項目管理知識領(lǐng)域發(fā)展分析

彭玉潔　趙謙

作者簡介：彭玉潔（1991-），女，中國石油大學（華東），碩士生在讀，研究方向：管理科學理論與應用。

趙謙（1992-），女，中國石油大學（華東），碩士生在讀，研究方向管理科學理論與應用。

摘要：文章以PMI的項目管理知識體系PMBOK為支撐，對項目管理知識體系進行了介紹?？偨Y(jié)介紹了啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組，以及十大項目管理知識領(lǐng)域進行介紹，在此基礎(chǔ)上對項目干系人管理理論進行了進一步的梳理。最后，對項目管理知識領(lǐng)域的發(fā)展進行了總結(jié)并提出了見解。

關(guān)鍵詞：PMBOK；項目知識領(lǐng)域；項目干系人管理

1.引言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)經(jīng)濟活動以項目形式的體現(xiàn)出來[1]，對這些項目的管理規(guī)劃，則要求更專業(yè)的知識支撐。故目前的項目管理知識不僅僅是應用于工程項目領(lǐng)域，而且越來越多地應用于其他的領(lǐng)域。項目管理知識理論體系研究也吸引了越來越多的學者。

目前國際上有多個極具影響力的項目管理專業(yè)協(xié)會及知識體系，其中影響最廣泛的有兩個：一是美國項目管理協(xié)會PMI，其項目管理知識體系是PMBOK；二是國際項目管理協(xié)會IPMA，其制定的知識體系是ICB。不同的項目管理陣營均為項目管理事業(yè)做出了卓越的貢獻，由于各項目管理協(xié)會的指導思想、研究重點和出發(fā)點不同，不同的項目管理知識體系在許多問題研究上存在著一定的差異[2]。雖然項目管理知識體系存在一定差異，毋庸置疑的是項目管理知識理論是從事項目管理活動的基石。

隨著項目管理研究的發(fā)展以及項目管理活動的需要，PMI項目管理知識體系中知識領(lǐng)域的劃分越來越細致，PMBOK的影響越來越廣泛，加深對PMBOK的認識與理解，對更好地掌握項目管理知識并應用于研究和實踐中十分重要。

2.項目管理知識體系理論框架

美國PMI標準委員會頒布的項目管理知識體系PMBOK，收錄了項目管理知識體系中被“普遍認可”為“良好做法”的那一部分內(nèi)容；同時，PMBOK還提供并推廣項目管理通用的專業(yè)詞匯，以便于項目管理概念的應用[3]。目前PMBOK第五版為最新版，相較于第四版的有多處變動，基本的定義變動不大，細節(jié)更新較多，對知識體系的劃分更加完善、細致，更加突出項目管理中各部分管理的重要性。

PMBOK中提出項目管理通過合理運用與整合47個項目管理過程得以實現(xiàn)，這47個過程可根據(jù)邏輯關(guān)系歸類成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組。這五大過程組間相互依賴、相互作用，既是項目全生命周期的階段劃分，也是在項目完成前，項目每個階段的項目管理活動都在重復的五種工作。但是各過程可能在同一過程組內(nèi)或跨越不同過程組相互作用，或者過程之間的相互作用因項目而異，并可能按或不按特定的順序進行。

除此之外，PMBOK將項目管理47個過程進一步劃分為不同的知識領(lǐng)域。從最初的6個知識領(lǐng)域拓展為9個，在PMI項目管理協(xié)會認識到項目干系人管理對項目成敗的重大作用后，擴充為現(xiàn)在的10個知識領(lǐng)域，分別是項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目采購管理、項目風險管理、項目干系人管理和綜合集成管理。

PMBOK中每個知識領(lǐng)域均是一套完整的概念、術(shù)語和活動的集合，它們聯(lián)合構(gòu)成某個專業(yè)領(lǐng)域、項目管理領(lǐng)域或其他特定領(lǐng)域。每個知識領(lǐng)域均獨立成章，這十大知識領(lǐng)域是PMBOK的核心所在，在項目管理中都十分重要，沒有哪個是可以忽略的，而項目干系人管理是第五版新增加的知識領(lǐng)域，這體現(xiàn)了其重要性的增加，對項目干系人管理的研究也是不斷加深的。

