謝龍：棒球是一項長期事業(yè)

徐銥璟

MLB（美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟）中國代表處位于北京CBD地區(qū)，這里是全球排名第四昂貴的寫字樓區(qū)，NBA中國區(qū)總部也在同一棟寫字樓里。與其他體育聯(lián)盟進入中國所面對的情況有所不同，MLB做的是真正的“拓荒”。NBA不需要教中國人籃球怎么看、怎么打，他們要做的是讓中國觀眾為之瘋狂然后想辦法盈利，而MLB首先需要讓中國人知道棒球是什么。作為一項在美國擁有85億美元總產(chǎn)值的體育項目，棒球在中國卻是一項非常小眾的運動，能看懂的人都寥寥無幾，更別提商業(yè)價值。

在MLB中國區(qū)董事總經(jīng)理謝龍的辦公室里，除了棒球相關(guān)的物品，還陳設(shè)著一些頗有古韻的擺件。看書、逛博物館、古玩市場，這些業(yè)余愛好幫助他在繁忙工作中獲得內(nèi)在的平衡，甚至一些重大決策也是在博物館做出的，他說換一個環(huán)境，有助于換一種心境，換一個思路。

時尚先行：建立品牌情感鏈接

2009年，謝龍結(jié)束了國內(nèi)一家大企業(yè)的奧運事務(wù)管理工作，接掌MLB中國區(qū)的工作，首先面對的就是棒球被移出奧運會。在中國體育體制下，一切工作以奧運會為中心，不是奧運項目意味著將失去系統(tǒng)的資金和資源支持，這對一個原本就沒什么存在感的項目來說無疑是一個打擊。但謝龍很快意識到，失去了體制內(nèi)的支持也不完全是一件壞事，對于棒球這樣一個弱勢項目，不在奧運體系內(nèi)也就不用承載太多壓力，在發(fā)展初期能夠更多借助市場的力量成長，無形中給棒壘球項目的發(fā)展提供了一個窗口期。

假如把棒球看作一種商品，MLB就是這個品類中的全球領(lǐng)導(dǎo)品牌。現(xiàn)在，這個品牌要進入中國，如何打開這個全新的市場？謝龍認為，要讓受眾接受一個新的事物、新的品牌，首先要與其建立起情感上的鏈接。

MLB中國提出了“玩棒球，洋氣！”這個宣傳口號，而這個口號的最初版本很文藝，叫“揮享品質(zhì)生活”。“‘揮享品質(zhì)生活實際上代表了我們對棒球運動本身和粉絲人群的定位，他們是一群年輕時尚的中上階層人士，代表一種國際化的生活態(tài)度，求新、求洋、求變。但是這個表達不易于傳播，所以我們從這導(dǎo)出了‘玩棒球，洋氣！這樣一個大家能夠上口的表達方式。”謝龍認為，現(xiàn)在的傳播方式已經(jīng)不是品牌一廂情愿對著受眾喊話，品牌所傳達的信息必須讓粉絲和潛在粉絲認為這正是他們的想法才能被接受。“要建立聯(lián)接，我必須用你的語言，說你感興趣的話題，你才能聽懂?！卑羟虻姆劢z定位于年輕的中產(chǎn)階級群體，而年輕人與時尚、潮流之間有天然的鏈接，因此從時尚作為切入點不失為一個好的選擇。

2007年，MLB進入中國時就帶來了服飾等時尚線的周邊產(chǎn)品，特許產(chǎn)品銷售授權(quán)給了上海艾動實業(yè)有限公司。比起棒球賽事本身的推廣，MLB在時尚方面的推廣成果要出色許多。近兩年MLB的棒球帽、棒球服開始成為一種時尚潮流符號，出現(xiàn)在越來越多明星名人身上。MLB在全國已有超過300家專賣店，并且在加速擴張。品牌知名度提高無疑是好事，但略顯尷尬的是很多年輕人都知道MLB這個運動服飾品牌，卻不知道MLB是美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟。

