天順國際貿(mào)易公司供應(yīng)鏈成本控制問題研究

摘 要：遼寧天順國際合作有限公司作為一家國際貿(mào)易公司，在庫存、運(yùn)輸、交易和作業(yè)各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用控制都存在進(jìn)一步改進(jìn)的空間。本文在對公司供應(yīng)鏈成本控制過程中存在的主要問題分析的基礎(chǔ)上，制定具有針對性的改進(jìn)措施和對策，以加強(qiáng)公司對整個(gè)價(jià)值鏈條上的成本管理和控制。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈成本；國際貿(mào)易

遼寧天順國際合作有限公司（以下簡稱“天順國際”）是天順集團(tuán)下屬從事國際貿(mào)易業(yè)務(wù)的子公司，目前分別在中國、美國、中國香港、韓國及維爾京群島設(shè)立貿(mào)易公司，主要以經(jīng)營石化產(chǎn)品—石蠟進(jìn)出口為主，業(yè)務(wù)涵蓋石化、礦產(chǎn)、能源、機(jī)械、紡織、日用品等多個(gè)行業(yè)，市場覆蓋全球46個(gè)國家，年貿(mào)易額近3億美元。

一、公司供應(yīng)鏈成本控制存在的主要問題

供應(yīng)鏈（Supply Chain，SC）是指“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流實(shí)施控制，從原材料采購環(huán)節(jié)開始，經(jīng)過中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品制造過程，最后經(jīng)營銷網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中”，這個(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商，直到最終的消費(fèi)者連成整體功能性“網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu)”的鏈條就稱為供應(yīng)鏈。“供應(yīng)鏈成本”則是指“供應(yīng)鏈在全運(yùn)作流程和周期內(nèi)發(fā)生的成本”。簡單的說，就是發(fā)生在整個(gè)供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)的成本和費(fèi)用總額。對于天順國際來講，主要包括庫存成本、物流成本、交易成本和作業(yè)成本等。近年來，受各種成本要素的影響，供應(yīng)鏈成本控制問題凸顯，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.供應(yīng)鏈成本控制缺乏系統(tǒng)性考量

供應(yīng)鏈成本控制不僅是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部成本的管理和控制，而是要建立在包括采購供應(yīng)、成品加工和銷售渠道各增值環(huán)節(jié)在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條上所有的成本費(fèi)用，這需要一種全局思維和產(chǎn)業(yè)鏈條宏觀視野。在實(shí)踐過程中，作為供應(yīng)鏈條上的貿(mào)易企業(yè)，天順國際還沒有與國際石蠟供應(yīng)商、國內(nèi)客戶企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，彼此缺乏長期合作與戰(zhàn)略層面的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致石蠟的國際采購成本一直處于較高水平。其次，與國內(nèi)的石蠟采購、加工企業(yè)也未能建立平衡穩(wěn)定的合作共贏機(jī)制，而是將采購過多集中于常合作企業(yè)，雙方處于利益的對立面，視為企業(yè)間橫向競爭關(guān)系，通常是以對方利益減少為代價(jià)，來獲得本方利益的增加。

2.供應(yīng)鏈成本管理體系不完善

建立完善的供應(yīng)鏈成本管理體系是實(shí)施成本控制的關(guān)鍵性保障措施。目前，天順國際供應(yīng)鏈成本管理和控制方法過于單一，仍舊沿襲傳統(tǒng)預(yù)算管理制度，超出預(yù)算范圍的審批流程和環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，運(yùn)行周期長，嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)施進(jìn)程。其次，公司員工缺乏成本控制意識(shí)，很多員工缺乏成本控制意識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)成本控制壓力。再者，管理層對供應(yīng)鏈成本控制存在盲目性，缺乏成本考核指標(biāo)和控制體系。

