PDCA模型在企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用
——以中原鐵道物流有限公司為例

泰國博仁大學(xué)　王茜琳

PDCA模型在企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用
——以中原鐵道物流有限公司為例

泰國博仁大學(xué)王茜琳

摘 要：眾所周知，企業(yè)的績效考核管理將直接影響企業(yè)市場發(fā)展戰(zhàn)略的制定以及經(jīng)營效益的評估。隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)實(shí)體的發(fā)展也呈現(xiàn)出多樣化與復(fù)雜化，由此可見企業(yè)的績效考核管理正逐漸凸顯其重要性。本文運(yùn)用PDCA模型來分析企業(yè)的績效考核管理的應(yīng)用效果，以中原鐵道物流有限公司為例進(jìn)行實(shí)證分析，通過采用訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查的研究方法，研究得出中原鐵道物流有限公司存在員工和企業(yè)管理層面目標(biāo)脫節(jié)等問題，采用層次分析法量化分析了PDCA模型在企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用效果，并針對性地提出了績效考核管理的完善措施，以期為企業(yè)績效考核的研究提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核 PDCA模型 中原鐵道物流

1　引言

隨著我國改革開放進(jìn)程的不斷加快以及國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐的穩(wěn)步邁進(jìn)，我國正處于知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級趨勢明顯，同時對于企業(yè)管理也提出了更高的要求，尤其是企業(yè)績效考核管理[1]。

究其原因在于，知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵，而績效考核管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評價工程，將直接對企業(yè)的政策乃至整體運(yùn)行效果產(chǎn)生影響[2]。通過建立完善的績效考核制度，不僅可以激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，更重要的是完善的績效考核制度可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障，提高企業(yè)的運(yùn)作效率以及市場競爭力。

然而當(dāng)前對于績效考核方法的研究大都基于特定組織機(jī)構(gòu)的特定特征，并不具有顯著的評估優(yōu)勢，對企業(yè)績效考核管理問題的應(yīng)用效果并不明顯[3-5]。PDCA績效考核模式在促進(jìn)員工的工作積極性、帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長等方面具有優(yōu)勢性作用。由此本文以中原鐵道物流有限公司為例，將PDCA模型引入企業(yè)績效考核管理并進(jìn)行應(yīng)用效果分析，從而提出針對性的建議。

2　績效考核管理與PDCA模型概述

2.1 績效考核管理

2.1.1 績效考核管理概述

廣義上的績效包括“績”和“效”兩個方面，是員工工作“業(yè)績”和企業(yè)獲得“效益”的相互結(jié)合。從績效本身的內(nèi)涵來說，績效考核應(yīng)包括行為(投入)和結(jié)果(產(chǎn)出)兩個方面，二者相互依存，相互促進(jìn)[6]。

績效管理是對企業(yè)績效考核制度計(jì)劃、績效考核制度的執(zhí)行、績效考核結(jié)果核查、績效考核結(jié)果反饋與改進(jìn)的循環(huán)組合系統(tǒng)，其具體表現(xiàn)在：企業(yè)與員工目標(biāo)一致性原則；績效考核期間保持企業(yè)與員工的良好溝通；企業(yè)和員工應(yīng)將績效考核理解為一個不斷循環(huán)改進(jìn)的過程。

2.1.2 績效考核管理體系

一般來說，績效考核管理體系的發(fā)展歷經(jīng)三個階段，即以控制為導(dǎo)向的績效考核管理體系、以發(fā)展為導(dǎo)向的績效考核管理體系和以經(jīng)營為導(dǎo)向的績效考核管理體系，顯然經(jīng)營導(dǎo)向性的績效考核管理體系更為高效合理。

三種績效考核管理體系依次遞進(jìn)，表現(xiàn)為逐漸高效與穩(wěn)定，需要說明的是三者具有顯著包容性，即獨(dú)立存在又相互依存。

2.2 PDCA模型

2.2.1 PDCA模型的基本內(nèi)涵

普遍意義上認(rèn)為PDCA循環(huán)是一種針對于既定目標(biāo)的以“環(huán)狀循環(huán)模式”存在的工作程序，尤其是在質(zhì)量管理、績效考核等方面得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A 四個字母分別代表計(jì)劃、執(zhí)行、檢查以及行動，其中計(jì)劃是企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)而制定的完整策略過程，執(zhí)行是服務(wù)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體運(yùn)作，檢查是對計(jì)劃所執(zhí)行結(jié)果的總結(jié)，而行動是一種反饋處理機(jī)制，取其精華去其糟粕，未能解決的問題列入下一次循環(huán)過程[7]。

