從海鑫破產(chǎn)看家族企業(yè)傳承中企業(yè)家精神的喪失

在沒(méi)有任何準(zhǔn)備的情況下，繼承一個(gè)萬(wàn)人鋼鐵企業(yè)和它的幾十億財(cái)務(wù)，對(duì)李兆會(huì)來(lái)說(shuō)，對(duì)一位20出頭、不具有創(chuàng)新精神，或者說(shuō)，創(chuàng)新精神還在培育及未被開(kāi)發(fā)階段的接班人來(lái)說(shuō)，傳承企業(yè)如何能夠成功？海鑫的破產(chǎn)及李海倉(cāng)家企傳承的失敗，本質(zhì)上是企業(yè)家精神喪失的失敗

海鑫鋼鐵集團(tuán)興起于李海倉(cāng)的奮斗，到2003年海鑫集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)40億元的地方支柱企業(yè)。2003年農(nóng)歷新年在即，李海倉(cāng)在辦公室突遭槍殺，在李海倉(cāng)父親的主持下，對(duì)接班沒(méi)有絲毫準(zhǔn)備的李兆會(huì)被從海外召回，受命于危難之際，成為海鑫集團(tuán)的董事長(zhǎng)。2014年11月16日，運(yùn)城市中級(jí)人民法院宣布，正式裁定受理海鑫鋼鐵集團(tuán)4家債權(quán)人對(duì)海鑫集團(tuán)的重整申請(qǐng)，標(biāo)志著海鑫鋼鐵集團(tuán)破產(chǎn)重整進(jìn)入法律程序。 因?yàn)楹ｖ武撹F集團(tuán)破產(chǎn)進(jìn)入法律階段，對(duì)海鑫家企傳承的評(píng)價(jià)與分析眾說(shuō)紛紜，我們換一個(gè)角度分析。家族企業(yè)的本質(zhì)是什么？我認(rèn)為家族企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，是具有企業(yè)家精神的企業(yè)。什么是企業(yè)家？企業(yè)家不是老板，不是商人，是具有創(chuàng)新精神的人，是白手起家的人，是能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)商機(jī)并整合資源的人，是具有使命感的人。熊彼特最早提出企業(yè)家的本質(zhì)特征是創(chuàng)新。家族企業(yè)是企業(yè)家的創(chuàng)意想象，是企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新之物，是企業(yè)家對(duì)家族使命的體現(xiàn)，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。 李兆會(huì)接班時(shí)說(shuō)，“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里?！笔旰蠼K于還是敗在了他的手里。敗的核心是企業(yè)家精神的喪失。正如李兆會(huì)自己說(shuō)：“現(xiàn)在財(cái)富對(duì)我來(lái)說(shuō)是種壓力，我明白海鑫有9000多人等我開(kāi)飯，我一個(gè)決策失誤，會(huì)砸掉許多人飯碗。這個(gè)壓力對(duì)我太大了?！币?yàn)槿鄙倨髽I(yè)家精神的傳承，缺少企業(yè)的歷練，缺少基層的打磨，一步到位難為他了。在沒(méi)有任何準(zhǔn)備的情況下，繼承一個(gè)萬(wàn)人鋼鐵企業(yè)和它的幾十億財(cái)務(wù)，對(duì)李兆會(huì)來(lái)說(shuō)，對(duì)一位20出頭、不具有創(chuàng)新精神，或者說(shuō)，創(chuàng)新精神還在培育及未被開(kāi)發(fā)階段的接班人來(lái)說(shuō)，傳承企業(yè)如何能夠成功？海鑫的破產(chǎn)及李海倉(cāng)家企傳承的失敗，本質(zhì)上是企業(yè)家精神喪失的失敗。 海鑫家企傳承失敗的另一個(gè)重要原因是創(chuàng)辦者與政府良好的政商關(guān)系的失去。中國(guó)家族企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)首要策略就是處理好政商關(guān)系。第一代創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)成功一個(gè)很重要的因素，就是花大量時(shí)間與精力與地方政府保持良好的關(guān)系。這既可從好的方面看，家族企業(yè)圍繞地方政府中心工作發(fā)展自己，為地方政府稅收、就業(yè)、政府面子工程出力、出汗、出錢；也可從另一面來(lái)看，包括對(duì)腐敗官員行賄、為其買單，委曲求全。接班人，海外背景，含金鑰匙出生，每每看不起地方政府官員，而政商關(guān)系的喪失自然就會(huì)危及企業(yè)。