對此，謝龍并不感到擔(dān)心，他認為消費者花幾百塊買一頂MLB的帽子，說明愿意為品牌溢價買單，那么他就會有興趣去了解品牌背后的東西，鏈接已經(jīng)建立起來，早晚他們會去消費棒球這項運動本身。

“我覺得這就像爬珠峰一樣，不管從南坡爬還是北坡爬，選擇合適的線路，最終還是要回歸到登頂?shù)谋举|(zhì)。我們從時尚切入，慢慢地賽事就要跟進，運動資產(chǎn)的核心進來以后，對時尚周邊產(chǎn)品來說反過來是一個促進，這是一個循環(huán)?！?/p>

雙線作戰(zhàn)：

培養(yǎng)粉絲基礎(chǔ)，打造“棒球姚明”

很多人會問，為何這么多年棒球在中國一直發(fā)展不起來？謝龍認為，首先一個客觀因素是由棒球這項運動的復(fù)雜程度決定的，棒球是一項需要專門場地和裝備的團體運動，并且規(guī)則十分復(fù)雜，相對較高的門檻加大了普及的難度。

其次，國內(nèi)缺乏相關(guān)的專業(yè)人才、專業(yè)媒體和真正懂棒球的媒體人，導(dǎo)致這項運動無法獲得專業(yè)、有效的傳播。“今天全中國的媒體中，能把棒球這事兒說清楚的人不超過5個，”謝龍說道。

而另一個非常關(guān)鍵的因素是中國還沒有出現(xiàn)一個劃時代的棒球巨星。即使是已經(jīng)有群眾基礎(chǔ)的運動，也需要有巨星誕生，跟粉絲基礎(chǔ)結(jié)合之后才能達到一個引爆點。比如，籃球有姚明，網(wǎng)球有李娜，臺球有丁俊暉，這三項運動在中國獲得突破性發(fā)展都是因為有巨星式代表人物產(chǎn)生，從而使市場進入歷史性的下一個階段，迎來高速增長。而這一點在其他國家的市場也是被反復(fù)證明的。

因此，對于棒球這項新興運動來說，MLB在中國需要“雙線作戰(zhàn)”，將培養(yǎng)粉絲基礎(chǔ)和打造巨星這兩件事同時進行。

在發(fā)展戰(zhàn)略上，謝龍把目光放在了下一代身上，從孩子抓起，布局校園。這恰好與今年兩會期間最新出臺的《中國足球改革與發(fā)展總體方案》中的導(dǎo)向不謀而合——無論足球還是棒球，不進校園就沒有未來。自2007年以來MLB在中國制定了以青少年棒球教育為主的長期發(fā)展策略，建立起小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)一條教育線，中間有MLB棒球發(fā)展中心承接，重點放在小學(xué)和大學(xué)兩端。

在小學(xué)，一方面通過全國青少年棒球推廣項目讓棒球進入小學(xué)體育課和課外活動，擴大群眾基礎(chǔ)。感興趣、有天賦的孩子可以進一步參加校隊，接受訓(xùn)練、參加比賽。另一方面，有意愿和能力在棒球方面有進一步發(fā)展的孩子，則由MLB棒球發(fā)展中心來承接，不僅接受專業(yè)的體育訓(xùn)練，還有高質(zhì)量的雙語文化課程，最優(yōu)秀的有機會走上職業(yè)棒球道路，其他孩子也有機會拿到國內(nèi)或者國外一流大學(xué)的獎學(xué)金。

未來的“棒球姚明”也將從這里產(chǎn)生。2015年，已經(jīng)有兩名來自MLB棒球發(fā)展中心的小球員出現(xiàn)在澳大利亞棒球聯(lián)盟冠軍隊的陣容名單中，為中國未來棒球巨星的誕生邁出了堅實的一步。

