做警惕的守望者

郭旦旦

高管經常因為業(yè)績好而得到晉升，所以大多數(shù)人比較擅長運營。一旦他們成為總裁或當上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業(yè)文化。這個問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。然而，警惕性高的領導者更易識別增長機遇

沒有哪個董事會或投資者愿意聽到某某領導者“忽視了警示信號”或者“錯過了良機”。從積極的方面講，警惕性高的領導者能搶在競爭對手之前發(fā)現(xiàn)機會和威脅。董事會不指望管理團隊有先見之明，但確實希望領導者能夠察覺出一切好事壞事的早期信號，并迅速作出反應。然而，反應遲鈍是很多領導者的常態(tài)。比如，孟山都公司的負責人始終沒有看到公眾對轉基因食品的抵制浪潮;最近的次貸危機也不是就這兩天才有的，而是在幾年前就有諸多的預警信號，只不過被大多數(shù)投行、抵押經紀人和評級機構忽視或淡化了。根據對140位企業(yè)戰(zhàn)略家的調查，有三分之二的人承認，他們的公司在過去的五年里被競爭對手至少“突襲”了三次。此外，97%的受訪者表示，他們公司沒有任何早期預警系統(tǒng)。

為了解決這種視野狹隘的問題，領導者需要培養(yǎng)的品質就是警惕，對周遭事物保持清醒的頭腦，極度好奇，對模棱兩可的信息追根究底。還有一種警惕類型就是尋找微弱、異常的信號。這能幫助企業(yè)識別新的增長機遇，并提前預測相關險情。這兩點應該是公司戰(zhàn)略風控系統(tǒng)中不可或缺的部分。而領導者警惕與否大大影響著組織的運作能力。根據我們對全球119家公司的調查，領導力驅動著整個公司的警惕性和觀察力。一個了不起的公司應該能夠搜集內外部的不同信息，并在管理層之間進行共享和分析;警惕的領導者能夠培養(yǎng)這種氣氛，投入大量的資源監(jiān)控周圍環(huán)境，并鼓勵一線員工及時反饋相關信息。

蝴蝶效應

全球的公司及領導者漸漸形成這樣一個共識：在如此復雜、瞬息萬變的世界中，重大的改變經常在不經意間就發(fā)生了。

英特爾的董事長安迪·格魯夫就敦促自己的公司，注意微妙但重大的跡象，因為看似不起眼的小事往往會引起導致整個公司的戰(zhàn)略轉變。格魯夫把外界的微妙信號比作初春的雪，而春雪總是從邊緣開始融化，它們暴露在空氣中的面積最大。通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇也指出，領導者必須時刻驚醒，什么事物或趨勢即將到來？不僅要注意競技場上的風云變化，也要注意競爭對手的動向，因為他們做的事情也許會對你造成毀滅性的的打擊。

自然界的“蝴蝶效應”是這樣的：一只蝴蝶偶爾振動翅膀，也會引起兩周后的龍卷風。商界也是如此。警惕的重要性大家都知道，很多管理學著作中也經常提到這一點，但付諸實踐的人很少。在我們的研究中，只有23%的高管對外界保持著好奇、警惕的態(tài)度。之所以出現(xiàn)這一現(xiàn)象，原因之一就是他們太專注于運作和執(zhí)行。一門心思扎在日常運營事務的領導者容易視野狹窄，一線員工也無法與之分享危險的信號或寶貴的機遇。一旦讓他們晉升到頂層，這種舊的習慣就會讓他們對突如其來的諸多狀況猝不及防，因為他們對事缺乏足夠的警惕。在內心深處，他們更喜歡日常運營的“安全區(qū)域”，而不愿意面對廣闊世界的不確定性。

警惕者們

丹麥的諾維信公司是全球領先的工業(yè)酶生產商，其總裁兼CEO 李斯閣就是警惕領導者的典型形象。他是生物學家出身，因此整個人都散發(fā)出一種別樣的好奇心。他經常出國旅行——有時到中國的老茶館里品茶，有時去亞馬遜熱帶雨林研究新型微生物，有時在印度的偏遠地區(qū)穿行。他在行業(yè)內外形成了龐大、深入的關系網，但他對公司其他員工的新思想非常開放。他是個很有耐心的傾聽者，喜歡深入挖掘事實的真相，鼓勵人們把不同意見都放在桌面上談。他表達自己觀點的時候，既信念堅定，又溫和謙恭。這就是商業(yè)顧問吉姆·柯林斯所說的第5級領導者的獨特品質。

