淺談企業(yè)集團(tuán)的資金管理

作者簡介：呂淑雅（1993.1-），女，漢族，河南省長葛市，現(xiàn)就讀于云南大學(xué)，工商管理與旅游管理學(xué)院，財(cái)務(wù)管理專業(yè)大三學(xué)生，論文方向：集團(tuán)的資金管理，歸屬于財(cái)務(wù)管理類。

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以資本為聯(lián)系紐帶、建立母子公司體制的企業(yè)集團(tuán)成為企業(yè)體制改革的主導(dǎo)模式，而資金對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，是集團(tuán)化發(fā)展的助推器。本文通過對(duì)兩個(gè)案例進(jìn)行對(duì)比，重點(diǎn)研究企業(yè)集團(tuán)資金管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中起的作用、存在的問題，進(jìn)而提出了要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的思路，并給出了相關(guān)建議，希望對(duì)提高企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；問題；建議

一、引言

企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。然而隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)的下屬子公司日益增多，管理層次和管理幅度大幅加大，集團(tuán)總部很難掌握子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)，在資金管理上的問題尤其突出。資金作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，被視為企業(yè)集團(tuán)的血脈，是集團(tuán)化發(fā)展的助推器，也是催命劑。

本文的結(jié)構(gòu)首先是在閱讀了相關(guān)文獻(xiàn)、期刊的基礎(chǔ)上，從各個(gè)角度較全面的完成理論綜述；其次通過對(duì)比分析巨人集團(tuán)及西門子財(cái)務(wù)（中國）公司的資金管理上的實(shí)踐，總結(jié)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理的必要性；再其次以當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在的問題為研究對(duì)象，探討加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的措施。最后是對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的一點(diǎn)點(diǎn)研究感悟。

二、企業(yè)集團(tuán)的定義及其資金管理的相關(guān)概念

（一）企業(yè)集團(tuán)的定義

企業(yè)集團(tuán)（business group）是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種手段、把若干個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成母子公司為主體，具有多層次結(jié)構(gòu)的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

（二）企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

多層次、多樣化、大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成為可能，借鑒西方財(cái)權(quán)集中的管理模式加上自己的創(chuàng)新發(fā)展，當(dāng)前在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中有資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、現(xiàn)金池等多種內(nèi)部資金集中管理模式。然而，企業(yè)建團(tuán)的集權(quán)和分權(quán)不是絕對(duì)的，典型的集權(quán)和分權(quán)都是不存在的，不同的時(shí)期、不同的領(lǐng)域和不同的人力資源條件，要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的集權(quán)和分權(quán)管理各有側(cè)重。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義

企業(yè)集團(tuán)的資金管理就是對(duì)集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)度、資金運(yùn)作和資金流量進(jìn)行系統(tǒng)有效管理的過程，企業(yè)集團(tuán)的資金管理對(duì)提高集團(tuán)的資金使用效率與資金安全有著重要的意義。

具體有一，可以降低集團(tuán)日常的現(xiàn)金持有量，降低籌資成本，提高公司的盈利能力。二，促使集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率，資金集中管理，可以使資金由“散存”變?yōu)椤敖y(tǒng)存”，最大限度發(fā)揮資金“蓄水池”的作用，提高現(xiàn)金的收益率。三，資金運(yùn)作的信息及時(shí)得到反饋，有助于發(fā)現(xiàn)下屬子公司難于發(fā)現(xiàn)的問題和機(jī)會(huì)。四，在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的盈利能力。

三、具體案例對(duì)比分析

（一）巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)失敗

1993年巨人集團(tuán)成為中國最具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。隨著西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)，及全國興起的房地產(chǎn)和保健品熱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路。1995年巨人集團(tuán)推出12種保健品，在局面剛剛打開尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)又挺進(jìn)房地產(chǎn)領(lǐng)域。擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，從最初?8層一直漲到70層，投資也從2億漲到12億元，對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)的巨人集團(tuán)根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。1996年巨人集團(tuán)保健品行業(yè)的發(fā)展很不景氣，由于房地產(chǎn)開發(fā)沒有充足現(xiàn)金流支撐，加之巨人集團(tuán)與銀行簽訂的4000萬樓花的協(xié)議，導(dǎo)致巨人集團(tuán)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)，員工停薪兩個(gè)月，大批骨干陸續(xù)離開，巨人集團(tuán)因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