3.項目干系人管理

PMBOK第四版把“干系人管理”并入了“項目溝通管理”里，不能很好地突出干系人管理的重要性。故PMBOK第五版將原來的“項目溝通管理”知識領(lǐng)域一分為二，改為“項目溝通管理”和“干系人管理”兩個并列的知識領(lǐng)域，不但突出了干系人管理的重要性，更是完善了干系人管理知識體系。

3.1項目干系人識別

PMBOK中指出項目干系人包括所有項目團隊成員，以及組織內(nèi)部或外部與項目有利益關(guān)系的個人、群體或組織。廣泛意義上，工程項目干系人包括項目發(fā)起人、項目經(jīng)理及項目團隊、顧客或用戶、政府相關(guān)機構(gòu)、業(yè)主或資金提供方、貸款銀行、供應商、承包商、公共社團、班子成員及其家庭、相關(guān)市民、媒體，乃至整個社會等（其他項目相關(guān)人）[4]。

但是在進行項目管理時，為了更加易于進行干系人管理，一般會縮小“干系人”范圍，一般意義上的干系人指他們之間通過合同等方式構(gòu)成契約關(guān)系的組織或個人，主要有業(yè)主、咨詢機構(gòu)、設(shè)計公司、監(jiān)理公司、承包商、供應商、分包商等[5]。上述不同干系人在項目中的職責各不相同，并且會隨著項目生命周期的進展而產(chǎn)生變化。全面識別干系人并了解各干系人的職責、需求，能夠為項目干系人管理的進行打下堅實基礎(chǔ)。

3.2項目干系人管理研究現(xiàn)狀

Cleland[6]認為項目的成功與否與眾多干系人相關(guān)，又因他們需求與目標的差異性加大了項目實施的難度，所以進行項目干系人管理對項目成功具有不可忽視的影響。Kate Davis通過對文獻的梳理，得出項目干系人是項目成功與否的關(guān)鍵。項目干系人中的某些個人或群體，尤其是項目高級管理人員、項目核心團隊、項目接受者等利益相關(guān)者群體的識別、看法存在差異，會對項目管理的實施造成困難，對項目的成功造成阻礙，成為項目管理難題。

雖然隨著信息技術(shù)發(fā)展，社交網(wǎng)絡(luò)越來越發(fā)達，世界距離在縮短，許多技術(shù)難題、管理問題迎刃而解。隨著信息技術(shù)的發(fā)達與外包的盛行，以項目為中心的管理活動越來越多，正是在這個意義上，面向項目的項目干系人的協(xié)同管理與戰(zhàn)略合作尤為重要[7]。

紀建悅等人綜合契約理論和期望理論，分析了項目干系人影響項目型企業(yè)經(jīng)營績效的內(nèi)在機理，指出項目干系人滿足是在項目干系人與項目型企業(yè)經(jīng)營績效之間發(fā)揮作用的關(guān)鍵變量；并識別出影響項目型企業(yè)經(jīng)營績效的主要干系人是政府、債權(quán)人、員工和顧客，得出不同項目干系人對項目型企業(yè)經(jīng)營績效的影響不同的結(jié)論。

周福洲等人[8]從業(yè)主角度出發(fā)進行思考，就投資大、合作關(guān)系復雜的大型項目進行研究，認為項目參與各方之間很難就管理問題達成共識，故應該進行以業(yè)主為主體的干系人管理，綜合各項目干系人的管理目標，實現(xiàn)業(yè)主與各項目關(guān)系人的資源共享和優(yōu)勢互補。劉雋等人[9]通過對中型建設(shè)工程項目進行研究，得出項目的成功建設(shè)和盡早投入使用的關(guān)鍵是項目業(yè)主的項目管理水平和控制項目的能力。毋庸置疑，業(yè)主在項目管理中有著決定性的影響，故與業(yè)主的溝通，從業(yè)主角度出發(fā)進行管理是項目干系人管理中最關(guān)鍵的部分之一。