3.供應(yīng)鏈成本控制未對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化

天順國際的供應(yīng)鏈成本控制沒有進(jìn)行分類細(xì)化。主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：公司并未重視包括原材料庫存、成品庫存和銷售渠道庫存等在內(nèi)的庫存成本。由于存貨規(guī)模和周轉(zhuǎn)期較長的問題，導(dǎo)致在原材料庫存的資金占用比較大，特別是在銷售淡季的成品積壓問題嚴(yán)重導(dǎo)致大量資金占用。但目前并沒有針對供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)的存貨指標(biāo)進(jìn)行有效的控制。沒有足夠的關(guān)注交易成本的大幅度上漲。其次，天順國際尚未建立供應(yīng)商評價(jià)和控制制度，導(dǎo)致合作企業(yè)不固定，一定程度上加大了交易談判、簽訂合作協(xié)議、估算交易價(jià)格的管理工作量。而這些管理活動(dòng)是相對“隱性的”，不便于計(jì)量成本費(fèi)用。另外，公司尚未集中對內(nèi)陸運(yùn)輸費(fèi)用進(jìn)行管理和控制。比如，針對國內(nèi)采購運(yùn)輸費(fèi)用并未給予足夠的關(guān)注并實(shí)施有效的控制。

二、供應(yīng)鏈成本控制應(yīng)對措施

為根本解決天順國際供應(yīng)鏈成本控制中存在的問題，重點(diǎn)應(yīng)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：

1.構(gòu)建基于聯(lián)盟協(xié)同觀的供應(yīng)鏈成本控制模式

集成化的供應(yīng)鏈成本管理融合了現(xiàn)代管理的新思想，是一種系統(tǒng)化、集成化和敏捷化的先進(jìn)供應(yīng)鏈成本管理模式。因此，公司要對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行管理和控制，首先要建立基于聯(lián)盟協(xié)同觀的供應(yīng)鏈成本控制模式（如圖所示）。

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠€(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的市場供需網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈整體成本的降低需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的良好協(xié)作。構(gòu)建基于聯(lián)盟協(xié)同觀的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)流程，可有效保證供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的良好運(yùn)行。首先，需要在供應(yīng)鏈中尋找核心企業(yè)，確定其行業(yè)價(jià)值鏈中的位置、優(yōu)勢和劣勢，明確自身的重點(diǎn)發(fā)展方向和基本的競爭戰(zhàn)略?；诖?，統(tǒng)籌規(guī)劃供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，優(yōu)化資源配置，使得整體成本降低，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化。作為國際貿(mào)易的中間環(huán)節(jié)，天順國際應(yīng)充分發(fā)揮中間商在國內(nèi)、國際貿(mào)易中的紐帶作用，整合國內(nèi)外供應(yīng)鏈資源，以自我為主建立起基于聯(lián)盟協(xié)同觀的供應(yīng)鏈成本控制模式，以便從整個(gè)價(jià)值鏈協(xié)同的角度來降低各環(huán)節(jié)成本，降低產(chǎn)品采購價(jià)格。

2.建立與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

基于供應(yīng)鏈的成本管理強(qiáng)調(diào)通過與各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，來達(dá)到降低供應(yīng)鏈成本的目的，這種成本的降低強(qiáng)調(diào)“雙贏”，而不以任何一方的利益損失為代價(jià)。從供應(yīng)商方向，天順國際可從采購成本、生產(chǎn)能力、開發(fā)能力、質(zhì)量和管理、物流和交貨、信息和合作六大方面設(shè)定評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，通過打分對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)和篩選。對不合格的供應(yīng)商，盡快減少合作或者停止合作；而對表現(xiàn)良好的供應(yīng)商增加供貨量，簽訂長期供貨協(xié)議，逐步發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在市場渠道方向，在全國范圍內(nèi)對分銷商和零售商推廣信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)時(shí)時(shí)信息跟蹤和結(jié)算，減少溝通時(shí)間，以減少不必要的人員費(fèi)用。其次，加強(qiáng)對分銷商的培訓(xùn)，強(qiáng)化零售終端管理。再者，逐步固定主要市場渠道并幫助其擴(kuò)大市場份額，逐漸形成“相互綁定”的伙伴關(guān)系。

