關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的探討

王云生

摘要：資金管理是企業(yè)集團(tuán)管理的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強(qiáng)資金管理是保障企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定運(yùn)行與健康發(fā)展，優(yōu)化資源配置與實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的必要舉措。本文結(jié)合東方電氣集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特色，對(duì)如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)效益的合理平衡進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：資金管理；資金風(fēng)險(xiǎn)；資金集中管理

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著業(yè)務(wù)鏈條的延伸，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化，單體企業(yè)越來(lái)越多地發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理的復(fù)雜性與難度在不斷加大。在實(shí)踐中，以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理理念，逐漸被認(rèn)為是一種行之有效的管理方式，資金管理作為財(cái)務(wù)管理的中心，起著牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，更是企業(yè)管理的重中之重?，F(xiàn)結(jié)合中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東方電氣集團(tuán)”）實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就企業(yè)集團(tuán)如何有效加強(qiáng)資金管理進(jìn)行探討。

1.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

1.1有效的資金管理可以防范資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)常常成員單位多、管理級(jí)次長(zhǎng)、管理水平與企業(yè)規(guī)模參差不齊。如果企業(yè)集團(tuán)沒有集中統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)、運(yùn)作平臺(tái)和管理機(jī)制，資金風(fēng)險(xiǎn)容易被掩蓋或忽視，決策者難以及時(shí)、完整地掌握資金總體狀況，而一旦集中暴露時(shí)，常常到了難以挽回的程度，導(dǎo)致企業(yè)陷入資金困境甚至生存困境。強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理，有助于及時(shí)預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、管控資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.2有效的資金管理可以提高資金使用效率。美國(guó)哈佛大學(xué)教授哈維·萊賓斯坦（Harvey Leibenstein）在《效率配置和效率》一文中指出：大企業(yè)特別是壟斷性大企業(yè)，面臨外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力小，內(nèi)部組織層次多，機(jī)構(gòu)龐大，關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度安排往往出現(xiàn)內(nèi)在的弊端，使企業(yè)費(fèi)用最小化和利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置效率降低，也就是通常所說(shuō)的“大企業(yè)病”。

如集團(tuán)內(nèi)A企業(yè)資金富裕，B企業(yè)資金缺乏，若不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，一方面A企業(yè)大量資金閑置，另一方面B企業(yè)又通過(guò)銀行借入大量有息債務(wù)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，造成資金使用效率不高、資金成本增加。因此，從企業(yè)集團(tuán)層面，統(tǒng)籌建立一個(gè)有效的資金管理機(jī)制，可以提高資金使用效率。

1.3有效的資金管理可以提升企業(yè)集團(tuán)整體管理水平。資金管理，是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁和紐帶，可以通過(guò)滲入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，影響企業(yè)管理水平。如通過(guò)制定合理的資金支出計(jì)劃，對(duì)原材料采購(gòu)、日常費(fèi)用、固定資產(chǎn)投資等行為進(jìn)行引導(dǎo)和管控。特別是在資金緊張的情況下，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為更加精細(xì)化，資源配置更加合理化，引導(dǎo)企業(yè)從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)集團(tuán)整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的軟實(shí)力。

2.資金管理的目標(biāo)與重點(diǎn)對(duì)象

2.1資金管理的目標(biāo)。企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，長(zhǎng)期目標(biāo)是股東價(jià)值最大化。資金管理應(yīng)圍繞企業(yè)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)效益的合理平衡。

2.2資金管理的重點(diǎn)對(duì)象。資金管理的重點(diǎn)對(duì)象應(yīng)具有“金額大、彈性大、風(fēng)險(xiǎn)大、成效大”等特點(diǎn)，主要包括一定金額以上的企業(yè)融資、固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、存貨與應(yīng)收賬款、重大費(fèi)用支出等。

3.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要措施

3.1資金集中管理。資金集中管理，是通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中、信息集中、結(jié)算集中和融資業(yè)務(wù)集中等措施，提高資金使用效率，節(jié)約集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低企業(yè)資金成本，提升資金綜合效益。

東方電氣集團(tuán)采用的資金集中管理模式為：以集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)，全面清理下屬各成員企業(yè)銀行賬戶，對(duì)納入資金集中管理的銀行賬戶進(jìn)行每日歸集，逐步實(shí)現(xiàn)資金集中、信息集中、結(jié)算集中和融資業(yè)務(wù)集中。財(cái)務(wù)公司對(duì)集中起來(lái)的資金，以貸款的形式在企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行調(diào)劑。實(shí)踐表明，該模式可以為企業(yè)集團(tuán)節(jié)省可觀的財(cái)務(wù)費(fèi)用，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2資金預(yù)算管理。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益欠佳的情況下，資金預(yù)算尤為重要，加強(qiáng)資金收支的計(jì)劃性，量入為出，有利于保障企業(yè)資金鏈安全與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。