從該案例中，不難發(fā)現(xiàn)，巨人集團(tuán)失敗的直接原因是資金鏈斷裂，究其深層次的原因是巨人集團(tuán)缺乏多元化發(fā)展與集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)營，缺乏資金的集中管理，忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。財(cái)務(wù)控制不力，表現(xiàn)在（1）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，沒有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)監(jiān)督資金流向，部門分工不明確，缺乏整體資金協(xié)調(diào)調(diào)撥能力。（2）決策制度不完善。審批制度不健全，造成對(duì)子公司的失控。子公司私自坐支賬款，資金流失嚴(yán)重。如若決策制度健全完善，不會(huì)出現(xiàn)巨人大廈一改再改，從最初的18層變成70層，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂的情況。（3）人員配置方面，集團(tuán)的決策層本身就缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，史玉柱又采取高度集權(quán)的管理模式，制約史玉柱的決策機(jī)制不存在。加之集團(tuán)的部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不夠，責(zé)任心不強(qiáng)，弄虛作假情況嚴(yán)重，巨人集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)。

（二）西門子財(cái)務(wù)（中國）公司的資金管理

西門子財(cái)務(wù)公司全稱是“西門子金融服務(wù)公司”（SFS），是整個(gè)西門子集團(tuán)的金融服務(wù)中心、金融運(yùn)營中心和利潤中心。作為西門子集團(tuán)的“內(nèi)部銀行”，提供集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算、現(xiàn)金流集中等項(xiàng)目，還承擔(dān)著為西門子集團(tuán)所有成員企業(yè)提供專業(yè)化、全方位的金融咨詢服務(wù)等職責(zé)。它有著明確的市場(chǎng)定位，按照業(yè)務(wù)分類分為資本類業(yè)務(wù)和費(fèi)用類業(yè)務(wù)兩大類，通過這種業(yè)務(wù)設(shè)置與職責(zé)分工，實(shí)現(xiàn)了為西門子提供全方位金融服務(wù)的職能。并通過與負(fù)責(zé)金融政策制定部門的人員交流，大大降低金融財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本，滿足了集團(tuán)戰(zhàn)略的需求，提高金融服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營效果來看，近幾年SFS獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。

與巨人集團(tuán)的不同，西門子集團(tuán)對(duì)其成員企業(yè)的資金集中是強(qiáng)制性的，企業(yè)集團(tuán)要求每個(gè)子公司必須按照集團(tuán)規(guī)定進(jìn)行資金的集中。在SFS中，其內(nèi)部銀行實(shí)行分業(yè)務(wù)板塊的管理?，F(xiàn)金管理和支付業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)監(jiān)督所有成員企業(yè)之間的現(xiàn)金流動(dòng)，所有成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)必須通過SFS進(jìn)行支付和結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)顧問與融資業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)了降低信貸風(fēng)險(xiǎn)、減少外部貸款、避免額外成本等作用。兩個(gè)鮮明的對(duì)比，讓我們充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性。

四、我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

（一）對(duì)資金管理不夠重視，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全

當(dāng)前，仍有不少企業(yè)集團(tuán)缺乏對(duì)資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，把大量的時(shí)間用于生產(chǎn)經(jīng)營，一味追求大規(guī)模，大集團(tuán)，盲目地并購來進(jìn)行多樣化地經(jīng)營，而自身對(duì)資金管理不夠重視，缺乏集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員匱乏，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策的失敗，由資金運(yùn)作產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生疊加效應(yīng)，使企業(yè)集團(tuán)容易陷入危機(jī)。

（二）資金分散，使用效率不高

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多，分布范圍廣泛，經(jīng)營種類多樣，不同子公司之間存在著缺乏信息交流的現(xiàn)象，使得資金運(yùn)作信息不能及時(shí)反饋，企業(yè)集團(tuán)總部不能對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和統(tǒng)籌，影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)各個(gè)子公司片面追求自身利益，忽視集團(tuán)總部的整體利益及戰(zhàn)略，增大了各個(gè)子公司投資決策的隨意性，容易導(dǎo)致盲目投資，投資失誤，資金的使用效率低下。

（三）資金監(jiān)控不力，資產(chǎn)流失

由于企業(yè)集團(tuán)出資人眾，集團(tuán)內(nèi)部缺乏有效的資金監(jiān)控手段，使得企業(yè)集團(tuán)無法及時(shí)得到下屬子公司的反饋信息，無法對(duì)下屬子公司的資金狀況及現(xiàn)金流量進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，容易產(chǎn)生資金管理失控，造成大量資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。

（四）信息的失真

由于企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司分布很廣，經(jīng)營種類及經(jīng)營狀況各異同，使得集團(tuán)總部對(duì)其控制的難度加大，

當(dāng)出現(xiàn)用資金沖突時(shí)，各個(gè)子公司為了自己的利益，存在著向總部謊報(bào)信息的情況。導(dǎo)致總部不能及時(shí)、準(zhǔn)確的了解集團(tuán)的真實(shí)資金信息，信息的不對(duì)稱不利于集團(tuán)做出科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。