MLB從2010年進入大學(xué)校園，以社團俱樂部的模式發(fā)展，至今已覆蓋北上廣75所大學(xué)，影響上百萬大學(xué)生。棒球除了熱血和激情，還能為大學(xué)生帶來更多人生選擇。很多大學(xué)俱樂部的成員在畢業(yè)后將棒球帶到全國各地，據(jù)介紹，2014年已經(jīng)有大學(xué)畢業(yè)生用棒球來創(chuàng)業(yè)。他們就像撒播出去的種子，在各處生根開花結(jié)果，這樣的廣度和深度僅憑MLB中國辦公室7名成員是無法做到的，這也正是棒球走入校園的意義。

長期規(guī)劃，發(fā)展棒球產(chǎn)業(yè)鏈

可以看出，MLB在中國的發(fā)展思路是長線作戰(zhàn)，而目標則是打造以賽事為核心的棒球全價值產(chǎn)業(yè)鏈。棒球在美國是一個年產(chǎn)值將近100億美金的產(chǎn)業(yè)，核心是MLB旗下30支球隊的2433場賽事，圍繞這些賽事的電視轉(zhuǎn)播、特許商品銷售、游戲、電影、媒體、培訓(xùn)，乃至于棒球歷史研究、反興奮劑實驗室開發(fā)等等，林林總總組成了一個龐大而完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

謝龍認為，中國市場夠大，伴隨著粉絲的增長，賽事的引進，專業(yè)水平的提高，能夠形成一個產(chǎn)業(yè)，而這個產(chǎn)業(yè)最終將是由中國人自己來主導(dǎo)運營和發(fā)展的。“過去這個市場上推廣普及棒球的力量只有MLB一家，從去年開始已經(jīng)吸引到民間資本和社會主流精英的關(guān)注，停擺兩年的中國棒球聯(lián)賽得以恢復(fù)舉辦。這也符合我們的想法，發(fā)展一個以高水平專業(yè)賽事為核心的產(chǎn)業(yè)?！盡LB希望在中國棒球產(chǎn)業(yè)起步的階段就能夠進來，幫助這個產(chǎn)業(yè)有所發(fā)展，最終從中獲益。

籃球產(chǎn)業(yè)在中國的發(fā)展，從1979年NBA的華盛頓子彈隊第一次訪華到中國擁有自己成熟的CBA聯(lián)賽，前后經(jīng)歷了近30年。對于棒球的發(fā)展期，謝龍預(yù)計至少需要10到15年。 “我覺得棒球用不了那么長時間，一個是中國開放的程度和經(jīng)濟發(fā)展的狀態(tài)，另外一個是互聯(lián)網(wǎng)時代信息的傳播速度，所以在新的語境下，10到15年應(yīng)該可以看到?！?/p>

然而，帶給謝龍最大壓力的不是時間，而是變化。當前中國社會變化速度太快，也許今天你還在風(fēng)口上，明天風(fēng)就過去了，隨之而來的是浮躁和功利，人人都想在短時間內(nèi)看到效果。而MLB中國所做的事情卻如“十年樹木”般需要極大耐心和漫長時間才能看到收獲，如何保持平和的心態(tài)，把握住自己節(jié)奏的同時又能跟的上變化，成為一種巨大挑戰(zhàn)。這種外部環(huán)境和組織內(nèi)部戰(zhàn)略之間的拉扯張力，帶給謝龍及整個團隊焦躁感。

“我們總是講永遠不變的就是變化，但是在實際操作的層面不太容易進行策略性的變化。戰(zhàn)術(shù)上，能看到很多階段性的勝利，戰(zhàn)略上，能不能串聯(lián)起這些階段，對下一步進行鋪墊，產(chǎn)生更大更深遠的影響?！睘榱藨?yīng)對這種變化的壓力，謝龍和他的團隊采取了“搶跑”的策略。“變化的速度你永遠追不上，你必須搶在它前面一步，搶跑搶對了，證明你沒被落下?！?/p>

盡管如此，謝龍非常清楚，時代再浮躁，推廣和普及棒球這件事都不能急功近利?！叭说某砷L和影響力的發(fā)揮是需要時間的，我們是根植于長期規(guī)劃的角度來做的，所以，教育是我們的立身之本。這是一個滾雪球的過程，我們現(xiàn)在剛剛開始把這個雪球推起來?！?/p>