大資管時代商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

大資管時代商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

新疆財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院 朱強

在大資管時代背景下，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是其內(nèi)部因素和外部因素共同作用的結(jié)果。本文在Ginsberg提出的平衡型戰(zhàn)略變化模型(model for balanced strategic changes)框架下，得出利率市場化、金融脫媒(financial disintermediation)化、金融監(jiān)管政策、互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮、客戶理財需求、理財行業(yè)競爭格局六個方面是影響商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境變化因素；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)與管理模式、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、創(chuàng)新意識與經(jīng)營理念、人才儲備與團隊建設(shè)五個方面的不足是其內(nèi)部阻力因素。隨后，探討了商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本原則和策略選擇，以利于商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

大資管時代 商業(yè)銀行 理財業(yè)務(wù) 平衡性戰(zhàn)略變化模型

1 引言

伴隨著商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，其已經(jīng)成為國內(nèi)理財市場的中流砥柱。2013年9月，我國商業(yè)銀行正式開啟了理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的試點。隨后，各家商業(yè)銀行的理財管理計劃也開始逐步推出，其中工商銀行拔得頭彩，推出了理財管理計劃A款(編號ZHDY01)。由此商業(yè)銀行悄然步入大資管時代，理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)市場也催生出顯著的“鰱魚效應(yīng)”，一方面理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)行業(yè)將會百家爭鳴，另一方面存放在銀行的閑余資金將會分配到理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)市場，進而使商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為大勢所趨。

2 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力模型—平衡型戰(zhàn)略變化模型

平衡型戰(zhàn)略變化模型認為公司的戰(zhàn)略變化過程由外部變化壓力和內(nèi)部變化阻力的相互平衡決定?；诖?，就可以導(dǎo)出公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力模型。如圖1所示。

圖1 公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力模型

這個模型解釋了公司戰(zhàn)略變化動力的來源。由圖1可知外部環(huán)境變化引起了外部因素新狀態(tài)，其同時帶來了戰(zhàn)略變化的阻力、壓力。同理，內(nèi)部環(huán)境變化導(dǎo)致內(nèi)部因素新狀態(tài) 其也同時給戰(zhàn)略變化帶來了阻力、壓力。戰(zhàn)略變化的阻力、壓力的大小受到同因素的不同狀態(tài)和不同因素兩方面決定。阻力、壓力相互影響共同帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力。

3 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動因分析

基于這個模型，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境的分析必須從阻力、壓力兩個方向客觀分析其對商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所提出的內(nèi)在要求，而不能簡單的將一些因素的變化看成是商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的單向動力因素。

3.1 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外部動因分析

在Ginsberg提出的平衡型戰(zhàn)略變化模型框架下，得出利率市場化、金融脫媒化、金融監(jiān)管政策、互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮、客戶理財需求、理財行業(yè)競爭格局這六個方面是影響商業(yè)銀行理財戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的外部壓力因素。

(1)利率市場化動因：伴隨著我國利率市場化改革的不斷推進，商業(yè)銀行的獲利空間已經(jīng)被壓縮，從而將會使商業(yè)銀行陷入既要保證資本充足率又要資本收益率的兩難境地。在這種狀況下，商業(yè)銀行必須從絕大部分依靠存款和貸款的利率差額獲利轉(zhuǎn)移為中間業(yè)務(wù)和存貸業(yè)務(wù)并重的模式。因此必須大力發(fā)展商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)，并保證其可持續(xù)發(fā)展。然而要實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要推動商業(yè)銀行金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)的快速崛起。要實現(xiàn)商業(yè)銀行金融資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)的快速崛起，最重要的就是通過發(fā)展其理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，以開拓商業(yè)銀行的藍?！Y管業(yè)務(wù)。

(2)金融脫媒化動因：從《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》指出：到“十二五”規(guī)劃期終，社會直接融資的比重上升到15%以來，社會融資結(jié)構(gòu)的逐步改變，社會直接融資的需求的不斷增加，使得商業(yè)銀行受到金融脫媒化影響變得更加的顯著。其一方面由于投資者直接投資渠道的增加，使商業(yè)銀行傳統(tǒng)的存款資金來源大量的減少；另一方面由于商業(yè)銀行客戶開始在金融市場上直接融資，從而減少了對商業(yè)銀行貸款端的資金需求。這兩方面的挑戰(zhàn)將會削弱了其資金融通的地位和作用，使商業(yè)銀行可能“成為21世紀的恐龍”。因此在金融托媒化的大背景下，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)運營管理必須要因勢利導(dǎo)，從依靠“借錢賺錢“到“管錢賺錢”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，才能使商業(yè)銀行避害趨利，并進一步把自身的戰(zhàn)略目標定位為多元化、綜合化的金融控股集團，從而去打開理財資產(chǎn)管理的大門，在理財資產(chǎn)管理的王國中占據(jù)重要地位。

