現(xiàn)行財務(wù)制度下的預(yù)算和績效考核管理*

陳翠華 陳梁華 王澤群 劉宇平

（廣州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院 廣東 廣州）

新的會計財務(wù)制度對醫(yī)療組織的工作重點(diǎn)做了調(diào)整。這次調(diào)整主要體現(xiàn)在預(yù)算與績效管理方面。其核心內(nèi)容指引醫(yī)院要將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與成本控制目標(biāo)實現(xiàn)情況和業(yè)務(wù)工作效率一并作為考核的內(nèi)容，其目的就是要與收入掛鉤，實現(xiàn)綜合考核的前提條件就是需要根據(jù)醫(yī)院自身的特點(diǎn)結(jié)合實際情況，建立相應(yīng)的規(guī)章制度與指標(biāo)數(shù)據(jù)采集平臺，從而保證激勵機(jī)制與責(zé)任機(jī)制的實施。

一、實行預(yù)算績效管理的背景與環(huán)境

預(yù)算績效管理由預(yù)算、資金、支出目標(biāo)、完成效果三大內(nèi)容構(gòu)成。這三大內(nèi)容又與下一年度的關(guān)系緊密相連，形成一個不斷改善進(jìn)步的可評價體系。對促進(jìn)資源優(yōu)化配置起重要作用。

（1）目前各大醫(yī)療組織單位對預(yù)算的制定與執(zhí)行的關(guān)心程度并沒有上升到一個重要層次?？茖W(xué)的預(yù)算則可以更好地指引實際活動的開展，然而部分醫(yī)療組織單位或個人卻視預(yù)算為雞肋，認(rèn)為其會影響實際活動的開展，經(jīng)常開展突發(fā)的開支活動，造成與預(yù)算目標(biāo)有沖突。

（2）前期績效考核由于沒有重視業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集，部分統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標(biāo)缺乏長期、全面、客觀的參考意義。我們在此基礎(chǔ)上做了全面的調(diào)研與現(xiàn)狀整理分析，得出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)即科室人員結(jié)構(gòu)及編碼統(tǒng)一化很重要，很多數(shù)據(jù)由于缺乏一致的編碼與名稱，造成各大系統(tǒng)各自為政，結(jié)果數(shù)據(jù)無法對接整合。如何將所有字典數(shù)據(jù)整合統(tǒng)籌管理是關(guān)鍵。

（3）激勵機(jī)制尚未完全與績效成績掛鉤。部分利益既得者不認(rèn)同并干預(yù)新的激勵機(jī)制，在試行績效掛鉤方案時放大統(tǒng)計數(shù)據(jù)存在的誤差，從而使績效與收入無法掛鉤。而關(guān)鍵的一點(diǎn)就是如何處理好系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的誤差，如何盡量優(yōu)化精簡統(tǒng)計指標(biāo)的種類，設(shè)置好統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確入口是前提條件，使誤差減到最少。

二、問題的解決措施與建議方案

（1）成立全面預(yù)算管理小組。對醫(yī)院每年的預(yù)算實行指導(dǎo)、審核、平衡及最終確定預(yù)算方案，并在執(zhí)行過程中定期監(jiān)控與開展考核評價。通過預(yù)算管理小組來強(qiáng)化各科室每年制定預(yù)算的意識，并督促其根據(jù)上年年度完成情況，在每年年低前均需制定新年度計劃，并交由預(yù)算管理小組審核。

（2）對預(yù)算執(zhí)行的過程實行有限的動態(tài)管理，若有突發(fā)事件則需科室重新申請審批，從而確保預(yù)算的實施可以保持一定的彈性。

（3）完善考核指標(biāo)體系與建立收入績效考核制度，建立成本核算信息系統(tǒng)，整合各大信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，每月生成全院的科室收入與固定資產(chǎn)、一般材料的消耗情況，最后細(xì)分到醫(yī)生專業(yè)組，將住院成本落實到各專業(yè)組，而門診則可以具體到醫(yī)生。醫(yī)療組織在全院范圍內(nèi)開展全成本核算，采用三級分?jǐn)傞g接成本，而建立成本核算系統(tǒng)是開展該項工作的前提與數(shù)據(jù)支持基礎(chǔ)。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部的審計監(jiān)督。對不同金額及種類的費(fèi)用支出實行分級管理，如現(xiàn)金支出超1000 元的需主管院長批準(zhǔn)、5 萬元以上的采購需要召開論證會通過內(nèi)部論證，通過審計后再到招標(biāo)流程等。同時對支出方式為現(xiàn)金的額度加以嚴(yán)格控制，以防范針對某些預(yù)算的非法的支出。

三、結(jié)論

為適應(yīng)新的財政制度及面對未來不斷發(fā)展的形勢，實行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度,對醫(yī)療組織單位進(jìn)行全面的績效和預(yù)算管理改革是必要和迫切的。我們必須拋棄舊的管理觀念，務(wù)求在醫(yī)院管理思維上有所創(chuàng)新，努力提升整體運(yùn)營能力，更好地將醫(yī)療資源投入到社會的目的。

1.單文衛(wèi).新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院績效管理模式的研究.醫(yī)學(xué)與社會，2012，25(l).

2.馬莉珠.公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的探析.中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2012，31(7).

3.藍(lán)瑞青，馬森寶.在醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部服務(wù)定價方案的嘗試.中華醫(yī)院管理雜志，2005，21(2).