一路修正

馬蕾

攜程加大眾點(diǎn)評(píng)還不夠，攜車網(wǎng)想要構(gòu)筑車主、O2O電商平臺(tái)及服務(wù)商之間良性生態(tài)，做通這個(gè)模式。

攜車網(wǎng)CEO章正超沒料到“幸?！眮淼眠@么突然，以至于電話那端，他的聲音聽起來都帶著笑意。

4個(gè)月前的2014年5月，他和他的團(tuán)隊(duì)開始謀劃一個(gè)“大動(dòng)作”，想建立一個(gè)為汽車售后保養(yǎng)維修領(lǐng)域“攜程+大眾點(diǎn)評(píng)”的O2O平臺(tái)，要推出跨汽車品牌保養(yǎng)服務(wù)產(chǎn)品。

簡(jiǎn)單說，倘若A品牌和B品牌共用同一車型平臺(tái)，由于其骺保養(yǎng)零件通用，兩者的保養(yǎng)事實(shí)上可共用同一家4S店。章正超計(jì)劃找到這些4S店并聯(lián)合他們?cè)跀y車網(wǎng)推出跨品牌保養(yǎng)套餐，給車主提供低價(jià)格的原廠品質(zhì)保養(yǎng)產(chǎn)品，同時(shí)也把一些因品牌不同而“不可能”產(chǎn)生的客流帶入這些店面。

此前他的平臺(tái)通過網(wǎng)站、APP以及電話預(yù)約等方式為上海地區(qū)200多家4S店和6萬多車主提供服務(wù)和價(jià)格透明的售后服務(wù)預(yù)約、團(tuán)購(gòu)服務(wù)及事故車維修等產(chǎn)品。

質(zhì)疑聲從四面包圍過來，盡管2014年4月開始曝出的“零整比”事件，使公眾眼光開始向一些品牌令人咋舌的售后零件價(jià)格聚焦，廠家對(duì)經(jīng)銷商售后備件的壟斷也飽受詬病，但在大多數(shù)人眼里，章正超打破品牌界限依舊是在“偏上虎山行”。

他挑戰(zhàn)的是自2005年4月1日開始實(shí)行的《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》。這個(gè)《辦法》讓授權(quán)經(jīng)銷商和零部件供應(yīng)商都必須聽命于主機(jī)廠——供應(yīng)商不能將零部件提供給主機(jī)廠授權(quán)經(jīng)銷商以外的渠道，而經(jīng)銷商則不能私自采購(gòu)其他渠道的零部件——從而使普通品牌的消費(fèi)者常常在出了保修期后就逃離4S店，膽戰(zhàn)心驚地將自己的汽車交給路邊維修店或者汽配城，本質(zhì)上還是路邊店。

過去近十年里，盡管針對(duì)《辦法》的吐槽和修改《辦法》的呼聲從未止息，但彼時(shí)，仍沒有明確跡象預(yù)示會(huì)有實(shí)質(zhì)性改變發(fā)生。

章正超清楚，除了政策壁壘，橫亙于面前的攔路虎不止一個(gè)——因切割廠家利益“奶酪”，他無法獲得廠家支持，而一些品牌4S店即便看到商機(jī)，卻也因忌憚懸在頭上的“授權(quán)”二字而行事謹(jǐn)慎。但章篤信他所做的事情符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本準(zhǔn)則，他決定做了再說。

起初，之前合作甚篤的幾家4S店支持了他，“跨汽車品牌保養(yǎng)”也因此得以掛上攜車網(wǎng)的網(wǎng)站，但如章正超所料，整體進(jìn)展并不算順利，他和團(tuán)隊(duì)一路摸索著向前，打算走一步看一步，并不清楚一個(gè)可遇不可求的政策機(jī)遇正悄悄向他們靠近。

2014年6A，國(guó)家發(fā)改委和工商行政管理總局反壟斷有形之手開始向包括汽車業(yè)在內(nèi)的多領(lǐng)域揮舞，汽車后市場(chǎng)零部件價(jià)格歧高和渠道限制都因“壟斷”之嫌齊刷刷上了黑名單。曾作過媒體人的章正超敏感地意識(shí)到“情況有變”，他開始四處打探消息。

很快，汽車領(lǐng)域反壟斷高潮一波接一波襲來。7月，多家進(jìn)口或合資企業(yè)開始紛紛下調(diào)整車或售后保養(yǎng)價(jià)格。8月1日，國(guó)家工商管理總局更是宣布取消汽車品牌授權(quán)備案，對(duì)于《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》批判和呼吁修改的浪潮又一次涌來。