不同的PDCA模型的循環(huán)組合具有不同的功能，由此呈現(xiàn)出的應(yīng)用形式便不盡相同，主要包括“周而復(fù)始型、大環(huán)帶小環(huán)型、階梯式上升型和運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具型”四種應(yīng)用形式。其中周而復(fù)始型PDCA循環(huán)，是指多次循環(huán)的組合，并周而復(fù)始的進(jìn)行；大環(huán)帶小環(huán)型PCDA循環(huán)，是指企業(yè)的整體與其內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，并呈現(xiàn)出一種大環(huán)帶小環(huán)的形態(tài)；階梯式上升型PDCA循環(huán)是基于既定目標(biāo)所進(jìn)行不同的循環(huán)組合，表現(xiàn)為不同層面上的階梯式上升；最后運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具的PDCA循環(huán)，是采用統(tǒng)計(jì)方法處理后的具體應(yīng)用實(shí)踐，包括“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”三種統(tǒng)計(jì)層面的處理。

2.2.2 PDCA模型在績效考核中的具體應(yīng)用

P(plan)計(jì)劃：結(jié)合本文的研究來說，計(jì)劃就是績效目標(biāo)所計(jì)劃實(shí)施的過程。在績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，需要注意個人目標(biāo)需與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致，績效目標(biāo)必須符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)，另外目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中需要加強(qiáng)員工和主管之間的雙向溝通。

D(do)執(zhí)行：執(zhí)行是指對于既定計(jì)劃的具體實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。執(zhí)行過程中，采用科學(xué)的方法，考核和評定被考核者對績效計(jì)劃所履行的程度，此過程中發(fā)現(xiàn)的問題作為新的計(jì)劃。執(zhí)行階段主要涉及到管理層與基層員工的具體工作。

C(check)檢查：檢查就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，按照考核的標(biāo)準(zhǔn)與方法，對當(dāng)前績效目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)之間的診斷，明確效果，找出問題并進(jìn)行改進(jìn)。

A(action)行動：行動是對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行分析與處理，對于績效考核目標(biāo)進(jìn)行綜合評估，是績效考核反饋階段，主要工作為反饋面談、績效改進(jìn)、獎勵績效。此環(huán)節(jié)即是本輪PDCA循環(huán)的總結(jié)，又是新一輪循環(huán)的起點(diǎn)，是不斷提高績效的過程。

3　中原鐵道物流有限公司績效考核現(xiàn)狀

河南中原鐵道物流有限公司是鄭州鐵路局直屬的專業(yè)化大型骨干企業(yè)。公司成立于2005年9月，公司本部下設(shè)10個部室，3個直屬機(jī)構(gòu)，擁有17個分、子公司，物流服務(wù)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)118個，客票代售網(wǎng)點(diǎn)315個，員工2371人。中原鐵道物流有限公司通過業(yè)務(wù)再造與轉(zhuǎn)型，己經(jīng)形成了全方位、多層次的物流服務(wù)企業(yè)集群。本文以中原鐵道物流有限公司為例，采用訪談?wù){(diào)查以及問卷調(diào)查等研究方法，通過相關(guān)數(shù)據(jù)分析，提出了當(dāng)前企業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)中存在的問題，為下文針對性引入PDCA模型進(jìn)行績效考核奠定基礎(chǔ)。

3.1 訪談法研究設(shè)計(jì)

本次訪談法的研究對象為中原物流隨機(jī)抽取的所有普通員工和領(lǐng)導(dǎo)階層，訪談對象采取分層按比例隨機(jī)抽取的方式進(jìn)行，其中訪談對象共分為最基本員工、基本員工、底層領(lǐng)導(dǎo)階層、中間領(lǐng)導(dǎo)階層以及高層五個層次。訪談對象按照最基本員工5%、基本員工20%、底層領(lǐng)導(dǎo)階層35%、中間領(lǐng)導(dǎo)階層35%以及高層5%的比例隨機(jī)選取。將底層領(lǐng)導(dǎo)階層和中間領(lǐng)導(dǎo)階層比例設(shè)定為70%，是考慮到其是執(zhí)行績效考核的主要階層。