(3)金融監(jiān)管政策動因：2013年9月，中國銀行監(jiān)督委員會推出了實質(zhì)性的措施去促進商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)向理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這意味著商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)將會呈現(xiàn)出新的特點：不在保本保收益、去通道化，從而使商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)真正反映理財?shù)谋举|(zhì)，即資金供需雙方直接對接。其不僅與國務(wù)院發(fā)布的《國十條》提出的“盤活存量資金，用好增量資金”相對應(yīng)，而且有利于使商業(yè)銀行理財產(chǎn)品更好的服務(wù)于我國的實體經(jīng)濟，面對新的監(jiān)管環(huán)境：限制放寬、管制放松、風(fēng)險防控，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)一方面獲得了直接開展理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的機遇，另一方面商業(yè)銀行理財管理部門也面臨著投資和服務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)。

(4)互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮動因：互聯(lián)網(wǎng)金融是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)精神和傳統(tǒng)金融行業(yè)相結(jié)合的新興概念。2013年以來，騰訊、百度、阿里巴巴等新興的互聯(lián)網(wǎng)第三方金融力量在金融理財業(yè)務(wù)、結(jié)算支付業(yè)務(wù)這兩方面不斷推進，而正是這種狀況加快了商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的進程。因此商業(yè)銀行必須堅持互聯(lián)網(wǎng)思維，使其理財產(chǎn)品更加符合市場需求，實現(xiàn)商業(yè)銀行的理財服務(wù)電商化和理財產(chǎn)品標準化。

(5)客戶理財需求動因：根據(jù)波士頓咨詢公司公布的《2012年中國財富報告》，2012年中國擁有約73萬億元個人可投資資產(chǎn)，174萬戶高凈值居民家庭。伴隨著居民家庭財富的增加，居民的理財需求也逐步發(fā)生改變，比如在理財產(chǎn)品的安全性、收益性和流動性的需求上的不同，同時也不再單一的選擇銀行儲蓄，而是逐步向國債、股票、基金、保險、黃金等投資渠道轉(zhuǎn)變，對個性化的投資理財產(chǎn)品更加偏好。另外經(jīng)過十幾年的發(fā)展，投資者特別是高凈值的投資者風(fēng)險的承受能力得到逐步加強，表現(xiàn)為不再滿足低利率的儲蓄存款，而愿意承擔(dān)中等風(fēng)險及以上的高風(fēng)險，這將有利于商業(yè)銀行開展“不保本不保收益”的理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

(6)理財行業(yè)競爭格局動因：2012年8月～2013年10月證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會分別發(fā)布了一系列放松和拓寬證券公司、保險公司、商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的文件。同時我國目前大概有10萬億元的資產(chǎn)規(guī)模在資產(chǎn)管理市場上，但是其還不到我國個人可投資資產(chǎn)的10%，因此其發(fā)展的潛力十分巨大。另外，由于金融業(yè)的對外開放，諸如渣打銀行、花旗銀行等外資銀行業(yè)開始逐步進入中國。因此，對于中資銀行來說，外資銀行憑借綜合化的理財產(chǎn)品、豐富的投資理財經(jīng)驗和專業(yè)的金融人才團隊，使其在理財業(yè)務(wù)上具有明顯的優(yōu)勢。至此，國內(nèi)外各家金融機構(gòu)將會在潛力巨大的中國資產(chǎn)管理行業(yè)百家爭鳴，以迅速拓寬自己的市場。這必然會使理財行業(yè)競爭格局升級，進而加大商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力。

3.2 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)部阻力分析

在Ginsberg提出的平衡型戰(zhàn)略變化模型框架下：得出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式、組織結(jié)構(gòu)與管理模式、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、創(chuàng)新意識與經(jīng)營理念、人才儲備與團隊建設(shè)五個方面的不足是商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)部阻力因素。