“天時(shí)”從天而降，章正超一些品牌4S店也在反壟斷大勢(shì)下打消了原來的顧慮，愿意加入到“跨品牌保養(yǎng)”業(yè)務(wù)中的4S店從最初幾家拓展至20多家，品牌也由最初的大眾拓展至奧迪、斯柯達(dá)、雪鐵龍等更多合作者。

8月27日，他在電話里對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》開玩笑稱，自己也因前瞻的戰(zhàn)略決策在公司“形象高大了不少”。但這一事件對(duì)章真正的意義在于——他對(duì)攜車網(wǎng)的商業(yè)模式及未來變得更加清晰了。

一塊難啃的骨頭

2011年年底，30歲的章正超決定籌辦攜車網(wǎng)。彼時(shí)，他是一家汽車產(chǎn)品雜志的副主編。某天，雜志刊登的一則寶馬三聯(lián)頁(yè)售后服務(wù)廣告如同傾桶而下的冰水讓他一激靈。

汽車廠商刊登售后廣告并不多見，章正超由此嗅到汽車售后領(lǐng)域的巨大商機(jī)，他決定離開媒體擁抱商業(yè)，用創(chuàng)業(yè)的方式給他此前9年輾轉(zhuǎn)的汽車職業(yè)生涯做注腳。

他曾是一心夢(mèng)想出國(guó)拿到三個(gè)offer卻遭拒簽的清華汽車工程系學(xué)生，第一次進(jìn)入汽車媒體時(shí)因“紅包”心生不安而“出走”為汽車公司的產(chǎn)品經(jīng)理，后被某初創(chuàng)汽車自主品牌派駐歐洲，因?yàn)楦械綗o力改變品牌局面而再度重返媒體。

6月5日，《汽車商業(yè)評(píng)論》記者在攜車網(wǎng)位于上海漕河涇開發(fā)區(qū)的辦公室第一次見到章正超。個(gè)子高高的他背著一個(gè)雙肩包走進(jìn)來，藍(lán)T恤、黑褲子，劉海垂下來半遮的額頭下是一張隨和的臉。

聊起來，能透過他均勻的語速，看到處女座的原則性和完美傾向、南方人的靈活與機(jī)智、創(chuàng)業(yè)者必備的冒險(xiǎn)精神和渴望站在聚光燈下的野心，以及骨子里流動(dòng)著的理想主義情結(jié)，似乎除了真實(shí)，這些特質(zhì)多少與他的面相不太相符。關(guān)于前者，章正超即使面對(duì)第一輪VC時(shí)也不愿為自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做太多粉飾，他直言相告，關(guān)于盈利模式自己并未完全想清楚。

事實(shí)上，從攜車網(wǎng)2012年初正式上線，從只想搭建售后服務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，到想做汽車后市場(chǎng)的“攜程和大眾點(diǎn)評(píng)”，再到謀求構(gòu)建車主、O2O運(yùn)營(yíng)平臺(tái)以及線下服務(wù)商之間的良性生態(tài)，章正超一路摸索和完善他的商業(yè)模式，修正著自己對(duì)于創(chuàng)業(yè)和商業(yè)的理解。

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，商業(yè)就是商業(yè)，容不得半點(diǎn)理想主義。

章正超選擇在上海創(chuàng)業(yè)時(shí)，長(zhǎng)三角地區(qū)的服務(wù)業(yè)O2O已經(jīng)盡顯它的優(yōu)勢(shì)，攜程網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等成功的O2O平臺(tái)也均以上海為根據(jù)地向全國(guó)探出觸角成為各自領(lǐng)域的“霸主”。大環(huán)境讓章正超決定從北京南下。

曾在PChome、籬笆網(wǎng)和齊家網(wǎng)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)的張錚被朋友介紹給章，倆人一拍即合，一個(gè)負(fù)責(zé)商業(yè)模式，一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)共同出資100萬元人民幣成為攜車網(wǎng)的合伙人。

彼時(shí)，規(guī)模數(shù)千億元并仍在持續(xù)增長(zhǎng)的汽車后市場(chǎng)已經(jīng)露出誘人的品相，業(yè)已成熟的電商模式在汽車售后領(lǐng)域剛剛露頭，一切看起來潛力無窮，攜車網(wǎng)迅速以4S店售后在線預(yù)約的業(yè)務(wù)模式一頭扎了進(jìn)去，并以為自己尋找到了一個(gè)有效的商業(yè)模式。