3.構(gòu)建協(xié)同式供應(yīng)鏈成本指標(biāo)管理體系

構(gòu)建協(xié)同式供應(yīng)鏈成本指標(biāo)管理體系，核心目的是對整個(gè)供應(yīng)鏈條發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行源頭管理，將每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化和分解，以便于在日常成本管理中進(jìn)行明確的預(yù)算、核算和管理控制。構(gòu)建協(xié)同式供應(yīng)鏈成本指標(biāo)管理體系應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)成本指標(biāo)：

（1）庫存成本。庫存成本主要包括資金成本、倉庫及設(shè)備折舊、稅收、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等，庫存成本與庫存價(jià)值和庫存量的大小有關(guān)，沿著供應(yīng)鏈從上游到下游有一個(gè)累積的過程。在多級供應(yīng)鏈中，提高信息的共享程度、增加供需雙方的協(xié)調(diào)與溝通可以減少缺貨帶來的損失，一定程度上減少庫存成本的資金占用。另外，還可以考慮減少中間倉庫的數(shù)量，直接按照客戶訂單需要直接從國外向客戶指定倉庫運(yùn)輸，減少中間庫存成本。

（2）物流成本。作為大宗石蠟工業(yè)用品采購、運(yùn)輸和銷售的國際貿(mào)易公司，運(yùn)輸成本在天順國際的成本構(gòu)成中占有非常大的比例，因此對運(yùn)輸成本的管理必定成為指標(biāo)控制的重點(diǎn)。運(yùn)輸成本主要包括國際海上運(yùn)輸成本和國內(nèi)運(yùn)輸成本。國際航線的選擇以篩選優(yōu)質(zhì)運(yùn)價(jià)及服務(wù)船東合作為前提；國內(nèi)段的運(yùn)輸成本控制相對具有主動(dòng)權(quán)。公司應(yīng)通過三方物流的篩選，選擇具有實(shí)力的，運(yùn)輸成本相對低廉的，同時(shí)確保供應(yīng)時(shí)點(diǎn)要求的三方物流企業(yè)，從而降低國內(nèi)段的物流成本。另外，通過集裝技術(shù)和大規(guī)模采購，也可以降低物流成本。

（3）交易成本。交易成本（Transaction Cost）是指在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易合作過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用，包括談判要價(jià)、準(zhǔn)備訂單、商品檢驗(yàn)費(fèi)用、傭金等。交易成本一般隨商品交易量的增加而減少；交易成本與供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系有關(guān)，通過建立一種長期的互惠合作關(guān)系有利于降低交易成本，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈企業(yè)之間交易成本是最低的。

（4）作業(yè)成本。天順國際的作業(yè)成本主要是指中間倉庫的作業(yè)和企業(yè)貿(mào)易業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)的作業(yè)。中間倉庫作業(yè)成本的控制主要以減少中間倉庫存儲(chǔ)量的方式來解決；而管理業(yè)務(wù)作業(yè)成本則是在信息化基礎(chǔ)上，采取提高信息溝通效率，精煉管理人員數(shù)量等管理措施來降低的手段。

本文通過研究認(rèn)為，解決天順國際供應(yīng)鏈成本管理的問題，需要構(gòu)建基于聯(lián)盟協(xié)同觀的供應(yīng)鏈成本控制模式，建立與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并對庫存成本、物流成本、交易成本和作業(yè)成本等各環(huán)節(jié)采取有針對性的控制措施。

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作者簡介：王楠，（1984.07- ），女，遼寧省沈陽市，南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)在職研究生，研究方向：企業(yè)管理方向、經(jīng)濟(jì)學(xué)方向，現(xiàn)就職遼寧天順國際合作有限公司物流部主管