整個訪談?wù){(diào)查的流程是采用面對面直接訪談與調(diào)查問卷間接訪談的形式進(jìn)行，首先對訪談對象發(fā)放調(diào)查問卷，在確定采取訪談的形式后進(jìn)行訪談準(zhǔn)備以及制定訪談細(xì)節(jié)。對于直接訪談制定的訪談提綱與間接形式的調(diào)查問卷來說，兩者問題的水平層次相同，本次訪談問題主要從績效考核的內(nèi)容、考核指標(biāo)KPI、績效考核的困難阻力以及PDCA模型引入企業(yè)績效考核的適用性分析等環(huán)節(jié)，具體調(diào)查內(nèi)容如表4所示。

3.2 訪談結(jié)果分析

分析處理本次的訪談對象數(shù)據(jù)如表1所示，由表1數(shù)據(jù)可以看出，本次隨機(jī)選取被訪談?wù)呖側(cè)藬?shù)為300人，通過遠(yuǎn)程訪談和調(diào)查問卷，共收到有效數(shù)據(jù)280份，其中參加遠(yuǎn)程訪談人數(shù)為109人，接受問卷調(diào)查人數(shù)為171人，問卷的有效率為93%，其中參加遠(yuǎn)程訪談人數(shù)占36%，接受問卷調(diào)查人數(shù)為57%，符合訪談與調(diào)查問卷的信度要求。

表1　訪談?wù)哂涗洷?/p>

通過對調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行匯總，結(jié)果如表2所示。

表2　調(diào)查結(jié)果總結(jié)表

員工對薪資的現(xiàn)狀感覺很滿意　4%滿意　51%不滿意　43%很不滿意　2%企業(yè)對薪資的現(xiàn)狀感覺目前確實(shí)有點(diǎn)低，急需要提高員工待遇　9%目前不算太低，有需要提高的成分在，但需要進(jìn)一步考核決定是否提高員工待遇　66%目前的薪水正好符合市場和企業(yè)的能力，沒必要提高員工待遇　20%目前的薪水足夠多了，不可能在提高待遇　5%公司績效考核指標(biāo)選擇把領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力作為重要的一項(xiàng)評定標(biāo)準(zhǔn)19%把員工的工作完成度和工作量合起來評定　29%把企業(yè)的社會位置與企業(yè)的實(shí)踐活動聯(lián)合起來評定　30%量化管理企業(yè)內(nèi)部事件　22%領(lǐng)導(dǎo)的層次績效領(lǐng)導(dǎo)與員工的疏遠(yuǎn)程度　4%領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的地位與領(lǐng)導(dǎo)地位的項(xiàng)符合度　50%領(lǐng)導(dǎo)的決策執(zhí)行能力　36%領(lǐng)導(dǎo)的決策能力　10%自查反省領(lǐng)導(dǎo)錯了，認(rèn)錯程度關(guān)系到員工對待錯誤的態(tài)度　32%企業(yè)決策的錯誤，直接決定企業(yè)的未來、員工命運(yùn)　51%員工的自省是對明天的工作更認(rèn)真　17% PDCA模型進(jìn)行的績效考核能夠正確評價員工的績效完全能夠評價　7%能夠評價　55%不能夠評價　32%不完全能夠評價　6% PDCA模型進(jìn)行的績效考核制度落實(shí)的到位完全落實(shí)到位　9%落實(shí)到位　51%不落實(shí)到位　28%完全不落實(shí)到位　12%

通過表2中數(shù)據(jù)可以看出，當(dāng)前中原鐵道物流有限公司其員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致性程度為73%，由此顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在一定程度上脫離實(shí)際。其次員工對于薪酬滿意度與企業(yè)管理層認(rèn)知相差較大，差距達(dá)到20%，由此顯示出企業(yè)員工具有較強(qiáng)的加薪欲望，企業(yè)需要進(jìn)一步評估當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)；在公司考核以及反省自省方面來說，通過數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

結(jié)合訪談?wù){(diào)查數(shù)據(jù)的分析，本文認(rèn)為當(dāng)前主要鐵道物流有限公司其在績效考核管理環(huán)節(jié)存在的問題主要包括績效考核定位不清晰、宣傳引導(dǎo)機(jī)制缺乏、績效考核機(jī)制設(shè)計(jì)不合理、績效考核溝通渠道不順暢等。