(1)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式動因：隨著理財業(yè)務(wù)的逐步發(fā)展，理財產(chǎn)品的存量為32152只，理財產(chǎn)品的期限從每日都可以贖回到較長時間都有分布，理財產(chǎn)品類別也從簡單到逐步豐富。但是理財業(yè)務(wù)基本上還是停留在銷售基礎(chǔ)產(chǎn)品、增值傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，表現(xiàn)為理財產(chǎn)品在期限、類型和收益上的相似，其中有些與商業(yè)銀行零售部門的產(chǎn)品沒有多大區(qū)別，進一步表現(xiàn)為缺乏定制型產(chǎn)品、投資咨詢型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品。另外商業(yè)銀行只注重規(guī)模的擴大，而不注重目標客戶群體的細分。總之，其粗放式的經(jīng)營模式將會使商業(yè)銀行的客戶缺乏忠誠度，勢必會加大商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力。

(2)組織結(jié)構(gòu)與管理模式動因：商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)決定了商業(yè)銀行的組織管理模式。同時，商業(yè)銀行組織管理模式也反映了商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)。國內(nèi)商業(yè)銀行組織管理模式是金字塔狀的龐大銀行組織管理模式。因此商業(yè)銀行的各級理財部門也沿用了這種形式。其表現(xiàn)為商業(yè)銀行就是一個統(tǒng)一的法人，全國各地都有其分子機構(gòu)。然而由于商業(yè)銀行理財規(guī)模的逐步擴大，管理層級過多的不足也日益明顯，這勢必將會阻礙商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)向理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(3)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理動因：現(xiàn)有的商業(yè)銀行的風(fēng)險控制機制不是非常完善，在執(zhí)行時受到比較多的障礙影響。主要表現(xiàn)為不健全的業(yè)務(wù)規(guī)章制度、不足的內(nèi)部稽核制度、不完善的內(nèi)部相互制衡機制、不完善的內(nèi)部控制的綜合評價體系、不健全的應(yīng)急預(yù)案。同時商業(yè)銀行的風(fēng)險控制意識不足，對銀行內(nèi)部控制的認識的偏差也較大。另外，商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)也不是很完善，表現(xiàn)為管理層特別是分支行管理層權(quán)力過大，往往內(nèi)部控制不能起到約束作用。總之，目前商業(yè)銀行的內(nèi)部風(fēng)險控制制度無僅表現(xiàn)為制度設(shè)計層面不足，而且還表現(xiàn)在實際操作方面的不完善。這勢必給商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了巨大的阻力。

(4)創(chuàng)新意識與經(jīng)營理念動因：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟學(xué)認為，由于人們不能完全了解和掌握社會經(jīng)濟系統(tǒng)轉(zhuǎn)變的知識，使得社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的不確定性也相對的上升，另外人們的抵觸和反感情緒也會阻礙大范圍的社會經(jīng)濟制度改造運動。基于上述觀點，商業(yè)銀行的各級管理層、廣大員工抵觸和反感情緒將會極大地阻礙商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在絕大多數(shù)時候，我國的商業(yè)銀行在行業(yè)內(nèi)具有絕對的壟斷地位，從而使得商業(yè)銀行創(chuàng)新意識不明顯，表現(xiàn)為以產(chǎn)品為中心，在此基礎(chǔ)上去構(gòu)造服務(wù)體系。然而，近年來我國金融市場供求關(guān)系發(fā)生很大的改變。但部分商業(yè)銀行的經(jīng)營理念還是沒有發(fā)生完全的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為商業(yè)銀行的人員使用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段面對新的情況和解決新的問題。因此，商業(yè)銀行創(chuàng)新意識的缺乏，經(jīng)營理念的還沒有完全轉(zhuǎn)變的狀況將會不利于商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(5)人才儲備與團隊建設(shè)動因：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是企業(yè)人員的素質(zhì)與團隊的結(jié)構(gòu)。但是我國商業(yè)銀行仍然大量稀缺諸如在研發(fā)、營銷、財務(wù)、客服、信息技術(shù)系統(tǒng)管理和后勤等方面的新型專業(yè)化人才?！皯?yīng)該招錄的人員招不來，應(yīng)該退位的人員退不去”是我國商業(yè)銀行目前在人員結(jié)構(gòu)調(diào)整上特別大的阻力。因此，有必要把商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的人才儲備、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整提升到商業(yè)銀行的戰(zhàn)略層面上，進而使商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力降低。否則，不足的人才儲備、不完善的團隊建設(shè)必然將會引起商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終的失敗。

