全面預(yù)算標(biāo)桿體系在企業(yè)中的建設(shè)及實(shí)踐

中國鐵通集團(tuán)有限公司 張彥輝

1 引言

當(dāng)前，在諸多企業(yè)內(nèi)部實(shí)行控制全面預(yù)算管理工作作為一種新型的管理模式，對(duì)企業(yè)成熟與發(fā)展起到重大推動(dòng)作用，尤其是在優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)行效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控方面作用明顯。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化步伐不斷加快，以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部資源整合力度不斷增強(qiáng)，面對(duì)不斷競(jìng)爭(zhēng)與日益加劇的經(jīng)營環(huán)境，多數(shù)企業(yè)目前實(shí)施的預(yù)算管理模式早已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展速度與需求，需要深化全面預(yù)算管理工作，融入新的觀念與方法，探索更加有效的資源管理工具。

國資委在2011年發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》中明確要求，“要堅(jiān)持把標(biāo)桿管理理念引入全面預(yù)算管理，探索標(biāo)桿管理與全面預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合”。因此可見，將標(biāo)桿管理與全面預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，建立全面預(yù)算標(biāo)桿體系，同時(shí)發(fā)揮兩種管理方法的作用，不失為一種很好的創(chuàng)新手段。

2 標(biāo)桿管理的基本理論

2.1 標(biāo)桿管理的概念

標(biāo)桿是作測(cè)量用的一種帶刻度的棒或標(biāo)尺，可以理解為標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)桿管理(Benchmarking)，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，在此基礎(chǔ)上形成一種新的現(xiàn)代化管理方法。20世紀(jì)90年代至今，標(biāo)桿管理引入我國企業(yè)管理體系中，已經(jīng)成為大型國有企業(yè)認(rèn)可的做強(qiáng)、做優(yōu)的有效管理方法，這一點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)界決策者的共識(shí)。

標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐。

2.2 標(biāo)桿管理與全面預(yù)算管理的對(duì)接

標(biāo)桿管理與全面預(yù)算管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。相同之處在于二者都是現(xiàn)代管理方法，目的都是不斷提高和完善企業(yè)經(jīng)營管理水平。不同之處在于二者的出發(fā)點(diǎn)、側(cè)重點(diǎn)。全面預(yù)算管理立足于企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部層面，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營策略進(jìn)行資源配置。而標(biāo)桿管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，從戰(zhàn)略層面尋求企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，不斷降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的動(dòng)力。

雖然全面預(yù)算管理和標(biāo)桿管理的側(cè)重點(diǎn)不同，但在改善經(jīng)營管理績(jī)效，提升經(jīng)營管理水平方面具有一致性。企業(yè)幾乎所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標(biāo)桿管理，在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中引進(jìn)并應(yīng)用標(biāo)桿管理的思路和成果，通過將預(yù)算指標(biāo)與標(biāo)桿指標(biāo)進(jìn)行比較、分析，發(fā)現(xiàn)差距，全面、客觀地審視當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的問題，并通過進(jìn)一步深入分析，找到問題產(chǎn)生的根本原因，將極大地提高企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的效果，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定層面和戰(zhàn)略執(zhí)行層面的結(jié)合，防止全面預(yù)算管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的預(yù)算松弛、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判不公平和考核獎(jiǎng)懲錯(cuò)位等現(xiàn)象。

3 全面預(yù)算管理標(biāo)桿體系的實(shí)施過程

3.1 制定標(biāo)桿體系，明確目標(biāo)

3.1.1 全面預(yù)算標(biāo)桿管理目標(biāo)定位

全面預(yù)算管理標(biāo)桿體系立足于提升公司財(cái)務(wù)管理水平，以效益和價(jià)值為核心，豐富資源配置手段、強(qiáng)化價(jià)值管理，建立全國和省內(nèi)統(tǒng)一的、全面的、分層級(jí)的標(biāo)桿體系。標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)“對(duì)標(biāo)—逐優(yōu)—改進(jìn)—達(dá)標(biāo)”的閉環(huán)管理方式，針對(duì)公司經(jīng)營中存在的突出問題，借助關(guān)聯(lián)標(biāo)桿及相關(guān)動(dòng)因?qū)ζ溥M(jìn)行縱深式剖析，找出問題出現(xiàn)的根本原因，從而尋求最佳突破口，引導(dǎo)公司持續(xù)健康發(fā)展。

