精益轉(zhuǎn)型中常見的八個錯誤

王奎

短期內(nèi)獲得績效的提升并不能代表你已經(jīng)是一個精益的企業(yè)了，因為精益是基于長期的發(fā)展理念，是依靠不斷累積小的改善而獲得行業(yè)遙遙領(lǐng)先的地位。

從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型到精益企業(yè)的任務(wù)是非常艱巨的，包括企業(yè)供應(yīng)鏈端到端（從供應(yīng)商到客戶）的轉(zhuǎn)型、企業(yè)全價值鏈的端到端（從產(chǎn)品研發(fā)到售后服務(wù)）的轉(zhuǎn)型以及企業(yè)全體員工從認(rèn)識精益到支持精益到參與精益的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。變革管理大師約翰·科特指出，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)變革而非管理變革，重管理而輕視企業(yè)文化建設(shè)只會停留在企業(yè)基本業(yè)績改善和小的進步，只有通過領(lǐng)導(dǎo)變革的方式才可以實現(xiàn)企業(yè)文化根本的變革。但在領(lǐng)導(dǎo)變革的過程中需要注意什么，哪些容易引起企業(yè)精益變革的失敗，下面與大家共同探討。

1、沒有充分營造企業(yè)的危機意識

企業(yè)在精益變革之前需要為整個組織尋找變革的動力，在精益變革的一開始就塑造充分的危機感是非常必要的，它可以充分調(diào)動每個人的能量，但要通過建立危機意識來讓員工產(chǎn)生逃離舒適區(qū)的動力也絕非易事，需要很好的設(shè)計和策劃。然而這恰恰是很多領(lǐng)導(dǎo)人缺少的。

2、沒有充分獲得領(lǐng)導(dǎo)人團隊的支持

領(lǐng)導(dǎo)的參與帶動與鼓勵絕對是最佳的省力杠桿，要撬動整個組織的變革，缺少這個事半功倍的杠桿精益變革的實施會舉步維艱。這里需要強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)人的團隊而不是僅僅某個領(lǐng)導(dǎo)，變革任務(wù)的艱巨性決定變革的引領(lǐng)必須是一個志同道合的團隊，精益變革的發(fā)起者必須能夠爭取到領(lǐng)導(dǎo)團隊的支持，從企業(yè)的高層發(fā)起，記住喚醒關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)團隊的精益意識是絕對優(yōu)先的工作。

3、缺乏目標(biāo)狀態(tài)引領(lǐng)

很多企業(yè)在進行精益轉(zhuǎn)型時缺乏清晰的愿景，只向企業(yè)內(nèi)部宣布了目標(biāo)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），其實這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為有很多內(nèi)容是KPI所描述不了的，所以在這里我們必須引入目標(biāo)狀態(tài)這樣一個概念。例如單件流，拉動生產(chǎn)，在工廠內(nèi)可以聽莫扎特的音樂等這些都是目標(biāo)狀態(tài)，讓這個目標(biāo)狀態(tài)去引導(dǎo)我們每個人每一天每一處的改善，而不僅僅是短期的績效導(dǎo)向。短期內(nèi)獲得績效的提升并不能代表你已經(jīng)是一個精益的企業(yè)了，因為精益是基于長期的發(fā)展理念，是依靠不斷累積小的改善而獲得行業(yè)遙遙領(lǐng)先（DANTOTSU）的地位。企業(yè)變革的引領(lǐng)者不能因為關(guān)注短期運營的KPI而忽略核心競爭力的構(gòu)建。

4、目標(biāo)狀態(tài)沒有充分溝通或沒有被充分理解

有了目標(biāo)及愿景而沒有和員工充分溝通也是精益轉(zhuǎn)型常見的錯誤之一，領(lǐng)導(dǎo)層團隊在各種場合下公布的企業(yè)目標(biāo)及愿景不一致，導(dǎo)致員工難以識別什么才是我們企業(yè)真正的核心愿景及目標(biāo)，從而讓員工產(chǎn)生困惑或者難以形成方向一致的合力效果。精益轉(zhuǎn)型的目標(biāo)狀態(tài)應(yīng)該是簡潔、簡單，易于傳播和理解，能夠讓員工受益，讓全體員工成為轉(zhuǎn)型成功的第一受益人。這要求一旦企業(yè)完成目標(biāo)和遠(yuǎn)景的設(shè)定需要有系統(tǒng)性的計劃進行愿景的溝通，確保全員理解。

5、坐視問題發(fā)生

在變革及轉(zhuǎn)型的過程中難免發(fā)生職位變動及一些利益斗爭，在這個過程中因職責(zé)體系不清或員工需要在企業(yè)愿景和自身利益前做出選擇，甚至有些高管在這個過程中直接拒絕改變，這讓整個轉(zhuǎn)型的過程變得漫長且無力。變革的引領(lǐng)者需要預(yù)先識別關(guān)鍵障礙，在關(guān)鍵節(jié)點上能當(dāng)機立斷做出決策，確保企業(yè)與員工利益，著眼長期發(fā)展。

6、欠缺近期成果

精益轉(zhuǎn)型的歷程艱辛而漫長，你不能說服管理者及每一位參與變革的人員在長期沒有明確績效的情況下還依然堅持前行，即使為了說服自己及樹立信心也需要我們不斷地在漫長的海岸線上能夠不間斷地發(fā)現(xiàn)閃亮的珍珠，只有這樣的歷程才是可持續(xù)的。在變革的路上需要設(shè)計階段性的里程碑成果來鼓舞變革團隊中的每一位成員。

7、淺嘗輒止，過早慶祝勝利

示范項目給他們建立了信心，全面推廣的變革讓整個企業(yè)斗志昂揚，全面推廣取得的成果有時會讓一些企業(yè)自信太膨脹，這時如果還沒有更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以及持續(xù)建立暴露問題的機制，企業(yè)可能會自滿，開始慶祝勝利，同時也在向轉(zhuǎn)型失敗的深淵逼近。

8、企業(yè)行為模式?jīng)]有扎根

精益轉(zhuǎn)型不僅僅是人員、流程、現(xiàn)場及績效的轉(zhuǎn)型，更重要的是行為模式及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，只有企業(yè)行為模式和文化的轉(zhuǎn)變才算是真正地將精益思維融入企業(yè)，才能給企業(yè)帶來持續(xù)不斷改善的動力及源泉。企業(yè)轉(zhuǎn)型取得階段性成果后優(yōu)先需要思考的是如何鞏固成果，如何與企業(yè)現(xiàn)有的職能系統(tǒng)結(jié)合，讓精益運營系統(tǒng)扎根于企業(yè)基本運營系統(tǒng)中去。也就是說精益轉(zhuǎn)型后企業(yè)職能部門的職責(zé)體系也會發(fā)生重大變化，更具精益企業(yè)特征。

中國的制造業(yè)發(fā)展速度雖然冠絕全球，但從內(nèi)在制造實力上仍很虛弱，作為中國經(jīng)濟增長核心引擎的國有大中型企業(yè)必須承擔(dān)中國制造企業(yè)精益轉(zhuǎn)型的歷史使命，快速洞察并實踐精益企業(yè)轉(zhuǎn)型的奧秘，為中國制造2025添磚加瓦。