4　PDCA模型在企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用實(shí)踐與分析

為完善當(dāng)前中原鐵道物流有限公司在績效考核管理環(huán)節(jié)存在的問題，本文引入PDCA模型，對績效考核環(huán)節(jié)進(jìn)行應(yīng)用性實(shí)踐，并采取層次分析法進(jìn)行量化分析，檢驗(yàn)PDCA在企業(yè)績效考核管理中的作用效果。

4.1 中原鐵道物流有限公司的績效考核PDCA循環(huán)模式

4.1.1 確定目標(biāo)階段(plan)

(1)PDCA循環(huán)目標(biāo)制定階段。本階段主要任務(wù)是針對企業(yè)績效考核管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃與系統(tǒng)設(shè)計(jì)，其具體的實(shí)施步驟包括四個環(huán)節(jié)：首先計(jì)劃制定需要符合中原鐵道物流有限公司的市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)章制度，與企業(yè)組織體系相結(jié)合，還需要對當(dāng)前的績效考核管理現(xiàn)狀進(jìn)行前期調(diào)研；其次在調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)上，制定的計(jì)劃需要考慮硬件與軟件兩方面層次的情況；再次計(jì)劃制定還需要提高企業(yè)職工的認(rèn)識，為此需要組織企業(yè)職工進(jìn)行培訓(xùn)交流與學(xué)習(xí)；最后在分析企業(yè)進(jìn)行績效考核變革現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體的職工的自身情況進(jìn)行薪酬考核情況的前期考核，與員工簽訂績效考核合約，企業(yè)與員工簽訂了具有一定法律效力的契約文件，PDCA循環(huán)在一個周期中的目標(biāo)制定階段結(jié)束。

(2)公司績效考核管理的計(jì)劃確定。為提高中原鐵道物流有限公司的績效考核管理水平特制定本辦法，分為如下三個步驟。步驟一：主要工作包括公司設(shè)立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)制定和修訂公司績效管理政策、制度，領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司績效管理工作，審核績效考核指標(biāo)庫，審定績效考核結(jié)果和績效激勵方案，裁決績效考核工作中出現(xiàn)的二次申訴等。人力資源部負(fù)責(zé)執(zhí)行績效管理的日常工作，而企劃部負(fù)責(zé)有關(guān)企管獎的考核，另外公司為每位員工設(shè)計(jì)績效管理手冊，提高員工對于績效考核的認(rèn)識，了解自己的職責(zé)與發(fā)展體系。步驟二：設(shè)定績效計(jì)劃，其中績效計(jì)劃的程序包括績效計(jì)劃制定前的準(zhǔn)備、績效計(jì)劃的制定、績效計(jì)劃的確認(rèn)和績效計(jì)劃的實(shí)施與調(diào)整。企業(yè)按照總體的發(fā)展戰(zhàn)略，確定總體的經(jīng)營任務(wù)與目標(biāo)，各個部門進(jìn)行層層分解，各個崗位與其上下級之間進(jìn)行有效地溝通確定上一期績效的考核情況并制定新的目標(biāo)，形成績效計(jì)劃草案，經(jīng)人力資源部審核簽字，由公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組監(jiān)控執(zhí)行，當(dāng)出現(xiàn)不可控的情況導(dǎo)致無法完成時，由人力資源部重新審定并經(jīng)績效考核小組批準(zhǔn)執(zhí)行。步驟三：對績效考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，具體的考核內(nèi)容為工作業(yè)績考核指標(biāo)以及工作能力考核指標(biāo)，其中針對不同的考核指標(biāo)的考核周期不同。

4.1.2 建立流程階段(do)

(1)PDCA循環(huán)計(jì)劃實(shí)施階段。本階段的主要任務(wù)是按照PDCA循環(huán)計(jì)劃中既定的要求，采用科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)與方法，考核和評定企業(yè)個體員工對績效考核計(jì)劃的履行程度，并針對職工的具體表現(xiàn)給予一定的指導(dǎo)。D階段的主要實(shí)施過程包括兩個方面的考慮，一方面是，建立流程階段需要從組織維度進(jìn)行考慮，且有管理者需要深入了解職工的學(xué)歷以及經(jīng)驗(yàn)，在自身融入計(jì)劃實(shí)施的同時，加強(qiáng)了解下級職工在實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行過程中的難度以及問題等，在注重對于員工的工作績效以及企業(yè)收益等數(shù)據(jù)的搜集的同時要注意工作的方式方法，例如對于員工的指導(dǎo)與獎勵等，針對每個員工建立績效考核情況統(tǒng)計(jì)；另一方面在個體員工的維度方面，員工應(yīng)首先積極了解并掌握目標(biāo)計(jì)劃的具體內(nèi)容和選擇個人在計(jì)劃執(zhí)行過程中應(yīng)選擇的具體方法策略，充分利用自身的能力以及企業(yè)職能，充分學(xué)習(xí)理論知識以及案例實(shí)踐，提高自己對于績效考核管理的認(rèn)識。