李斯閣是罕見的矛盾結合體：他既關注短期結果，又具長遠眼光;他有深刻的歷史感和文化感，也對未來的機遇持樂觀態(tài)度;他熱衷于作出各種各樣的革新，同時恪守核心的原則和價值觀。整個諾維信公司都鼓勵這種好奇心，正如官網上表述的一樣：“我們培育創(chuàng)造力和勇氣，因為最偉大的想法都是出其不意的;對所有的機遇，我們必須時刻做好準備。我們好奇、迅速、進取，所以我們能以全新的角度看待事物，打破常規(guī)，擺脫束縛?！?/p>

組織既需要警惕型領導者，又需要卓越的運營人，但通常前者才是供不應求的。高管們經常因為業(yè)績好而得到晉升，所以大多數(shù)人比較擅長運營。一旦他們成為總裁或當上董事，就很少能保持警惕，也無心培育警惕的企業(yè)文化。這個問題在COO出身的CEO身上，尤其明顯。

警惕型領導者區(qū)別于只想極力做好運營的領導者，主要體現(xiàn)在三個方面：向外部聚焦，對不同的觀點持開放態(tài)度;獨具戰(zhàn)略遠見，喜歡深入探討;在企業(yè)內創(chuàng)建探索的文化氛圍，鼓勵他人追根究底。

通用電氣曾做過一項研究，它調查了高增長公司的高管層，結果驚訝地發(fā)現(xiàn)：他們都具有警惕型領導的特征。我們有理由相信，警惕性高的領導者更易識別增長機遇。

聚焦外部

為了深入地理解上述三種品質，我們不妨做更詳細的分析：哪些領導人擁有上述典型特征，暫時不具備的領導者又該如何培養(yǎng)出相關品質呢？

警惕型領導者的第一個特征就是有深深的好奇心以及前瞻性。他們的身邊總有一個聰明、靈活的管理團隊，這些人總是在尋找新的機會。我們還以諾維信為例，CEO李斯閣親自組建了一個團隊，不斷拓展工業(yè)酶的新途徑。當時，傳統(tǒng)牛仔服的清洗方法是加入大量的浮石，既耗時又傷衣服。后來，通過與行業(yè)合作伙伴，諾維信僅僅用了幾克的酶就代替了大量浮石。直到今天，所有的服裝生產商都在使用酶，已減少對衣物的磨損。

這家公司還獨具慧眼，它認識到：即使不經過蒸發(fā)過程，玉米顆粒也能轉化為酒精燃料——傳統(tǒng)上，要完成這種轉換必須將玉米顆粒中的淀粉蒸發(fā)出來。這種想法一直不被業(yè)界接受，大家覺得如此一來，生產成本就高了。但諾維信公司一直不理會別人的白眼，他們最終找到了一種解決方案，在不到一年半的時間里就建立起了一個新的市場。如今，這種轉換燃料的新方法，其效率大大超過傳統(tǒng)工藝。

這兩件事情看上去很小，實則給公司及整個行業(yè)都帶來了顛覆。

還有一個鮮為人知的例子：多年前比爾·蓋茨瀏覽谷歌網站時，他意外地看到，這家公司發(fā)布的招聘軟件工程師的要求，和其現(xiàn)有的商業(yè)模式并不一致。為了探究其深層含義，蓋茨發(fā)郵件把這件事情告訴了他的同事。他隱隱感覺到，這是谷歌即將進入桌面搜索領域的早期預警信號，可惜微軟公司的其他人并沒關注到這一新動向。

獨具慧眼

警惕型領導者對周圍新環(huán)境所發(fā)出的信號是非常具有想象力的。比如，一名外國CEO在得知中國申奧成功后，他立馬就考慮，這個事件對自己公司的鋼鐵和水泥供應會產生何種影響。美國強生為了鼓勵領導層培養(yǎng)自己的“遠見能力”，就創(chuàng)建了名為Framework的戰(zhàn)略規(guī)程，以時刻監(jiān)控保健行業(yè)的方方面面。強生的經理們不僅要關注市場和技術轉化，而且要留意醫(yī)療法規(guī)、保險覆蓋等，以及競爭對手的動向。從創(chuàng)可貼、止痛藥到隱形眼鏡市場，都不容忽視。要做到這一點除了需要忍受極大的不確定性，甚至還要接受悖論的困擾。

而為了激發(fā)經理們更深層次的思考，寶潔是這樣做的：他們組建了“鬼才訓練營”，把各部門經理從日常工作中剝離出來，讓他們思考新的、斷點式的商業(yè)模式，以期為公司做出重大貢獻。這些“準鬼才”們能快速想出某個創(chuàng)意的雛形，繼而想辦法讓它實現(xiàn)，并探索這個創(chuàng)意背后的意義，即這個新的商業(yè)模式是否具有魅力。