4 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本原則和策略選擇

4.1 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本原則

商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該堅持“以客戶為中心、以服務(wù)實體經(jīng)濟為目標、以結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心、以全方位、綜合化新型人才為保障”的基本原則。

(1)以客戶為中心。隨著金融市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，客戶逐步由被動選擇服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆x擇服務(wù)，因此商業(yè)銀行開展理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)必須擯棄過去“以推出產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營理念，開始堅持“以滿足客戶為中心”的理念。

(2)以服務(wù)實體經(jīng)濟為目標。新一屆中國政府試圖打造中國經(jīng)濟的升級版，其核心就是要促進實體經(jīng)濟的發(fā)展，表現(xiàn)在銀監(jiān)會正式啟動商業(yè)銀行開展理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的試點，其中一個重要目的就是使商業(yè)銀行能夠更好地為實體經(jīng)濟服務(wù)。換句話說就是商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須與我國目前的宏觀經(jīng)濟金融政策相符合。

(3)以結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心。結(jié)構(gòu)調(diào)整包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利結(jié)構(gòu)的調(diào)整。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整既要滿足客戶不同收益類型和投資期限的需求，還要從以前的“剛性兌付”、“保本保收益”轉(zhuǎn)變到“不保本保收益”上來。組織結(jié)構(gòu)著眼于“精簡”、“高效”的扁平化的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面著重推動銀行理財業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向標準化，繼而大力開展標準化的理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。盈利結(jié)構(gòu)著眼于由賺取存貸利差轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取理財資產(chǎn)管理費，以回歸理財?shù)谋举|(zhì)。

(4)以全方位、綜合化新型人才為保障。商業(yè)銀行理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)如果想要在百家爭鳴的資產(chǎn)管理行業(yè)做大變強，那么商業(yè)銀行必須把將來的發(fā)展重點定位在投研隊伍建設(shè)、銷售隊伍建設(shè)、運營支持隊伍建設(shè)上。人才是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵，因此能否擁有一流的人才，從根本上決定了理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的水平。因此只有加大對新型人才的培養(yǎng)，才能很好地實現(xiàn)商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4.2 商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略選擇

(1)樹立“成為綜合性或者專業(yè)化投資管理人，全面實現(xiàn)理財業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行若能夠認清將來資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展方向并在第一時間主動變革和創(chuàng)新，那么其一定能夠獲得最優(yōu)的長期收益。但是商業(yè)銀行若一味的選擇跟隨和模仿，那么其一定不能建立長期的競爭優(yōu)勢。一般而言，大型的商業(yè)銀行可以定位在綜合性的投資管理人，從而成為資產(chǎn)管理行業(yè)的領(lǐng)軍人。如果要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略定位，商業(yè)銀行必須同時注重理財產(chǎn)品的研發(fā)，銷售以及托管等業(yè)務(wù)，并且還要加強與證券公司、基金公司以及信托公司的合作，以主動拓展理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。中小型商業(yè)銀行可以定位在專業(yè)化的投資管理人，從而在理財資產(chǎn)管理市場上保持比較優(yōu)勢。如果要成為專業(yè)化的投資管理人，商業(yè)銀行就必須結(jié)合自身獨特的人員和技術(shù)優(yōu)勢，選擇一些特定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品進行重點的發(fā)展。

(2)推進體制創(chuàng)新，建立扁平化或者矩陣式的組織結(jié)構(gòu)和改善業(yè)務(wù)流程。商業(yè)銀行理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)最顯著的特點就是需要多個部門和多個不同專業(yè)的團隊的配合。因此商業(yè)銀行應(yīng)該從原來的大總行、大分行、小部門管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榇罂傂?、大部門、小分行模式。具體來說就是以業(yè)務(wù)大類為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)事業(yè)部為組織結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理，以提高經(jīng)營效率。同時按照“高效、精簡”和“滿足客戶的需求為原則”，改善商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程，從而明確各部門在理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中職責(zé)，以提高服務(wù)效率和經(jīng)營效益。具體而言，需要建立前臺以理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部為主體，形成強勢的營銷格局，中臺以理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)中心為主體，形成全方位服務(wù)的格局、后臺以理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的人力資源部、風(fēng)險控制部、資金管理部為主體，形成大管理的格局。