五、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

（一）提高企業(yè)集團(tuán)相關(guān)工作人員對(duì)資金集中管理必要性的認(rèn)識(shí)，設(shè)置資金管理機(jī)構(gòu)，具體責(zé)任落實(shí)到個(gè)人

企業(yè)集團(tuán)必須提高公司相關(guān)工作人員對(duì)資金集中管理必要性的認(rèn)識(shí)。開展相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)，提高工作人員的專業(yè)技能，使其對(duì)資金信息更加敏感。根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況和自身的資金管理模式，建立相應(yīng)的資金管理機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)工作落實(shí)到部門的專人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)明確的格局有助于提高相關(guān)工作人員的責(zé)任心，加強(qiáng)對(duì)資金的有效集中管理。

（二）建立資金池，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的統(tǒng)一運(yùn)籌和集中管理

現(xiàn)金池包含一個(gè)主賬戶和多個(gè)子賬戶，日終時(shí)各個(gè)子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。通過現(xiàn)金池對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行管理可以將所有子公司的剩余自今年全部集中在主賬戶上，便于集團(tuán)母公司掌握其子公司真實(shí)的現(xiàn)金流量情況及經(jīng)營狀況，此外，現(xiàn)金池可以實(shí)現(xiàn)“零存”轉(zhuǎn)換為“統(tǒng)存”，最大限度的集中零散的資金再由集團(tuán)投資部門進(jìn)行投資，充分利用各個(gè)子公司賬戶的剩余資金，提高資金的使用效率。

（三）實(shí)施資金預(yù)算管理，提高整體運(yùn)營效率

預(yù)算控制貫穿于財(cái)務(wù)收支的全過程，通過分級(jí)管理和過程控制，實(shí)現(xiàn)有效管控。1、分級(jí)編制。資金預(yù)算采取分級(jí)編制，集中匯總的方法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)送所在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門按照統(tǒng)一的格式上報(bào)內(nèi)部銀行進(jìn)行監(jiān)督、控制。2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。通過財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，分級(jí)審批，層層把關(guān)，加強(qiáng)資金跟蹤調(diào)查，營造自上而下管好用好資金的氛圍，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，促使企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門清楚“有多少錢，辦多少事”，“錢從哪里來，花到哪里去”的新局面。

（四）采用多渠道合理的融資方式

企業(yè)集團(tuán)的籌資的方式和渠道較單體企業(yè)更加豐富，如集團(tuán)成員各子公司之間相互抵押或擔(dān)保，集團(tuán)成員之間相互籌資、分拆上市進(jìn)行籌資、或者母公司出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位等，這些都是企業(yè)集團(tuán)在融資過程中需要考慮的問題。從資金的來源來看，內(nèi)部融資不需要對(duì)外支付財(cái)務(wù)利息、股息，不會(huì)減少企業(yè)集團(tuán)的利潤，融資的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外部融資，因此內(nèi)部融資是企業(yè)集團(tuán)首選的融資方案，當(dāng)內(nèi)部融資不能解決集團(tuán)的資金需求時(shí)，采用外部融資，但要注意財(cái)務(wù)杠桿的影響。不同籌資方式條件下的資金成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有高有低，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)面臨的實(shí)際情況，對(duì)各種籌資方式進(jìn)行分析與對(duì)比，充分利用自身在籌資方面的優(yōu)勢(shì)，選擇合理的多渠道的融資，促進(jìn)集團(tuán)對(duì)資金的管理，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

六、結(jié)語

總之，企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組織形式，有著很大的發(fā)展空間和優(yōu)越性，由于我國集團(tuán)化發(fā)展的起步較晚，許多集團(tuán)普遍受到政府干預(yù)的影響，導(dǎo)致我國企業(yè)集團(tuán)缺乏資金管理經(jīng)驗(yàn)及集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展中，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略作引導(dǎo)，投資行為隨意，資金運(yùn)作產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)又對(duì)多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生了疊加效應(yīng)，往往致使企業(yè)集團(tuán)陷入危機(jī)。除了上述加強(qiáng)集團(tuán)資金管理的措施，還有很多其他值得借鑒的方法，比如完善績效考評(píng)制度、完善對(duì)子公司的存貨、應(yīng)收賬款的控制等，對(duì)提高企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平都有很大的幫助。企業(yè)集團(tuán)的資金管理涉及面廣、力度大、難度大，不可能一蹴而就，需要統(tǒng)籌安排，分步實(shí)施。我們可以吸收學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)改善自身不足的地方，相信在不久的將來，我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平一定會(huì)有很大的改善。（作者單位：云南省昆明市呈貢縣云南大學(xué)）

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