員必須采取措施清除出局，讓全體員工對規(guī)則有一種敬畏心;

●快速的均衡能力：用人單位應建立相應的人才梯隊，即使有員工離職，也可以通過內(nèi)部調(diào)整快速補缺，防止個別崗位對用人單位經(jīng)營的震蕩。

對員工來說，除了防止跳槽的盲目性及情緒化，也應該懂得該在怎樣的條件和時機下選擇跳槽：

●自我評估：合理評估個人適合的崗位和合理的薪酬水平。

●價值取向：在員工的價值取向中，最關鍵的有三個因素，即用人單位氛圍、發(fā)展平臺、薪酬福利。準備跳槽的員工，必須明白自己心儀的因素及排序。

職場人士跳槽時的關注度排序（由高到低）：

一般人員：薪酬待遇、企業(yè)氛圍、發(fā)展平臺

考慮工作的舒適度：企業(yè)氛圍、薪酬待遇、發(fā)展平臺

考慮個人職業(yè)發(fā)展：發(fā)展平臺、企業(yè)氛圍、薪酬待遇

●理性權衡：在確定價值取向后，分析現(xiàn)就職單位和擬跳槽單位雙方的情況，理性權衡，以明確哪一個企業(yè)更適合自己。

●冷靜抉擇：跳槽案例的結(jié)局以失敗或不如意的居多，其中有因一言不合憤而出走者、有面臨困難逃避者，更有停留了一段時間后換換新鮮者。

有跳槽意向者，一定要三思而后行，盲目的跳槽極易陷入頻繁跳槽的怪圈，給未來的職業(yè)生涯帶來不可逆轉(zhuǎn)的消極影響。 ? ?責編/王奇

想清楚后再跳槽

當你萌發(fā)跳槽念頭，卻并不確定自己是否適合離開現(xiàn)任職單位另謀高就時，可以先試著捫心自問：

“當你認為現(xiàn)在的工作不好而期待改善現(xiàn)狀時”——永遠不要因為這個原因而辭職，否則你跳出的只是一個水坑，而跳入的卻是一個火坑。

“當你因為遇到問題或困境而希望擺脫現(xiàn)狀時”——你有放棄的權利嗎？你真的不能勝任現(xiàn)在的職位？你實在沒有能力解決面臨的問題嗎？你嘗試使用所有的社會資源了嗎？在回答完前面的問題前，你并沒有放棄的權利。

“下一個單位可以成為你‘撤退’的擋箭牌嗎”——在職業(yè)生涯中，我們經(jīng)常會遭遇各類困境：工作難題的阻擋、人際關系的困擾、頂頭上司的淡視。我們期待中的“下一個單位”、“其他崗位”、“新的人際關系網(wǎng)”、“另一個上司”未必比現(xiàn)在的更好。在考試中遇到難題時，你尚且可以選擇暫行繞開，但遇到職場問題時，只能直面，不能逃避。