探索文化

最后，警惕的領導者必定也會在整個公司中孕育探索的文化。當?shù)轮輧x器的董事長、總裁兼CEO杰瑞·瓊金斯開始重塑公司的時候，他鼓勵上下在本公司工程師、學術界和其他公司尋求出色的創(chuàng)意。他們每周都召開了“創(chuàng)意之海”的見面會，討論新興的需求和前瞻的創(chuàng)新。后來，一群工程師發(fā)現(xiàn)了市場對手機電源管理芯片的需求，因為這種芯片可以為數(shù)碼照片、視頻、游戲和其他用電應用程序進行電能管理。于是，他們立志在一年內制造出能節(jié)電千倍的芯片。結果，真就成了。由此，這項創(chuàng)新技術使德州儀器成為手機技術的領頭羊。

警惕型領導者能夠創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境：在那里，員工需要不斷探索焦點領域外的未知世界。就像杰瑞·瓊金斯一樣，他千方百計想要聽到新的聲音。雖然說領導者有其要有警惕性，但實際上，公司上下都需要這種品質。這對全方位監(jiān)控公司外圍具有不可替代的作用：一線員工通常都深入在組織內部，所以更容易看到相關的信號。他們所洞察的一切都應該得到應有的認真對待，這對公司本身是有益無害的。

可樂悲劇

多年來，可口可樂的著名CEO羅伯特·古茲維塔個人始終保持了高度的警惕——他嚴格監(jiān)控競爭對手、政策法規(guī)、新興市場等，這些因素都塑造著其未來的商業(yè)環(huán)境。但因為這種警惕性只集中在CEO的辦公室，其他的人主要在負責運營的事情。古茲維塔意外死于肺癌之后，他的前兩任繼承人都沒有繼承到他的這種寶貴品質。這就導致公司對各種意外事件反應遲鈍，比如其軟飲料在比利時工廠遭污染事件，以及痛失研發(fā)咖啡和健康飲料的良機。當時，可口可樂美國分部的杰克·斯塔爾敦促CEO與星巴克合作，共同營銷星冰樂等產品，但可口可樂置若罔聞。據內部人士透露，這使得對手百事集團搶先一步，與星巴克達成了分銷協(xié)議。

還有一件事。早些年，印度環(huán)境與科學中心宣布可口可樂的碳酸飲料中殺蟲劑含量是安全標準的24倍。這家飲料巨頭面臨著潛在的信任危機，而且是在這樣一個至關重要的新興市場里——印度軟飲料一年的市場規(guī)模達到16億美元，其中可口可樂的市場份額為60%。按照《紐約時報》的報道，可口可樂在很大程度上照搬了危機管理教科書中的指導意見：先是在美國和印度成立對策小組，研究解決殺蟲劑丑聞牽扯到的技術、法律和公共關系方面的問題;此外，他們還委托第三方進行科學試驗，在結果公布前，無論輿論怎樣嘩然都始終保持緘默。

相反，如果當時執(zhí)掌權柄的是以為警惕的領導者，他就會關注出現(xiàn)這些問題的政治和文化背景。比如：軟飲料在多個印度邦被部分或完全禁售;有些政治領導人將這一事件視為煽動反西方情緒的機會;環(huán)保組織則利用這一丑聞積極宣揚全面禁用殺蟲劑的主張;還有文化方面的問題，沉默在印度通常被理解為認罪，企業(yè)在獨立調查數(shù)據出爐或提起法律訴訟前，保持“無可奉告”態(tài)度的西方式做法，在印度可行不通。

身先士卒

正如我們一直強調的，警惕性就是對相關信號的預測和反應能力。而這兩件事情的決定權都在高層，他們是所有見解的過濾器。其實，可口可樂的多位經理早就預測到了即將到來的健康和環(huán)境問題，也看到了新型飲料的機遇，但他們的建議并沒有受到高層的關注，高層都在忙著日常的運營。即使聰明如古茲維塔，他扮演著公司“守望者”的角色，也只是讓公司健康運轉了一段時間，而整個可口可樂還是相當脆弱的。這讓我們意識到了，我們需要的不是哪一個警惕的人，而是一個警惕的團隊。

從本質上講，行業(yè)的邊緣是個模糊且高風險的區(qū)域，鮮有逐鹿者。很少有人會勘察這一區(qū)域，除非高層領導支持并獎勵這樣的探索。關于領導力，最重要的方面就是獨具長遠的眼光，尊重事實，超越派系紛爭，敢于承擔風險，即使這樣的冒險會讓自己丟了飯碗。

可以看到，警惕性對識別增長和創(chuàng)新的機遇、及時發(fā)現(xiàn)隱患都是至關重要的。領導者是可以促進整個組織的警惕性的。在這樣一個劇烈變動、紛繁復雜的世界，除了領導者，誰能身先士卒？

來源：MIT Sloan