3.1.2 全面預(yù)算標(biāo)桿體系框架

可從業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)管理角度選取資產(chǎn)負(fù)債、收入利潤、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)發(fā)展等維度選取質(zhì)量可靠、有較強(qiáng)指導(dǎo)意義指標(biāo)，搭建完成公司標(biāo)桿體系。

3.1.3 確定標(biāo)桿

確定標(biāo)桿的前提是確定指標(biāo)，指標(biāo)的確定要滿足以下要求：一是該指標(biāo)對(duì)經(jīng)營有實(shí)際意義，能反映管理的一個(gè)方面；二是指標(biāo)要反映公司管理導(dǎo)向；三是指標(biāo)要涵蓋公司管理重要部分；四是指標(biāo)有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐，計(jì)算簡(jiǎn)便；五是指標(biāo)的計(jì)算口徑要一致，具有可比性；六是通過努力采取措施是可以改善的。

標(biāo)桿指標(biāo)確定后，對(duì)每個(gè)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)桿值，標(biāo)桿值包括各組平均值、公司均值、公司中位值、公司最優(yōu)值。確定最優(yōu)值時(shí)一定要確認(rèn)該數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，剔除不確定因素或者特殊因素。

3.2 找出存在差距，分析動(dòng)因

標(biāo)桿確定后，各單位將本單位指標(biāo)與標(biāo)桿進(jìn)行比較，計(jì)算本單位指標(biāo)與標(biāo)桿值的差異。如果本單位指標(biāo)超過最優(yōu)指標(biāo)，要分析是否還有潛力可挖，爭(zhēng)取更優(yōu)。如果沒有達(dá)到標(biāo)桿指標(biāo)，就應(yīng)該組織分析問題出在哪里，從而調(diào)整管理方略、管理流程、管理思路，改進(jìn)管理方式，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上臺(tái)階。

3.3 有力組織，有的放矢

標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是找出本單位與標(biāo)桿單位的差異就完事了，這只是第一步，并且是最簡(jiǎn)單的一步，重要的是通過差異找出問題，解決問題。一個(gè)指標(biāo)反映出的問題往往涉及到本單位很多部門，甚至所有部門，所以標(biāo)桿管理絕對(duì)是一把手工程，各單位總經(jīng)理一定要高度重視，成立標(biāo)桿管理領(lǐng)導(dǎo)小組，切實(shí)抓好該項(xiàng)工作，促進(jìn)公司效益經(jīng)營。

3.4 落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化考核

標(biāo)桿管理的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動(dòng)力，傳遞、分解到每一層級(jí)的管理者和員工的過程。為了確保對(duì)標(biāo)管理取得實(shí)實(shí)在在的效果，必須建立對(duì)標(biāo)考核制度，細(xì)化考核目標(biāo)，強(qiáng)化考核。要從標(biāo)桿管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手，確保制度措施落實(shí)到位。

4 全面預(yù)算管理標(biāo)桿體系的應(yīng)用

4.1 優(yōu)化預(yù)算編制

成本預(yù)算的標(biāo)桿選擇最相關(guān)動(dòng)因作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，其他指標(biāo)作為輔助校驗(yàn)。并依據(jù)組內(nèi)橫向?qū)?biāo)和自身歷史縱向?qū)?biāo)，設(shè)置各公司成本標(biāo)桿的合理改善區(qū)間，作為各項(xiàng)成本資源配置的重要依據(jù)，促進(jìn)成本逐優(yōu)。

4.2 強(qiáng)化精細(xì)管理

將標(biāo)桿思路應(yīng)用于成本管理的各環(huán)節(jié)中，建立“對(duì)標(biāo)—分析—改進(jìn)—達(dá)標(biāo)”的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)由相對(duì)粗放的管理向精細(xì)化管理模式的轉(zhuǎn)變，打造低成本高效運(yùn)營體系。

4.3 深化價(jià)值分析

深化價(jià)值分析體系，將成本投入與相關(guān)運(yùn)營成果進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，針對(duì)經(jīng)營管理中的難點(diǎn)和熱點(diǎn)問題，開展深入對(duì)標(biāo)，尋求最佳管理實(shí)踐并予以推廣，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.4 實(shí)施綜合診斷

通過對(duì)標(biāo)，找出關(guān)鍵因素，診斷分析經(jīng)營管理中存在的問題，找出相關(guān)責(zé)任部門及單位，判斷其管理環(huán)節(jié)是否處于正常的受控狀態(tài)，并提出針對(duì)性的解決方案。

4.5 建立績(jī)效評(píng)價(jià)

