三星集團(tuán)在華跨文化管理分析

侯喬菊

摘 要：全球化使得中國與他國貿(mào)易往來逐漸緊密，中國引進(jìn)外資政策出臺，國內(nèi)消費者的消費價值取向和消費習(xí)慣也隨之改變。三星集團(tuán)也因此進(jìn)駐中國，在中國市場占有一定份額。近期，三星集團(tuán)在中國發(fā)展受限，本文就三星集團(tuán)在中國跨文化管理與營銷方面進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：三星集團(tuán)；跨文化管理；文化差異

一、韓國企業(yè)文化特征

一國的企業(yè)文化多為國家文化的體現(xiàn)。韓國企業(yè)文化也充分體現(xiàn)了集體主義，家族主義等韓國文化的特征。下文將做簡要介紹：

1.家庭觀念及認(rèn)同權(quán)威

韓國人不論是從思想理念還是到行為規(guī)范都深受儒家思想的影響，進(jìn)而企業(yè)文化也得到了直接影響。所以韓國企業(yè)的員工、下屬非常尊敬和服從他們的上司。相應(yīng)地，上司也以權(quán)威和慈愛對待他們的員工、下屬。另外，在韓國的家族制企業(yè)中，受長子優(yōu)待，長幼有序，不均等相續(xù)制度的影響，常常由長子繼承企業(yè)的所有權(quán)。

2.“能做”文化

韓國企業(yè)中最具代表性的文化便是“能做”文化，它強(qiáng)調(diào)了代表很多企業(yè)成員的富有積極性和挑戰(zhàn)性的共有價值。韓國企業(yè)之所以能在短短的30年里取得高速的發(fā)展，是因為很多產(chǎn)業(yè)部門具有大膽投資、冒險向海外進(jìn)軍和在短期內(nèi)取得成績的強(qiáng)烈愿望。

二、三星集團(tuán)在華跨文化管理分析

1.三星集團(tuán)在華本土化戰(zhàn)略

為了克服在中國市場的文化差異化，三星集團(tuán)改變策略，選擇人才本土化和研發(fā)本土化戰(zhàn)略，將公司的生產(chǎn)、營銷、管理、人事、經(jīng)營等諸方面全方位融入中國經(jīng)濟(jì)。

在人才本土化方面，三星公司培養(yǎng)“地區(qū)專家”，讓三星的職工去國外生活，學(xué)習(xí)，通過與當(dāng)?shù)氐娜说慕涣饔H身感受當(dāng)?shù)匚幕?，讓后派這些職工管理子公司。

在研發(fā)本土化方面，中國三星一直不斷強(qiáng)化其高端市場策略，其本土設(shè)計研發(fā)力量也在不斷加強(qiáng)。三星在中國地區(qū)共設(shè)有7個獨立研究院所和17個生產(chǎn)法人內(nèi)的研發(fā)組織，研發(fā)人力達(dá)到4800余人。三星將通過樹立中國研發(fā)中長期戰(zhàn)略更有計劃地發(fā)展本地化研發(fā)體系，這也是中國三星建立全程本地化研發(fā)體系的嶄新一步。

2.三星集團(tuán)在華員工文化沖突

雙方員工對文化沖突的認(rèn)知

韓方工作人員認(rèn)為，公司的最主要問題還是倫理問題。如中方員工對于上下級關(guān)系，同僚關(guān)系處理的不是很好。對于上級沒有做到起碼的尊重，對于同僚關(guān)系也不是很友好。

而中方員工的回答也是較為集中在以下幾個方面：首先，上級沒有關(guān)心自己的發(fā)展問題，只是一味的安排工作給員工。其次，對公司的福利待遇較也表示不滿意，認(rèn)為上下級差別存在太大的差異。這間接說明公司并不重視中方員工，而不單純是工資多少的原因。有員工認(rèn)為韓國的工作人員沒有特別尊重自己國家的文化，風(fēng)俗習(xí)慣等等。當(dāng)然也有一些女性員工談到了性別歧視。認(rèn)為女性員工在公司的地位有待提高。頻繁的領(lǐng)導(dǎo)更換也讓中方員工表示無所適從。

雙方員工文化沖突普遍存在，其原因主要為雙方員工結(jié)構(gòu)不平衡。管理層多為韓國人，基層員工多為中國人，致使管理層與基層之間無法良好溝通，做出的任何決策也不能平衡兩國文化避免沖突。