但很快，章正超發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。與服務(wù)相關(guān)的O2O業(yè)務(wù)并不易做，需要強(qiáng)有力的資源掌控能力和上下游運(yùn)營(yíng)能力，并努力實(shí)現(xiàn)上下游服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化以及支付閉環(huán)，還要從C端引導(dǎo)用戶習(xí)慣改變。endprint

“我們一開始想法非常單純，想做一個(gè)很好的數(shù)據(jù)庫(kù)，涵蓋所有車型的售后價(jià)格，通過查詢形成流量，后面再做一些消費(fèi)引導(dǎo)。但比起其他產(chǎn)業(yè)，汽車售后領(lǐng)域很不同，散亂、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)化。除了約束價(jià)格，還要約束服務(wù)，很難?！?/p>

兩年后，他向《汽車商業(yè)評(píng)論》回憶往事時(shí)稱，誘人的機(jī)會(huì)有時(shí)可能會(huì)是一個(gè)危險(xiǎn)的陷阱。“那么大的一個(gè)市場(chǎng)未被充分開發(fā)，它一定是塊超級(jí)難啃的骨頭?！?/p>

商業(yè)模式在哪里

但骨頭已經(jīng)含在嘴中，章正超不會(huì)輕易把它吐出來，他要堅(jiān)持下去，直到摸索到合適的模式。

到創(chuàng)業(yè)的第18個(gè)月時(shí)，初期投入的100萬元早已花完，隨后章正超和張錚又以股東借款的方式追加了幾十萬元投入，艱難地維持?jǐn)y車網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)。

章正超后來在一段自己寫的總結(jié)中曾如此反思：“關(guān)于最初4S店售后在線預(yù)約，這是一個(gè)需求，但不是剛性需求；我們也假設(shè)在用戶量成規(guī)模之后能夠有更強(qiáng)的話語權(quán)去向4S店要更低的折扣，并收取一定的費(fèi)用，但這是一個(gè)可怕的、令人麻醉的虛幻假設(shè)?！?/p>

這意味著復(fù)制已有行業(yè)成功模式的路被打上大大的叉號(hào)，攜車網(wǎng)要成功，必須發(fā)掘B端和C端各種細(xì)微需求并開發(fā)出適合的產(chǎn)品滿足這種需求。

但需求是什么，又通過什么方式去滿足？

章正超發(fā)現(xiàn)，對(duì)于消費(fèi)者而言，除了車子要做好保養(yǎng)、解決故障、修復(fù)傷痕、技術(shù)要好、配件要正宗外，還希望有好的服務(wù)體驗(yàn)，包括接待態(tài)度、溝通過程中的專業(yè)度和誠(chéng)信度、等待時(shí)間和時(shí)間段內(nèi)要享受的服務(wù)等，而后者更容易影響車主的滿意度。

他說：“這像極了長(zhǎng)期月嫂，不僅要伺候孩子（汽車）不哭不鬧長(zhǎng)得壯，也要伺候產(chǎn)婦（車主）營(yíng)養(yǎng)全面能下奶?！倍脩魧?duì)車沒修好的投訴極少，絕大部分的抱怨來自修車過程中不爽的體驗(yàn)，倘若汽車售后電商不能解決體驗(yàn)問題，就不能更好地將線下服務(wù)商和車主連接，商家利益受損，車主訴求未滿足，電商平臺(tái)也漸漸失去存在的意義。

于是建立車主、O2O運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、線下服務(wù)商之間良性生態(tài)的觀點(diǎn)被章正超提出，并強(qiáng)調(diào)攜車網(wǎng)“無論設(shè)計(jì)任何產(chǎn)品與體驗(yàn)環(huán)節(jié)，都要把車主利益和體驗(yàn)放在第一位，車主利益絕對(duì)不是追求價(jià)格最低，而是基于服務(wù)與體驗(yàn)的性價(jià)比”。

攜車網(wǎng)的變化開始出現(xiàn)，除了保養(yǎng)預(yù)約等產(chǎn)品依舊基于對(duì)4S店保養(yǎng)維修價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)之外，他們更多參與到與4S店的溝通中，當(dāng)4S店在地理位置、硬件設(shè)施等條件上存在短板時(shí)，建議他們標(biāo)注適當(dāng)優(yōu)惠彌補(bǔ)；為了讓用戶明確知道什么該修，什么不該修，修還是換，攜車網(wǎng)將店內(nèi)服務(wù)人員的誠(chéng)信度和自己的中立咨詢形成雙向約束，點(diǎn)評(píng)信息過程也變得透明化并具體到人。