李兆會(huì)接手海鑫后不再把維持和地方政府的關(guān)系看作海鑫鋼鐵的護(hù)身符，當(dāng)?shù)氐恼賳T想見(jiàn)他都找不到人，而當(dāng)年李海倉(cāng)則是八面玲瓏的交際行家。 海鑫傳承失敗的第三個(gè)重要因素是對(duì)家族企業(yè)默會(huì)知識(shí)的擯棄。家族企業(yè)內(nèi)部知識(shí)可以分成隱式的（tacit）和顯式的（overt）。隱式內(nèi)部模型相當(dāng)于企業(yè)的慣例、默會(huì)知識(shí)。李海倉(cāng)這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，在整合資源的過(guò)程中，在與政府及官員打交道的過(guò)程中，在幾十年的市場(chǎng)摸爬滾打中，形成的吃苦耐勞、堅(jiān)忍不拔的品質(zhì)及對(duì)市場(chǎng)天生靈敏的嗅覺(jué)和快速?zèng)Q策的能力，形成了家族企業(yè)的默會(huì)知識(shí)和慣例。作為接班人的李兆會(huì)，沒(méi)有長(zhǎng)期在父親身邊歷練，沒(méi)有對(duì)父親從底層創(chuàng)業(yè)的默會(huì)知識(shí)、慣例的模仿，僅僅把西方企業(yè)管理的知識(shí)運(yùn)用到大型家族企業(yè)，自然就把一個(gè)企業(yè)家的家族企業(yè)按照職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)代企業(yè)打理，傳承自然失敗。 大眾更為熟知的是李兆會(huì)200輛婚車迎娶明星車曉。這是只有富二代才能做出來(lái)的荒唐。一個(gè)具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家不會(huì)把創(chuàng)造的財(cái)富如此揮霍。 海鑫傳承的一個(gè)重要拐點(diǎn)是李兆會(huì)接班后把企業(yè)發(fā)展的重心從實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)向金融業(yè)。轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在海鑫實(shí)業(yè)入股民生銀行。從有關(guān)報(bào)道與分析可以看到，過(guò)去十年間，李兆會(huì)操盤的股權(quán)投資竟有超過(guò)40億元浮盈，僅民生銀行、興業(yè)證券兩項(xiàng)股權(quán)投資，獲利就在30億元以上。這與輿論中“炒股敗家”的說(shuō)法大相徑庭。據(jù)《新財(cái)富》雜志報(bào)道，A股市場(chǎng)已有40余位富二代成為上市公司董事長(zhǎng)。接班后脫離既定傳承軌道經(jīng)營(yíng)的案例不少，當(dāng)然，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，富二代接班進(jìn)一步放大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。李兆會(huì)就是在傳承鋼鐵產(chǎn)業(yè)后轉(zhuǎn)行并放大了風(fēng)險(xiǎn)，而不能平衡的接班人。但利弊得失無(wú)法說(shuō)清，現(xiàn)在得出“敗家”結(jié)論為時(shí)過(guò)早。 海鑫傳承給我們的啟迪有哪些？ 一是家企傳承要從娃娃抓起。據(jù)說(shuō)，當(dāng)李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠(chéng)便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)，頗有點(diǎn)過(guò)去宮中培養(yǎng)王子的味道。海鑫實(shí)業(yè)傳承失敗的主要原因是前期沒(méi)有很好的傳承計(jì)劃，李海倉(cāng)突然去世，加上家族成員沒(méi)有達(dá)成傳承共識(shí)，繼承人倉(cāng)促上陣，如此，海鑫遭到沉重的或毀滅性的打擊也是必然，堅(jiān)持10年破產(chǎn)也是難得。 其二，言傳身教重于海外讀書。其實(shí)，中國(guó)的家族企業(yè)創(chuàng)辦人非常重視對(duì)接班人的培養(yǎng)，特別是學(xué)校教育的培養(yǎng)，不惜重金把接班人送到海外貴族中學(xué)、知名大學(xué)學(xué)習(xí)。但是學(xué)校教育僅僅是傳承的第一步。因?yàn)閭鞒屑易迤髽I(yè)的本質(zhì)在于“行”，更需要“知行合一”。遺憾的是，意外發(fā)生了，李海倉(cāng)的意外死亡，沒(méi)有給李兆會(huì)“行”的時(shí)間、空間與踐行能力，而“行”的能力是需要長(zhǎng)期在基層、在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、在企業(yè)的各個(gè)職能部門歷練的。 