3.用霍夫斯坦德文化維度模型分析三星在華的文化差異

霍夫斯泰德將文化分為五中緯度分別為：權(quán)力距離、個人主義與集體主義、不確定性規(guī)避、男性主義與女性主義、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。下表即為中韓美三國文化五個維度的指數(shù)。

三、三星在華產(chǎn)生文化差異原因

1.實施文化占領(lǐng)式策略

韓國雖深受中國儒家文化影響，但直接采用“占領(lǐng)式策略”來管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，?qiáng)行將母公司強(qiáng)烈的公司文化注入到子公司而不考慮與當(dāng)?shù)氐奈幕町惖淖龇ㄟ^于激進(jìn)。事實上也沒有收到很好的效果，造成整個上海公司工作效率低下，員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張，整個企業(yè)如一盤散沙。由此可見三星集團(tuán)在華應(yīng)實施本土化戰(zhàn)略為宜。

2.兩國的風(fēng)俗習(xí)慣，法律法規(guī)也不盡相同

就以加班費這件很小的事來說明，一般來說在韓國總公司上班，韓國員工很少要求加班費，公司也認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。但是在中國，如果加班而沒有支付加班費是違法勞動法的，所以中方員工很難接受沒有加班費還要義務(wù)加班這一事實。一些中方員工在在加班時，難免感覺到心不甘，情不愿，所以經(jīng)常流露出不想加班的想法給經(jīng)理。

3.管理模式不當(dāng)

在韓國總公司實施高度集權(quán)制，而家族式企業(yè)多為一人決策或少數(shù)人決策制度。而中方員工更希望提出意見參與決策，從中獲得認(rèn)同感和存在感。由于管理方式的不當(dāng)，有可能導(dǎo)致決策貫徹不徹底，員工沒有歸屬感。

4.民族優(yōu)越性

韓國高層管理者可能存在民族優(yōu)越感使得中方員工對于中國三星產(chǎn)生負(fù)面情緒，甚至造成中國消費者對于三星產(chǎn)品的排斥心理。而在企業(yè)管理中，過多的民族優(yōu)越感也會使得韓國管理者不愿意接納中方員工的建議和意見，也無法吸納中國文化中的優(yōu)點。

5.階層問題

上文提到，韓企習(xí)慣于對于子公司進(jìn)行高度控制，而三星集團(tuán)對于在華子公司的高度控制主要通過直接派遣韓國高管，中方員工則多為基層管理者。這就造成嚴(yán)重的階層問題，韓國員工為高管階層而中方員工為基礎(chǔ)階層。使得雙方文化在階層內(nèi)和階層間都無法互相融合和溝通。也會造成中方員工對于公司的歧視不滿，也會助漲韓國員工的民族優(yōu)越感。

四、三星集團(tuán)在華跨文化管理改善策略

1.本土化戰(zhàn)略和文化創(chuàng)新戰(zhàn)略相結(jié)合

實施本土化戰(zhàn)略和文化創(chuàng)新戰(zhàn)略相結(jié)合的方式重塑中國三星的企業(yè)文化。將中國文化和韓國文化的優(yōu)點良好融合，在適應(yīng)中國本土的價值觀和準(zhǔn)則的同時將中國文化融入中國三星的企業(yè)文化中。這樣可以增強(qiáng)中國三星的凝聚力和員工歸屬感。也可以進(jìn)一步獲得中國消費者認(rèn)同擴(kuò)大市場占有率。

2.優(yōu)化中國三星的管理結(jié)構(gòu)

三星集團(tuán)在中國長久發(fā)展就需要更加合理的管理結(jié)構(gòu)，平衡中國員工和韓國員工在高層管理者中的比例。從而使得兩國文化可以在相互協(xié)調(diào)情況下做出適合企業(yè)和中國本土的決策。也可以有效的減少兩國員工之間的文化沖突和溝通不暢。

3.樹立正確的跨文化觀念

要清醒的認(rèn)識到公司確實存在文化差異，并且要能面對這一現(xiàn)實，找出如何解決文化差異的辦法。隨著全球化進(jìn)程的加快，跨國公司也越來越多的進(jìn)入到中國。顯然每個不同的國家都有自己獨特的文化和觀念，包括同為亞洲國家的韓國、日本雖然與中國文化相近，但也與中國文化不盡相同。中國三星的管理者應(yīng)意識到文化的不同，并平衡雙方文化沖突。摒棄民族優(yōu)越感，要積極融合雙方文化，取長補(bǔ)短，最終使得企業(yè)文化得到良好的改善。（作者單位：中國人壽保險股份有限公司）

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