不同干系人間的協(xié)調(diào)管理很重要，影響干系人及干系人管理的諸多因素也是干系人管理中不可忽略的部分。故項目干系人管理的相關(guān)研究，除了對干系人的研究外，還有對其他非實體的研究。億元福等人[10]認為在項目知識應用前，知識應分配給需要知識的人。Moza等人從大型交通基礎(chǔ)設(shè)施項目入手，對項目管理實踐和利益相關(guān)者的影響進行研究，研究結(jié)果強調(diào)在項目干系人管理中需要改進、協(xié)調(diào)所有的利益相關(guān)者之間的溝通、決策和知識共享渠道，加大知識共享。另有，Ka Yan等人從超大型工程建設(shè)項目（MCP）的復雜和不確定的性質(zhì)出發(fā)進行研究，認為需要一個考慮國家、民族文化的有效的項目干系人管理方式，以滿足相互沖突的項目干系者的利益。

Olander等人提出用利害關(guān)系間映射的方法，連同功率/利益矩陣，用來確定利益相關(guān)者和他們的研究項目的影響，建立管理網(wǎng)絡(luò)。Ka Yan等人[11]則認為因超大型工程建設(shè)項目都受到該項目的所處國家情況影響，進行干系人管理時需要確定民族文化對各干系人的影響，故需要在此背景下建立項目干系人相互社交網(wǎng)絡(luò)，以便進行管理。

總的來說，項目干系人管理要識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織，并分析干系人對項目的期望和影響，使他們的目標能夠達到一致；同時，制定合適的管理策略，使管理過程中的信息、知識得到共享，有效調(diào)動干系人參與項目的決策和計劃的執(zhí)行。

項目干系人管理為支持項目利益，提供與項目干系人互動的可能，盡量減少各干系人間的分歧，或制定最令各干系人滿意的目標；同時使干系人參與在整個項目生命周期中，能夠與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，以幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，尤其是得到業(yè)主的認同與支持。干系人管理的整個過程就是促進干系人合理參與項目，達到關(guān)系人滿意，所以管理過程中應該把干系人滿意度作為一個關(guān)鍵的項目目標來進行管理。

4.結(jié)論

PMBOK注重項目管理規(guī)范性知識，強調(diào)專業(yè)知識、方法以及技術(shù)的介紹，并在不斷地完善知識體系，項目管理各個過程以及項目管理各個知識領(lǐng)域的細化趨勢明顯，但是各過程、知識領(lǐng)域在項目管理實際應用中均會有相互交疊以及相互作用。

干系人管理作為從項目管理溝通分離出來的新知識領(lǐng)域，是一個協(xié)調(diào)各項目干系人，促使他們盡量達成目標一致，支持項目利益，促使項目成功的過程。這個過程可以使用多種（溝通）方法，使項目干系人之間共享信息、知識。但是，由于項目一般均有大量干系人，信息、知識完全共享難度較大。另外，現(xiàn)在的研究大多是從哪些干系人對項目影響顯著角度切入，單獨對某個干系人（個人或群體）進行研究，不能包含干系人間的影響，除了PMBOK中提到的干系人登記冊等內(nèi)容，更是缺乏系統(tǒng)管理措施。

為了更好的將項目管理知識應用于實踐，融合于各種項目的管理之中，針對以上問題提出如下建議：①完善項目管理知識體系，細化知識結(jié)構(gòu)從具體著手，建立一套綜合專業(yè)實踐相結(jié)合的知識體系；②加深對項目影響顯著的干系人管理方法以及干系人間相互影響的研究；③加強對項目干系人管理的系統(tǒng)性研究，建立系統(tǒng)的管理框架。（作者單位：中國石油大學（華東））

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