制造商甚至在琢磨如何越過實體門店了

供給端影響渠道格局的要素有很多，哪些最主要？我選擇的第一條就是：

對品質(zhì)的掌控

凡客在2011年之后就業(yè)績走低，品牌消沉，但在2014年憑借“一件襯衫”才有起色。陳年在今年年初反思凡客的問題時，說到他曾經(jīng)痛苦地面對“白襯衫的設(shè)計難題”，因為“不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質(zhì)”，幾乎放棄該產(chǎn)品，也等于幾乎要放棄凡客的一切努力。

怎么辦？

他后來遇到襯衫制作大師吉國武，才懂得許多服裝設(shè)計細節(jié)的奧妙，“比如在領(lǐng)子下加個半襯，讓領(lǐng)口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設(shè)計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或?qū)捤傻娘L格”。還比如要“研究衣服在染色時的機器轉(zhuǎn)速，如果轉(zhuǎn)速過快，就會產(chǎn)生毛羽；轉(zhuǎn)速過慢，光澤度不夠”。

品質(zhì)，是上游供應商的絕對權(quán)力。我覺得，制造商掌控的不是商品，不是品牌，而是品質(zhì)。

品牌，是在基于功能、材質(zhì)和設(shè)計的品質(zhì)達到顧客所需后，才成為品牌。如果超乎顧客所需，就有機會迅速成為品牌。

假如制造商有對品質(zhì)的絕對掌控，才有機會抄底吸引顧客，并有可能反向調(diào)控渠道和終端。面對那些繁雜的行業(yè)知識和技術(shù)細節(jié)，渠道商會感到真心的不自信，除非他們自己也切入制造。

對“價格”的分配

當制造商無法掌控品質(zhì)，就必須考慮在“價格”上給渠道商留下更多空間。當制造商發(fā)現(xiàn)成本無法降低，而零售終端對于產(chǎn)品動銷和常銷的幫助最大，就會盡力去縮短渠道，以從渠道中榨出更多利潤空間給終端，或者通過價格折讓給顧客。這就是“減少渠道環(huán)節(jié)”的原因之一。

任何零售商或經(jīng)銷商，從商品價格中切分的那一部分，其實就是他們所提供的渠道服務(wù)產(chǎn)品的價格。如果這個價格等同于物流費用，那這個渠道商就危險了。

其實對于廠商來說，零售商的一個特別價值就是“露出”——在一個縣城露出該廠家的產(chǎn)品，或在淘寶上露出該廠家的產(chǎn)品。如果零售商陷進了百萬級店海之中，它的露出價值就低了，廠家不得不考慮其他的露出渠道，因此對渠道切分比例的看法就變了。

零售商本身的露出性強，那么對產(chǎn)品露出的帶動意義就大。怎樣才算露出性強？

比如說購物中心就是體量特別大、功能特別多的零售場所，那么在顧客眼里就是突出的、值得考慮的“時間消耗場”。只可惜現(xiàn)在購物中心也供大于求了，怎樣推動品牌商們來投資開店，并情愿讓商場切一刀扣點或租金呢？

全供應鏈不再難做

淘寶和天貓模式對制造商的一個特別大的啟示就是：原來，最后一公里的運作方式并不復雜。

淘寶和天貓的很多網(wǎng)店，在拿到顧客訂單后，就直接交給廠家發(fā)貨。以前，網(wǎng)店找客源、找流量的成本不高時，廠家會覺得“自慚形穢”，甘當打包送貨工；但當網(wǎng)店本身過剩，集客成本增高后，廠家就有理由考慮其他模式了。

其實現(xiàn)在對于任何一個上游廠商，要整合起一個全系統(tǒng)的物流供應鏈，都不是什么難題。如果這個廠商通過其他網(wǎng)店已可維持基本現(xiàn)金流，那么，他就有余暇真正掌控更有集客效力的品牌網(wǎng)店通道——盡管這個品牌可能是另一個“新品牌”。

理論上看，如果保證經(jīng)濟批量，一個廠家可以打造好幾個“新品牌”，并讓不同的品牌團隊操作來嘗試新模式。那么，如果其中一種模式嘗試成功了呢？如果顧客訂單都直接落到廠家自控的渠道呢？它會給原有電商留下什么空間？

好像只剩下配送費了，如果渠道商還希望繼續(xù)留在該廠商的供應鏈系統(tǒng)內(nèi)的話。

即便廠家的嘗試沒有那么成功，他也依然保有所有顧客的地址和聯(lián)系方式，這實際上依然是一個硬核資源。如果廠家通過某種策略的配合（例如產(chǎn)品革新調(diào)研或免費咨詢檢修）將顧客重新梳理一遍，則依然有可能發(fā)現(xiàn)更好的商機，例如通過調(diào)研反饋來進行產(chǎn)品提升，并推出更有力度的新品，甚至是爆品。

其實，供應鏈對于廠家來說，是一個工具箱，也是一個大寶庫。渠道商除非自己投資做上游，否則永遠不要夸耀自己能掌控供應鏈。

知識是一把刀

其實到目前為止，上游制造商甚至原料商，都還有很多存量資源窩在手里，處于浪費的、靜止的狀態(tài)。如果這些知識運用起來，實際上對渠道商不是產(chǎn)生巨大的黏著性，就是產(chǎn)生巨大的殺傷性。