(3)推進產(chǎn)品創(chuàng)新，建立多樣化的產(chǎn)品體系。一般而言，理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)端的顧客個性化需求都比較明顯。因此商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)顧客個性化需求創(chuàng)新一批新產(chǎn)品，以解決目前商業(yè)銀行理財產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。商業(yè)銀行應(yīng)該加強客戶分層管理，對不同風(fēng)險承受能力的客戶引導(dǎo)到不同的服務(wù)部門，進而為不同的客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品。比如對風(fēng)險承受能較低的普通老百姓提供低風(fēng)險的理財產(chǎn)品；對于風(fēng)險承受力較高的高凈值顧客配置高風(fēng)險的理財產(chǎn)品。另外，由于不同金融組織提供的資管業(yè)務(wù)有各自的獨特性，商業(yè)銀行應(yīng)該與其他金融組織建立起合作共贏的機制，以產(chǎn)品定制和產(chǎn)品代銷等形式更好的滿足客戶的個性化需求。

(4)推進品牌建設(shè)，形成鮮明的品牌形象。伴隨著資管業(yè)務(wù)的試點，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)一方面面臨由類存款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲馁Y管業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，另一方面商業(yè)銀行也將面臨一場理財業(yè)務(wù)的品牌突圍戰(zhàn)。商業(yè)銀行的品牌建設(shè)要上升到一種服務(wù)模式創(chuàng)新的高度，其不僅僅限于某種理財產(chǎn)品，而應(yīng)該還包括客戶的細分、專業(yè)團隊的建設(shè)、投資能力的提升。比如，摩根大通憑借出色的投資管理能力吸引了大量投資者，進而樹立鮮明的品牌形象。因此商業(yè)銀行要推進品牌建設(shè)，要建立科學(xué)的品牌體系，使其一級品牌、二級品牌和三級品牌相互協(xié)調(diào)，另外商業(yè)銀行需要注重其品牌的獨創(chuàng)性，使其具有高辨識性的形象。

(5)推進人才培育，建立優(yōu)秀的資管團隊。商業(yè)銀行首先要培養(yǎng)強大的投資和研究隊伍。其應(yīng)該至少具備分析和研究國內(nèi)外資本金融市場的本領(lǐng)，以及熟練的運用資產(chǎn)定價模型對金融資產(chǎn)進行定價的能力。其次，商業(yè)銀行還要建立專業(yè)化的營銷隊伍。其應(yīng)該具備根據(jù)客戶的經(jīng)濟實力、流動性需求、風(fēng)險偏好等狀況進行定量和定性分析方面的能力。最后，商業(yè)銀行要建立強大的運營隊伍。其應(yīng)該至少包括資金核算、會計核算、風(fēng)險控制、法律合規(guī)和系統(tǒng)開發(fā)等人員?？傊挥猩虡I(yè)銀行擁有優(yōu)秀的投研隊伍、營銷隊伍以及運營隊伍，商業(yè)銀行理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)才能做大變強。

(6)推進信息披露機制建設(shè)，建立健全的風(fēng)險管理體系。良好的風(fēng)險管理能力是商業(yè)銀行資管業(yè)務(wù)健康發(fā)展的關(guān)鍵性因素。因此商業(yè)銀行一方面需要通過向客戶披露理財資金的管理、運作情況、風(fēng)險情況，進而形成外部風(fēng)險控制的約束力；另一方面需要根據(jù)理財資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的特點，專門制定相應(yīng)的風(fēng)險管理條例，同時與先進的現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)系統(tǒng)相結(jié)合，以形成高效、富有彈性的風(fēng)險管理體系。

(7)推進合規(guī)管理，把握“五個認識”。在中國，商業(yè)銀行資管的業(yè)務(wù)是一個新事物。因此銀行必須在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險管理兩個方面取得最佳的均衡。通過認識你的客戶、認識你的業(yè)務(wù)、認識你的風(fēng)險、認識你的對手、認識你自身，即“五個認識”。商業(yè)銀行應(yīng)該在“五個認識”的前提下，確定自身資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的風(fēng)險指標體系，以提高核心競爭力和服務(wù)實體經(jīng)濟為推動力，審慎開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，堅決不能觸犯違規(guī)的紅線。

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