在涉及亂加維修項(xiàng)目、誘導(dǎo)過度保養(yǎng)等問題上，則無條件地站在車主一方，建立與車主之間的信任關(guān)系，增加車主對(duì)攜車網(wǎng)的黏度。

優(yōu)惠券服務(wù)的推出則讓攜車網(wǎng)開始掌握部分用戶的支付渠道——在攜車網(wǎng)支付會(huì)獲得比4S店更優(yōu)惠的價(jià)格，前者賺取傭金，后者因此獲得更多用戶。

在對(duì)功能和產(chǎn)品的探索中，攜車網(wǎng)模式比起初看起來更加豐滿和符合商業(yè)邏輯，后來開發(fā)出的事故車維修用戶返利的產(chǎn)品則幫助攜車網(wǎng)打動(dòng)了VC，這筆幾百萬元人民幣的天使投資讓艱難前行的攜車網(wǎng)解了燃眉之急，最難熬的日子總算過去了。

2013年4月，章正超參加在上海舉行的一項(xiàng)創(chuàng)業(yè)比賽，因表現(xiàn)突出，他和他的攜車網(wǎng)開始被更多VC注意到，并獲得第一輪天使投資，2014年4月攜車網(wǎng)第二輪融資1000萬元人民幣到位。

這時(shí)，攜車網(wǎng)在上海簽約的4S店已達(dá)到200家，占上海地區(qū)總4S店數(shù)的1/3，所有簽約品牌的類型、價(jià)格、優(yōu)惠等都透明地顯示在攜車網(wǎng)網(wǎng)站和APP上，6萬多用戶通過在線或電話預(yù)約的方式獲得合適的售后保養(yǎng)或維修，并對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)做出點(diǎn)評(píng)。

此時(shí)，章正超卻決定慢下來。

向更深處挖掘

章正超并非不想將業(yè)務(wù)向更多4S店和更多的區(qū)域市場(chǎng)拓展，事實(shí)上，在早期攜車網(wǎng)的商務(wù)拓展上，他已顯示出他的開拓、溝通和說服能力——網(wǎng)站上線時(shí)涵蓋二三十個(gè)品牌的60多家4S店，有一半是章正超跑業(yè)務(wù)、見客戶、發(fā)傳單，一家家談來的。

但在這之前，他需要解決那個(gè)讓他一直苦惱的問題——與攜程網(wǎng)中酒店與客戶一次或幾次的弱關(guān)系不同，汽車用戶的保養(yǎng)維修很容易與4S店形成強(qiáng)關(guān)系，一旦兩者達(dá)成某種默契，只充當(dāng)了“擺渡”角色的攜車網(wǎng)很容易被雙方拋棄。這也是章正超一直聲稱自己的商業(yè)模式仍不完善的癥結(jié)所在。

對(duì)于希望構(gòu)筑車主、O2O電商平臺(tái)及服務(wù)商之間良性生態(tài)的章正超來說，他希望在當(dāng)下的規(guī)模中嘗試把各種合作深入下去，帶給4S店更多客戶量才能獲得更多話語權(quán)，也能因此通過更有吸引力的優(yōu)惠或服務(wù)黏住更多的用戶。

問題是，盡管圍繞在攜車網(wǎng)周圍的用戶已有6萬多，但平均到兩百多家店，也只有兩三百人，這個(gè)量無法跟4S店要到更多優(yōu)惠給用戶，于是他們考慮變換做法，把用戶和訂單量向少數(shù)店集中。

但問題又出現(xiàn)了，如果一個(gè)月有五千個(gè)訂單，按品牌和地域做除法后發(fā)現(xiàn)很難實(shí)現(xiàn)有效的集中，地域客觀存在，無法規(guī)避，于是就想盡量弱化品牌?？缙放票ｐB(yǎng)的構(gòu)思由此誕生。

對(duì)于章正超來說，與政策大勢(shì)的契合讓攜車網(wǎng)內(nèi)部士氣高漲，也讓他對(duì)于自己主導(dǎo)的商業(yè)模式創(chuàng)新有了更多的信心，但對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，思考和嘗試依舊在繼續(xù)。

為了吸引事故車借助攜車網(wǎng)平臺(tái)找到最終接單的4S店，維修返利仍在延續(xù)，在此基礎(chǔ)上，章正超又促成攜車與快的打車的合作，從今年9月起通過攜車網(wǎng)維修事故車的車主均可獲得兩張20元的打車券，作為出租車代步補(bǔ)貼。