其三，傳承不是從“1到n”，而是“從0到1”。也就是說(shuō)，家企傳承的是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神，是“從0到1”、從無(wú)到有，傳承的是財(cái)富、創(chuàng)造的是新的企業(yè)、新的技術(shù)、新的業(yè)態(tài)與新的商業(yè)模式?？梢哉f(shuō)，海鑫實(shí)業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)一定有家族企業(yè)傳承的問(wèn)題，也有鋼鐵市場(chǎng)“嚴(yán)寒”的縮影。這背后是整個(gè)中國(guó)家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題，從宏觀說(shuō)，民營(yíng)家族企業(yè)出生在中國(guó)本身就是悲劇，因?yàn)槟阒荒茉诘投水a(chǎn)業(yè)中求生存，只能在紅海廝殺，只能進(jìn)行瘋狂的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果很難把業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。 深入到家企內(nèi)部傳承，用硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人、《從0到1》的作者彼得·蒂爾的觀點(diǎn)說(shuō)，科學(xué)領(lǐng)域里有非常清晰的公式，你可以重復(fù)驗(yàn)證它，不管怎么算最后的結(jié)果都是一樣的。但創(chuàng)業(yè)不一樣，一家企業(yè)的模式只能成功一次。當(dāng)Facebook、Google、Microsoft成功后，你去復(fù)制它們的模式是永遠(yuǎn)不可能成功的，模仿它們的商業(yè)模式你得不到同樣的結(jié)果。而中國(guó)家族企業(yè)的傳承，傳承的是財(cái)富、是企業(yè)組織，只是從1到n，而不是從0到1。沒(méi)有創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、跨界發(fā)展，不探索新的商業(yè)模式，“敗家”是必然的，這既有家族企業(yè)內(nèi)部“敗家”的基因，更有紅海產(chǎn)業(yè)的血腥慘殺，更有中國(guó)人骨子里缺乏的創(chuàng)新精神。 其四，傳承計(jì)劃中要有傳承團(tuán)隊(duì)的打造。李兆會(huì)繼承了海鑫，但也是孤身一人繼承了海鑫，雖然財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)都在家族成員手中，但決策層與經(jīng)營(yíng)班子都不是自己打造的傳承團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。李兆會(huì)接管帥印后，趕走了“五叔”李天虎，重用與自己關(guān)系最近的“六叔”李文杰，并把海鑫集團(tuán)的實(shí)際控制權(quán)讓給了自己的妹妹李兆霞。為什么李兆會(huì)選擇的是“六叔”與妹妹，而不是“五叔”？這是因?yàn)椋说男袨槭黔h(huán)境和關(guān)系的產(chǎn)物。在接班過(guò)程中，不僅有父子兩代之間的關(guān)系，更有與繼承者同時(shí)代的，對(duì)他價(jià)值觀與情感生活產(chǎn)生影響的人，這些人在接班過(guò)程中或許作用更大，會(huì)超出當(dāng)事人的想象。 最后，逆境逆襲并非不可能。我們知道，硅谷是世界創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)之都，硅谷創(chuàng)新成功的一個(gè)充分要素就是鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、容忍失敗。但是，現(xiàn)實(shí)是中國(guó)人不寬容失敗、也不容忍失敗。其實(shí)，雖然海鑫實(shí)業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)，但不能說(shuō)李兆會(huì)就一定是敗家子。他接班太年輕，失手也還年輕。掌管一個(gè)百億資產(chǎn)、萬(wàn)人企業(yè)集團(tuán)的李兆會(huì)或許也是一個(gè)孩子，或許說(shuō)還在成熟的路上。多給一點(diǎn)時(shí)間，失敗者是可以逆襲的，巨人集團(tuán)史玉柱就是國(guó)人的榜樣。 甘德安，北京工業(yè)大學(xué)耿丹學(xué)院院長(zhǎng)、二級(jí)教授，著有《中國(guó)家族企業(yè)研究》《復(fù)雜性家族企業(yè)演化理論》等著作。endprint