(2)公司績效考核管理的實(shí)施階段。一般來說，企業(yè)績效考核終究是對企業(yè)一線員工(企業(yè)所有員工)的考核，主要包括對員工在職期間的工作業(yè)績考核、工作能力考核、工作態(tài)度考核，現(xiàn)針對三種考核要求簡述如下。

首先對于工作業(yè)績考核來說，業(yè)績考評是對員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容，即KPI關(guān)鍵指標(biāo)。KPI指標(biāo)選取需要以崗位說明書為基礎(chǔ)進(jìn)行選擇。其次對于工作能力考核來說，需要綜合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項(xiàng)能力指標(biāo)，參考能力指標(biāo)打分標(biāo)準(zhǔn)與能力輔導(dǎo)卡記錄，并通過對比相同崗位其他員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的能力指標(biāo)得分，共分為五等，按照權(quán)重分配確定考核數(shù)據(jù)。最后對于工作態(tài)度考核來說，需要綜合考慮本年度該員工在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，共分為五等，按照不同的權(quán)重分配確定結(jié)果，其中三種考核的權(quán)重分配如表3所示。

表3　工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度所占權(quán)重

4.1.3 過程實(shí)施階段(check)

(1)PDCA循環(huán)考察檢查階段。本階段的主要任務(wù)是對績效考核執(zhí)行者所收集的數(shù)據(jù)和問題進(jìn)行分析與處理，再按照標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行績效評定與績效結(jié)果分析。本階段的工作流程主要包括逐項(xiàng)對照評價、運(yùn)用不同方法查找問題、提出疑問、找出原因，具體流程如圖1所示。

(2)公司績效考核管理檢查階段。績效考核管理檢查階段就是對企業(yè)員工按月績效或者按周期績效進(jìn)行測度，其中績效考核制度在考核時間安排、績效考核的組織者、績效考核的執(zhí)行者、年度績效考核流程、績效考核結(jié)果計(jì)算層面均需要明確制定。首先考核時間安排環(huán)節(jié)，月度考核一年開展12次，季度考核一年開展四次，半年度考核隨第二季度考核一同開展，年度考核一年開展一次；其次對績效考核的組織者來說，基層員工的考核由上級管理部分收集，而管理部分的績效考核由人力資源部門收集，人力資源部的考核由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；對績效考核的執(zhí)行者來說，按照工作業(yè)績、工作能力以及工作態(tài)度進(jìn)行考核，上級負(fù)責(zé)下級的考核；對績效考核流程來說，全部工作包括六個環(huán)節(jié)，應(yīng)在一周內(nèi)完成，包括月初人力資源部門等收集績效信息，按照標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)對被考核人績效進(jìn)行計(jì)算，人力資源部門進(jìn)行考核對象溝通，并向企業(yè)績效管理小組匯報(bào)，小組將數(shù)據(jù)反饋給人力資源，人力資源部門進(jìn)行績效獎金發(fā)放并備份等過程；就年度績效考核流程來說，當(dāng)年年終由績效考核管理小組組織，采取年度平均值法進(jìn)行年度工作業(yè)績、工作能力以及工作態(tài)度考核，此后績效考核結(jié)果進(jìn)行雙向溝通并交流下年的指標(biāo)，按照權(quán)重設(shè)置確定最終的績效，人力資源部向上級匯報(bào)，上級處理后返回人力資源部，并計(jì)算績效獎金發(fā)放的額度并存檔，績效管理小組組織下年度績效考核管理計(jì)劃等；最后對績效考核結(jié)果計(jì)算來說，分為業(yè)務(wù)部門與職能管理部門，對此應(yīng)分別制定標(biāo)準(zhǔn)。

圖1 　PDCA循環(huán)考察檢查階段循環(huán)圖

4.1.4 持續(xù)改進(jìn)階段(action)