研究制定與標(biāo)桿管理相結(jié)合的指標(biāo)評(píng)價(jià)程序，將標(biāo)桿管理與績(jī)效評(píng)價(jià)緊密結(jié)合，對(duì)各職能部門及所屬單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的完善。

5 經(jīng)驗(yàn)與反思

5.1 經(jīng)驗(yàn)

5.1.1 體系框架方面

相對(duì)于指標(biāo)全面性而言，指標(biāo)的科學(xué)性和可應(yīng)用性更為重要。在指標(biāo)設(shè)計(jì)層面，應(yīng)從實(shí)際管理需求出發(fā)，當(dāng)管理需求發(fā)生變化時(shí)，指標(biāo)需因勢(shì)而調(diào)。對(duì)于現(xiàn)階段因管理基礎(chǔ)而無法獲取或獲取質(zhì)量有待提升的指標(biāo)，可分階段逐步推進(jìn)。下階段可通過管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，夯實(shí)標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，提供價(jià)值信息服務(wù)落實(shí)標(biāo)桿指標(biāo)。

5.1.2 實(shí)踐推廣方面

要對(duì)標(biāo)，更要改善。對(duì)標(biāo)不能一對(duì)了之，要通過對(duì)標(biāo)建立價(jià)值逐優(yōu)改進(jìn)的模式和機(jī)制，這樣才能保障價(jià)值的持續(xù)提升。

要重點(diǎn)，更要聯(lián)動(dòng)。業(yè)、財(cái)融合是大勢(shì)所趨，不能單憑某一標(biāo)桿的高低判斷優(yōu)劣，需結(jié)合業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)分析。

要學(xué)習(xí)，更要?jiǎng)?chuàng)新。不可盲目模仿照抄某一種成功的模式，只求形式，不求本質(zhì)，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響，避免陷入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略日漸趨同的誤區(qū)。

5.1.3 激勵(lì)機(jī)制方面

標(biāo)桿的改進(jìn)并不像說起來那么容易，需要有效的激勵(lì)機(jī)制作為保障。對(duì)于資源使用效率有明顯提升的單位和個(gè)人，要從成本中專門劃出一塊全員降本增效獎(jiǎng)勵(lì)基金，實(shí)施差異化的獎(jiǎng)勵(lì)，以較小的獎(jiǎng)勵(lì)投入撬動(dòng)更高的降本增效成效。

5.2 反思

(1)要在公司范圍內(nèi)形成“人人用標(biāo)桿、事事對(duì)標(biāo)桿”的氛圍。標(biāo)桿的“聯(lián)動(dòng)分析”要求財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同，而且往往是多個(gè)業(yè)務(wù)部門協(xié)同；標(biāo)桿的改善實(shí)際是業(yè)務(wù)效益的提升，而業(yè)務(wù)效益需落實(shí)到具體項(xiàng)目、由員工負(fù)責(zé)，只有“人人用標(biāo)桿、事事對(duì)標(biāo)桿”才能推動(dòng)整體標(biāo)桿的改善，否則只能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

(2)要借鑒“大數(shù)據(jù)”管理模式夯實(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用信息化手段加強(qiáng)標(biāo)桿使用便捷性標(biāo)桿數(shù)據(jù)來源廣，存在跨線條、多報(bào)表、周期長(zhǎng)、非結(jié)構(gòu)化等特點(diǎn)，需要應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”管理模式加強(qiáng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，增加標(biāo)桿評(píng)價(jià)的底氣；標(biāo)桿體系信息量大，建議開發(fā)手機(jī)應(yīng)用優(yōu)化標(biāo)桿展示，方便隨時(shí)隨地查閱、應(yīng)用。

(3)要?dú)w集、量化標(biāo)桿評(píng)價(jià)結(jié)果，建立健康度評(píng)價(jià)體系，將標(biāo)桿上升為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的輔助工具。標(biāo)桿本身具備業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合性和真實(shí)性，建立健康度評(píng)價(jià)體系可以支撐戰(zhàn)略決策，將標(biāo)桿上升為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的輔助工具有利于提升標(biāo)桿的關(guān)注度和影響力。

[1] 劉彤,劉勝潮.淺談企業(yè)結(jié)合標(biāo)桿管理實(shí)施全面預(yù)算管理[J].中國內(nèi)部審計(jì),2006(12).

[2] 雷光華.淺談標(biāo)桿管理在全面預(yù)算中的應(yīng)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2012,5(31).