資金預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、薪酬預(yù)算等為基礎(chǔ)，開展資金預(yù)算編制、審定、執(zhí)行、監(jiān)測(cè)、分析、調(diào)整、考核與評(píng)價(jià)的一系列過(guò)程。編制資金預(yù)算時(shí)，需對(duì)資金的用途、金額、效益、回收期及與收入的匹配性等作出說(shuō)明；審定資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注短貸長(zhǎng)投、支出增長(zhǎng)過(guò)快、支出明顯不合理的項(xiàng)目；資金預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、監(jiān)測(cè)、分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果開展考核與評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，充分發(fā)揮資金預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的引領(lǐng)作用和對(duì)企業(yè)集團(tuán)的決策支撐作用。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)情況，選擇開展年度資金預(yù)算管理、月度資金預(yù)算管理、周資金預(yù)算管理。

3.3融資管理。作為企業(yè)集團(tuán)，通常具有較好的融資能力，而下屬的成員單位，特別是經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難的單位，往往面臨融資難、融資成本高的問(wèn)題。加強(qiáng)融資統(tǒng)籌管理，可以大大降低資金成本，提高融資效率，同時(shí)防止過(guò)度融資。

企業(yè)集團(tuán)融資管理有三種方式：一是依托財(cái)務(wù)公司資金集中管理平臺(tái)，開展資金余缺內(nèi)部調(diào)劑，提高資金利用效率，節(jié)約企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用；二是依托集團(tuán)公司的資信水平，通過(guò)資本市場(chǎng)為下屬成員企業(yè)融入大額低成本資金，如增發(fā)股票、發(fā)行債券等，東方電氣集團(tuán)于2011年5月11日發(fā)行50億元5年期中期票據(jù)，上市公司東方電氣股份有限公司于2014年7月10日發(fā)行40億元6年期可轉(zhuǎn)債，均為下屬子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與研發(fā)等融入了低成本的中長(zhǎng)期資金；三是子企業(yè)向商業(yè)銀行融資，但往往資金成本高，手續(xù)繁瑣，流程較長(zhǎng)。實(shí)踐表明，前兩種方式通過(guò)統(tǒng)籌融資安排，降低了企業(yè)集團(tuán)整體融資成本，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.4應(yīng)收款項(xiàng)與存貨管理。應(yīng)收款項(xiàng)（應(yīng)收賬款、長(zhǎng)期應(yīng)收款、預(yù)付款項(xiàng)）占用的資金和存貨占用的資金，簡(jiǎn)稱“兩金”。近年來(lái)，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，部分行業(yè)市場(chǎng)供需矛盾日益突出，應(yīng)收款項(xiàng)、存貨不斷增加，加劇了資金周轉(zhuǎn)壓力，加大了企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，兩金成為資金管理的重點(diǎn)對(duì)象。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年9月份，113家中央企業(yè)中企業(yè)“兩金”占整個(gè)流動(dòng)資產(chǎn)的比例已經(jīng)超過(guò)一半，達(dá)到51.7%。

開展應(yīng)收款項(xiàng)與存貨的管理，須設(shè)定目標(biāo)，明確責(zé)任、加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析，制定和落實(shí)方案。一是要根據(jù)行業(yè)對(duì)標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、合同訂單，制定合理的兩金占用水平指標(biāo)；二是明確責(zé)任部門與責(zé)任人，如各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，財(cái)務(wù)部門為歸口管理部門，其他相關(guān)部門為協(xié)同部門；三是開發(fā)兩金信息管理平臺(tái)，對(duì)兩金信息進(jìn)行及時(shí)采集，掌握兩金占用動(dòng)態(tài)；四是制定應(yīng)收款項(xiàng)催收與存貨清理專項(xiàng)方案，建立定性與定量考核機(jī)制，全面落實(shí)兩金管理政策，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。

4.小結(jié)

資金管理在企業(yè)集團(tuán)管理中具有核心重要地位，關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。資金管理的方式、重點(diǎn)因宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而變，因行業(yè)特點(diǎn)而變，因企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況而變，而資金管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)效益的合理平衡是不變的。（作者單位：中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司）

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