(1)PDCA循環(huán)處理反饋階段。本階段的主要任務(wù)是對PDCA中前三個階段績效考核結(jié)果的匯總整理與綜合評估。主要分為三個方面，即是反饋機(jī)制、績效改進(jìn)機(jī)制和績效獎勵機(jī)制，其中反饋機(jī)制主要是績效考核管理人員的面談，改進(jìn)機(jī)制是分析被考核者存在的問題并制定完善策略，績效獎勵機(jī)制是對于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵等。

(2)公司績效考核管理反饋階段。根據(jù)績效考核的結(jié)果與企業(yè)存在的問題進(jìn)行比較分析，利用績效考核結(jié)果的具體反饋情況改進(jìn)企業(yè)在績效考核前存在的可控問題，主要涉及到申訴、激勵機(jī)制等環(huán)節(jié)。首先績效考核結(jié)果的反饋，被考核者的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的評價存在差距時，可以直接向人力資源部門進(jìn)行反饋；其次企業(yè)績效考核對企業(yè)做出新決策的倒逼機(jī)制，績效考核結(jié)果作為企業(yè)的決策依據(jù)，績效考核結(jié)果運(yùn)用于崗位工資的調(diào)整，主要體現(xiàn)公司對員工的長期激勵，績效考核結(jié)果對于員工續(xù)聘的參考依據(jù)，倒逼員工進(jìn)行高效率的工作等。

4.2 PDCA模型應(yīng)用的量化分析

結(jié)合上述PDCA模型分析，為提高結(jié)論的可信度，本文采取層次分析法，結(jié)合專家的評判標(biāo)準(zhǔn)，對PDCA模型在績效考核中的應(yīng)用進(jìn)行定量化分析，其中分層標(biāo)準(zhǔn)如表4所示。

表4　層次分析法設(shè)計(jì)

層次分析法所用的計(jì)算權(quán)重的方法就是兩兩對比的相對重要性評定方法[8]，在進(jìn)行兩兩比較時，一般使用1～9比例標(biāo)度(表5)對比較因素的重要性賦值，結(jié)合AHP軟件進(jìn)行計(jì)算，得到權(quán)重結(jié)果如表6所示。

表5　1～9標(biāo)度的含義

表6　權(quán)重結(jié)果

結(jié)合權(quán)重結(jié)果表6中的數(shù)據(jù)，可以看出在PDCA的模型之中，P的權(quán)重最大，依次為D、C、A，由此看出目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中計(jì)劃的重要性?；跈?quán)重的計(jì)算可以看出，個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)在總目標(biāo)中的含量是最大的，由此突出了企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的結(jié)合是實(shí)現(xiàn)最大企業(yè)發(fā)展的最佳手段；其次D階層的權(quán)重是排名第二，其主要的影響因素為企業(yè)員工、領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行方面，通過計(jì)算各階層的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)重和員工層面的權(quán)重占據(jù)重要的位置，顯然領(lǐng)導(dǎo)階層執(zhí)行既作為參與者又作為領(lǐng)導(dǎo)者，在D階層中起到重要作用；然后就C 和A階層來說，其作為實(shí)施結(jié)果的反饋和總結(jié)，對未來的計(jì)劃和策略起到基礎(chǔ)性作用，然而對于企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐作用卻并不顯著。

5　結(jié)語

本文研究認(rèn)為中原鐵道物流有限公司首先在績效考核方面存在“績效考核定位不清晰、宣傳引導(dǎo)機(jī)制缺乏、績效考核機(jī)制設(shè)計(jì)不合理、績效考核溝通渠道不順暢”等問題；其次PDCA模型在中原鐵道物流有限公司的嵌入式分析表明該公司的績效考核管理模式基本符合PDCA模型的基本框架，但基于該公司自身的特點(diǎn)，PDCA循環(huán)中的四個階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，具有一定的差異性；最后PDCA模型在中原鐵道物流有限公司中的量化分析表明該公司的計(jì)劃階段、實(shí)施階段、檢查階段和反饋階段的權(quán)重依次降低，且計(jì)劃階段、實(shí)施階段所占的權(quán)重相對較大。

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中圖分類號：F272.9

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)09(a)-057-06

作者簡介：王茜琳(1990-)，女，漢族，山東濟(jì)南人，碩士，主要從事經(jīng)濟(jì)管理方面的研究。