前面說到上游廠家對“產(chǎn)品品質(zhì)”知識的把控，已經(jīng)體現(xiàn)這一點。有關(guān)產(chǎn)品本身的技術(shù)知識的資源已經(jīng)很多了，有關(guān)產(chǎn)品應用的服務(wù)、配件等方面的知識資源就更多了。這對廠家有什么用？

其實，現(xiàn)今大部分的在城市消費市場的新業(yè)務(wù)、新項目創(chuàng)新，其核心，都是基于一兩個業(yè)務(wù)點、需求點的創(chuàng)新。

比如空調(diào)移機和維修，在各級市場每年都成就一堆致富能手，但從專業(yè)角度看，廠家實際上更有服務(wù)的專業(yè)性；

再比如如何能通過容器、水和原料的配比和操作來煮出一頓好飯，實際上廠家在產(chǎn)品研發(fā)前就已經(jīng)做了充分的試驗，但這些知識在此后就被束之高閣。某一種配料做成的饅頭，今天就能形成一個市場熱點，甚至形成一套店面系統(tǒng)，制造商真的該反省自己的“市場意識”了！

零售商要明白：有些產(chǎn)品知識或服務(wù)技巧，在自己手里不一定有大力推進的意義，但在廠家的品類序列里卻可能成為直接撕開市場的尖刀。如果坐等廠家通過一個尖刀型服務(wù)或產(chǎn)品打通了整個鏈條，零售商的價值就遭到切割。

如果超市一個部類下的各品類卓越廠家都通過某個網(wǎng)店平臺，形成一個新的服務(wù)集群，而且達到了可以脫離實體店平臺的實力，此時，超市能承受住這個部類的消失嗎？

品牌：越來越愛講故事

做過網(wǎng)店的人都知道，為產(chǎn)品甚至為網(wǎng)店設(shè)計這個品牌故事，是一件特別難的工作。為什么？

如果設(shè)計一個虛頭巴腦的故事，說“網(wǎng)店創(chuàng)始人怎么怎么”，這種故事太好說了，但要命的就是缺乏鉆透顧客內(nèi)心的硬核。

如果要設(shè)計一個底氣十足的故事，網(wǎng)店最缺乏的，就是對產(chǎn)品技術(shù)和源流的了解，以及對一些細節(jié)點的把握。

從這個角度看，陳年對凡客的“重啟”還算有誠意，正如你可以讀到的，在陳年的反思文章中“充斥著氫鍵、羥基、聚烯氫薄膜嵌條、阿克蘇長絨棉”等生僻詞匯，這都是上游制造商、原料商和原創(chuàng)設(shè)計師們的詞匯。用這些詞匯包裝起來的故事，才具有特殊的穿透力。

制造商不僅有技術(shù)，而且往往都有歷史。我們不能抹殺以往傳統(tǒng)公關(guān)領(lǐng)域的所有努力，但必須提醒制造商，如何在互聯(lián)網(wǎng)社交對話環(huán)境下，將自己的歷史轉(zhuǎn)化成新一代顧客想聽到的品牌故事，這是一個挑戰(zhàn)。

但無論如何，廠家正在逐漸變得更愿說故事，也更會說故事。如果連觸動顧客內(nèi)心的那個體驗點都被廠家拿走了，零售終端的所有氛圍布置都失去聚焦點，因為，當顧客在溫馨靚麗的賣場中行走，他們依然期待能看到那些能夠激發(fā)豐富聯(lián)想、引發(fā)深刻價值感的品牌。如果這些品牌出現(xiàn)在其他渠道，那么這個賣場將相對失色。

產(chǎn)品迭新提出的新要求

越來越多的新品不再通過傳統(tǒng)大媒體和大店面來配合上市，而是尋找其他更快捷有效的途徑——也許進場費和賬期已經(jīng)讓所有上游營銷人內(nèi)心都產(chǎn)生了抵觸。他們不是害怕投入，而是擔心投入產(chǎn)出的速度。

當前產(chǎn)品更迭和創(chuàng)新越來越多，越來越快。本來，新品的高毛利和高渠道費用，是零售商的重要利潤來源，但當制造商更多選擇快捷的網(wǎng)絡(luò)平臺進行新品推介——別忘了網(wǎng)絡(luò)通道可以同時完成銷售和傳播——這就將零售商的一大利潤來源減少了。

產(chǎn)品更迭，上網(wǎng)嘗試，如果市場不好就汰換，如果市場反應好就繼續(xù)深化并把市場做熟。這時，零售商吃不到新品上市前三個月的“撇脂價”利潤，實際上等同于暗虧一筆。

但話說回來，如果把新品交給零售商來做，零售商能做到什么呢？零售商能起到與網(wǎng)絡(luò)平臺一樣的同時完成快速傳播、交際互動、評論口碑、下單購買等效應嗎？

有沒有零售商能做到這一點？有。