上門保養(yǎng)的計(jì)劃也開始列入議事日程中，攜車網(wǎng)為此開始招聘自己的維修技師?！懊髦两?，我們認(rèn)為售后電商平臺(tái)完全輕資產(chǎn)模式會(huì)存在一些瓶頸，需要把業(yè)務(wù)做得稍微‘重一些，盡管需要此類服務(wù)的用戶量還相對(duì)較少，但我們希望以此作為業(yè)務(wù)優(yōu)化的嘗試?！?/p>

除了這些新的嘗試，章正超一直有一個(gè)未改的初衷，以數(shù)據(jù)來做核心驅(qū)動(dòng)。他認(rèn)為，自己的業(yè)務(wù)還是太偏向類似消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)，這樣的事情門檻和流程都過多。

章正超希望攜車網(wǎng)對(duì)用戶的指導(dǎo)價(jià)值不需大量的人力，也不完全依賴于電話咨詢，而是通過更多更大更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品來完成對(duì)用戶的消費(fèi)引導(dǎo)。他把希望寄托于張錚領(lǐng)銜的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并舍得在其中做出投入。

“核心數(shù)據(jù)上每一分積累都有價(jià)值，即使公司不行了，所有業(yè)務(wù)不行了，核心的數(shù)據(jù)依舊有變現(xiàn)能力。”他對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》說。

除了技術(shù)，攜車網(wǎng)另一塊大的投入在于針對(duì)C端的市場(chǎng)推廣，兩塊重投入的領(lǐng)域相對(duì)應(yīng)的也是團(tuán)隊(duì)人員最多的兩個(gè)部門。

攜車網(wǎng)位于上海漕河涇開發(fā)區(qū)的辦公室呈現(xiàn)出一副典型創(chuàng)業(yè)公司的圖景，空間狹小，卻充滿活力。公司已從最初的8個(gè)人拓展至30多人，《汽車商業(yè)評(píng)論》拜訪章正超時(shí)，他已經(jīng)租下同棟寫字樓的另幾間辦公室，并在籌劃裝修。30多人團(tuán)隊(duì)中呼叫中心有10人，市場(chǎng)部和技術(shù)部則占去剩余大半。技術(shù)部由張錚負(fù)責(zé)，C端的擴(kuò)展則占去章正超大部分精力。

起初，由于資金緊張，攜車網(wǎng)在C端的拓展成本都較低，他們學(xué)攜程，請(qǐng)學(xué)生在停車場(chǎng)發(fā)卡，用戶開什么品牌的車就會(huì)有針對(duì)性地告訴他攜車網(wǎng)有哪些優(yōu)惠；水軍也被雇傭過來在很多論壇、貼吧，海量宣傳攜車網(wǎng)的存在，手機(jī)APP也在這一階段上線。

第二輪融資后，資金壓力的矛盾退居其次，攜車網(wǎng)開始在大眾點(diǎn)評(píng)等網(wǎng)站購(gòu)買一些流量打廣告，章正超也鼓勵(lì)市場(chǎng)部的同事能夠策劃出更多有趣有效的推廣方案。

他鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工通過PPT演講PK的方式每月產(chǎn)生優(yōu)秀的跨部門協(xié)作案例?！案赣H節(jié)”送保養(yǎng)、利用模特迎賓服務(wù)的噱頭推廣跨品牌保養(yǎng)服務(wù)的活動(dòng)及改編《新京報(bào)》周迅大婚廣告并在微信朋友圈傳播等效果不錯(cuò)的方案都在這個(gè)背景下誕生。

盡管如此，比起資金短缺時(shí)的焦灼，管理有時(shí)候讓章正超感覺到更大壓力。“尤其遇到重要員工離職，巨糾結(jié)，除了會(huì)想由誰來補(bǔ)缺，還會(huì)想他為什么離職，會(huì)很自責(zé)，會(huì)反思自己哪里做得不好，讓員工不滿意?！?/p>

壓力大到不能承受時(shí)，章正超就去打游戲，幾個(gè)小時(shí)過去，又滿血復(fù)活?！皠?chuàng)業(yè)是一種樂趣，在某個(gè)時(shí)間段覺得很壓抑，很困惑，但當(dāng)你找到一個(gè)出口能夠突破的時(shí)候，就感覺往前邁了一大步?！?/p>

現(xiàn)在，章正超希望下一步早些到來。endprint